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Ich bin begeistert von diesem Buch aus 2 Perspektiven. Zum einen inhaltlich, da ich selbst in Sachen Veränderungsprozesse und Unternehmensorganisaiton engagiert bin und dem Autor in seiner Einladung nur folgen kann. Es wird Zeit, den Switch deutlich zu machen und von dirigistischer Organisations- und Demotivationsstruktur hin zu energetisierenden und vor allem lernenden und daher kontinuierlich steuerbaren Organisationsformen zu gelangen. Wer also Antworten darauf sucht, wie Unternehmen im 21. Jahrhundert - menschlich und erfolgreich - organisiert werden können, findet hier viel Gedankenfutter. Und das angenehm inhaltlich aufbereitret, wie der Titel schon sagt, Komplexes ist hier gar nicht so kompliziert sondern tauglich für Praktiker. Von einem Praktiker.
Die zweite Perspektive, die ich einnehme ist jene der Visualisiererin. Gern illustriere ich meine Charts und Unterlagen. Niels Pfläging hat sich von Jurgen Apello inspirieren lassen und seine Gedanken versinnbildlicht. und das auf eine so nette und eingängige Art und Weise wie der Vordenker und Grafikdesigner Jurgen Apello. Ich muss zugeben, das Buch davor von dem Autor, 12 Prinzipien des Führens oder so, stand unberührt in meinem Bücherregal. Dieses hier, "Organisation für Komplexität", nehme ich immer wieder zur Hand, lasse mich inspirieren und nutze es als Gegenüber für meine Überlegungen im Rahmen meiner Arbeit. Klasse! Danke!
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am 8. Juli 2014
leicht zu lesen und zu begreifen (wenn man die gleichen Standpunkte vertritt), aber manchmal macht es sich der Autor etwas zu leicht (z.b. bei der schwarz-weiß-Malerei über den X- und Y- Typ) und wird bisweilen etwas radikal; nach strikten Durchorganisieren des Buches würde man von einem ins andere extrem fallen. die "3 F's " (Facts / Fear / Force) sind abgrundtief böse, die angepriesenen "3 R's" (Relate / Repeat / Reframe) sind das allumfassende friedenbringende Nonplusultra ... ab und an drängte sich mir eine Art "Waldorfschulen-Bauchgefühl" auf, eine bessere Beschreibung fällt mir dazu nicht ein.
trotzdem 3 Sterne (weil die genau Mitte mit 2,5 nicht zu vergeben geht), das Buch sollte man auf sich wirken lassen, und beim Umsetzen, -d.h. beim Optimieren zum Besseren hin- einfach situationsabhängig wissen, wo man aufhören sollte; den einen Betriebsbereichen kann es nützen, den anderen Schaden; es hängt m.E. auch sehr davon ab, wie losgelöst und kreativ gearbeitet werden soll, kann und darf.
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am 12. März 2015
Zufriedenheit entsteht, wenn Erwartungen erfüllt oder übertroffen werden. Die zahlreichen sehr positiven Bewertungen des Buchs haben also zu hohen Erwartungen bei mir geführt. Um es kurz zu machen: Diese wurden nicht nur enttäuscht, sondern es ist es ein schlechter Geschmack entstanden, der so stark ist, dass ich meine Zeit in diese Bewertung investiere.

In den ersten beiden Kapiteln oder bis 36 Seiten zitiert Niels Pfläging seit Jahren Bekanntes aus der Organisationslehre. Das ist legitim, denn schließlich muss erst einmal ein Grundverständnis mit dem Leser herstellt werden. Kapitel 3 verspricht nun, das erste Kapitel mit Lösungen zu werden. Anstelle von „Top-Down-Anweisungen und Kontrolle“ sieht der Autor in „Selbstorganisation“ den Lösungsansatz für eine zukünftige Organisation.

Das ist jetzt erst einmal nicht zu beanstanden, würde er nicht eine Seite später fordern: „Erzeugen und nutzen Sie sozialen Druck“. Wie dieser Druck zu erzeugen ist, beschreibt Pfläging auch: Kleine Teams, gemeinsame Verantwortung für gemeinsame Ziele, Transparenz aller Informationen und Vergleich der Ergebnisse zwischen den Teams.“ Das ist jetzt aber heftig denke ich. „Wurde nicht Aldi schon vor 20 Jahren für so etwas an den Pranger gestellt“? Transparenz heißt ja wohl Transparenz der Leistung jedes Teammitglieds? Performancevergleich zwischen den Teams um den sozialen Druck zu erhöhen? Das ist hart. Vielleicht sollte sich der Autor mal ein paar ruhige Stunden nehmen und „Der Circle“ von Dave Eggers lesen? Dort wird das von Pfläging propagierte System vorgestellt.

