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Kundenrezension

am 19. September 2005
Warum sind Unternehmer fixiert auf das, was ihre Wettbewerber tun? Weil sie einer weit verbreiteten und simplen Logik folgen. Ihre Strategie umfasst das Beantworten von zwei Fragen: Ist die Branche, in der Geld verdient werden soll, attraktiv oder unattraktiv? Will ich mich innerhalb man sich innerhalb seiner - attraktiven - Branche als Kostenführer oder als Differenzierer aufstellen ? Dabei werden leichthin zwei Annahmen akzeptiert, die freilich weder für die Vergangenheit, noch gegenwärtig oder künftig einer Überprüfung durch die Forschung standhalten können. Erstens: Der Gewinn, den eine Branche erzielen kann, ist durch die strukturelle Bedingungen vorgegeben. Zweitens: Aufgabe der strategischen Ausrichtung ist es also lediglich, den vorgegebenen Gewinn der Branche zu den eigenen Gunsten zu verteilen. Strategie muss sich in dieser Sichtweise entscheiden: für Differenzierung oder für Kostenführerschaft.
Reneé Mauborgne und Chan Kim, Wissenschaftler an der französischen Management-Hochschule Insead, befreien in ihrem Buch die Strategie aus diesem Denkghetto. Ihre Forschungen widerlegen die so oberflächlichen wie gängigen Annahmen eindrucksvoll. Der Gewinn einer Branche ist nicht exogen bestimmt. Vielmehr schaf-fen es „Nutzeninnovatoren" ( Value Innovators , wohl zu unterscheiden von den Technik Innovatoren ), die Spielregeln der Branchen außer Kraft zu setzen. Neue Marktchancen würden aufgetan. Statt zu verteilen werde neu geschaffen. Dies erreichten Unternehmer, indem sie das vermeintliche Dilemma zwischen Differenzierung und Kostenführerschaft mit einem selbstbewußten So-wohl-Als-auch überwänden.
Die Autorenstellen ihre Forschung in sieben Kapiteln vor, illustriert mit vielen Beispielen. Zunächst präsentieren sie verschiedene Strategieparadigmen und deren Konsequenzen. Anschließend erläutern sie leicht verständlich die Werkzeuge, mit denen das neue Strategieverständnis anzuwenden ist. Diese Werkzeuge werden nun dann in ihrer Anwendung illustriert. Die Autoren entwerfen sechs strategische Schritte, welche die Spielregeln der Branche aushebeln. Ausführlich beschreiben be-schreiben sie die Chancen, die sich ergeben, wenn dem weit verbreiteten Unwesen der Segmentierung abgeschworen wird. Damit sich die „Innovation des Nutzens" auch in den Unternehmensgewinnen manifestiert, verweisen die Autoren auf erprobte Durchsetzungsschritte: zuerst Konzentration auf den innovative Nutzen, erst dann gilt es, die zum Preis passenden Kosten zu finden und dann die Kopierbarrieren gegen die Nachahmer zu errichten. Dies soll verhindern, dass falsche Entscheidungen die guten Ideen zugrunde richten.
Die folgenden Kapitel sind den Hürden gewidmet, die einer „Nutzeninnovation" intern im Unternehmen drohen. Wichtigste Erfolgsgarantie dafür, dass eine Strategie das Licht des Marktes erblickt, ist nach Mauborgen und Kim, daß sie verständlich, einfach und damit kommunizierbar ist. An der Strategie seien möglichst viele Führungskräfte zu beteiligen. Nicht alle Vorstellungen können berücksichtigt werden; daher brauche der Strategieprozess Fairness und Transparenz.
Die Autoren warnen eindrucksvoll davor, Strategieentwicklung und Mitarbeiterentwicklung als getrennte Professionen zu organisieren. Das Buch bietet Verantwortlichen für Strategie- und Führungskräfteentwicklung ein systematisches Vorgehen an, dass seine Praxis relevanz seit 5 Jahren nachgewiesen hat.
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