Zugegeben, ab hier lese ich „kritisch“ und werde nicht nur auf Seite 92 bestätigt. „Transparenz sorgt für Ansporn, für ein gesundes Maß an Wettbewerb und sozialem Druck in Organisation und Teams.“ Und „Transparenz ist die neue Kontrolle.“ Weder lässt sich der Autor darüber aus, wann Druck im Team „ein gesundes Maß“ hat, noch wie reguliert werden kann, dass die Teams im Wettbewerb untereinander dieses Maß nicht überschreiten. Schweigen im Walde. Dafür führt der Autor im Design-Prinzip des von ihm propagierten Beta-Prinzips aus: „Vergütung nach dem Marktwert“ und „Ergebnisbeteiligung“. Upps.

Wie sozial kann ein Team sein, wenn die Menschen mit ihrem „Marktwert“ bezahlt werden und wie stabil kann eine Gruppe sein, in dem dieses Entlohnungskonzept herrscht. Ich kann mir die Dialoge in der Teamsitzung vorstellen. „Liebe Susanne, lieber Klaus, wie ihr wisst, gibt es eine Schwemme an neuen Betriebswirten, dadurch ist euer Marktwert leider gefallen, sicher habt ihr Verständnis dafür, dass es sich unser Team nicht leisten kann, euch über Marktwert zu entlohnen.“ „Schließlich sind wir transparent und stehen im Wettbewerb mit den anderen Teams.“ „Und letztlich ist es ja auch so, dass wir uns alle auf die Ergebnisbeteiligung freuen, die ihr uns aber mit euren hohen Löhnen versaut.“ Das Team beschließt deshalb, euch jeweils 500,-€ pro Monat weniger zu zahlen, denn das ist euer fairer Marktwert.“ Daraus antworten Susanne und Klaus dann sicher nicht: "Vielen Dank für den Hinweis, es motiviert mich total, wie sich hier alle um das Erreichen der Ziele Gedanken machen."

Was sonst noch besonders negativ auffällt sind die vielen Schwarz/Weiß-Vergleiche. Die lösen bei systemisch denkenden Menschen schon allein ein Gruseln aus. Bestes Beispiel ist der Organisationssystemvergleich auf Seite 111. Nun bin ich aber etwas sauer auf den Autor. So einfach kann er es sich jetzt doch nicht machen, will er irgendwie ernst genommen werden. Und warum gibt der Mann unter den Titel „Literaturempfehlungen“ seine eigenen Bücher an? Und warum fehlen oft Achsenbezeichnungen an Abbildungen?

Ganz zum Schluss auf der Rückseite lese ich noch die abgedruckten Rezessionen und ich frage mich, wie Harvard Businessmanger zu folgender Aussage kommt: „Respektlos demontiert Pfläging die klassische Lehre und bietet humorvoll schlüssige Alternativen.“ O.K. war das mit dem „Sozialen Druck“ und dem „Marktwert von Beschäftigten“ nur ein Scherz?

Wer sich weniger "humorvoll" mit Organisationsproblemen beschäftigten möchte und die Fachliteratur schon kennt, dem empfehle ich Dietrich Dörners „Logik des Misslingens“ und Gunter Duecks „schwarmdumm“. Beide regen zum Nachdenken an und führen wahrscheinlich eher zu Verbesserungen, als die im Buch vorgeschlagenen Lösungen.
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am 31. Januar 2015
Ich hatte mich leiten lassen durch die guten Bewertungen zu dem Buch, komme jedoch zu einem ganz anderen Ergebnis. Kurz die wesentlichen Punkte zu Inhalt, Schreibstil und Form.

- Der Ansatz ist in großen Teilen nicht nachvollziehbar und meiner Meinung nach schlicht unnütz für wirksame Organisationen. Resultat sind meiner Meinung nach orientierungslose Kleingruppen und nicht tragbare Redundanzen für ein Unternehmen. Das in einem derartig ungeordneten Umfeld die Motivation der Mitarbeiter gesteigert wird halte ich für eine nicht tragbare Behauptung.
- Das Buch besteht fast nur aus Überschriften, Schlagworten, Behauptungen. Rationale Belege, Beispiele aus Unternehmen, eingängige Beschreibungen fehlen komplett
- Die sich wiederholenden unnützen Grafiken versuchen das Buch künstlich aufzuwerten - ohne Erfolg

Damit komme ich zu meinem Gesamtfazit - und hier möchte ich mal ein rhetorisches Mittel benutzen, von dem das Buch selbst häufig Gebrauch macht: Wir nennen derlei Bücher unnötig.
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am 31. Dezember 2013
Das Buch ist kein normales Sachbuch, wie man es von den meisten Wirtschaftsbüchern kennt und erwartet. Das Format ist quadratisch und handlich im Gebrauch. Es besticht durch viele erklärende und eingängige Abbildungen und ist deshalb schnell und einfach zu lesen. Aufgebaut ist das Buch in 7 Kapitel, auf die ich nun gesondert eingehen werde.

Kapitel 1: Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation

Wir befinden uns derzeit in der tayloristischen Erfolgsfalle. Im Industriezeitalter war das Trennen zwischen Denken (Management) und dem Ausführen (Belegschaft) wertgenerierend. Heutzutage im Informationszeitalter, obwohl ich diesen Begriff gar nicht so mag, ist das nicht mehr der Fall. Nur wir kommen nicht davon los. Der Autor beschreibt die Wirkzusammenhänge. Ähnliches habe ich in meinem Rucksack meiner Reise des Verstehens ausgeführt.

Kapitel 2: Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat

Der Mensch rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wirtschaft wurde von Menschen für Menschen erfunden. Menschen sind grundsätzlich motiviert. Beispiele dafür finden wir in dem Ausleben der Hobbies in der Freizeit. Arbeit kann aber ebenso Spaß machen und sollte es auch.

Direkte Motivation der Mitarbeiter, wie es immer wieder in der Mainstreamliteratur als eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte propagiert wird, funktioniert nicht. Das Management sollte Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Mitarbeiter sich weiterhin motivieren können, denn sie sind an sich motiviert. Das Einzige was Führung direkt schaffen kann ist Demotivation.

Organisationen können dann Komplexität am besten handhaben, wenn sie aus Menschen mit unterschiedlichen Motiven und Präferenzen bestehen. An dieser Stelle kann man Bezug nehmen zum Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby, obwohl der Autor das hier nicht explizit ausführt. Daraus schlussfolgert er dass Einzelleistungen ein Mythos sind und rein gar nichts zur Gesamtleistung einer Organisation beitragen. Damit besitzen auch Einzelbeurteilungen und Einzelzielvereinbarungen eher einen demotivierenden und damit negativen Effekt. Es kommt also auf die Interaktion der Mitarbeiter untereinander an, nicht auf die einzelnen Leistungen dieser. Kommunikation ist wichtig.

Kapitel 3: Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation

Es geht in diesem Abschnitt des Buches um das Institutionalisieren von Teams in Organisationen und wie diese bestenfalls zusammenarbeiten sollten, um Komplexität zu handhaben. In den meisten Unternehmen wird ausschließlich über Hierarchien versucht eine Zusammenarbeit herzustellen. Dadurch aber wird die Umwelt des Unternehmens zu stark trivialisiert. Details zu diesen Ausführungen habe ich in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen aufgezeigt.

Ich bin mir nicht ganz sicher ob ich den Autor hier richtig verstehe. Aber ich verdamme Hierarchien nicht grundsätzlich. Eine Organisation bewegt sich zwischen den Polen Hierarchie und Heterarchie. Aber mehr dazu im oben angegebenen Post.

Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von Business Teams und stellt diese den herkömmlichen Abteilungen, wie sie in Organisationen vorzufinden sind, gegenüber. Im Kleinen können Business Teams alle Aufgaben der Organisation übernehmen. Abteilungen können dies nicht, da sie in der Regel eine Anhäufung von Experten zu einem jeweiligen Gebiet sind, beispielsweise in einer Vertriebsabteilung. Ich erkenne an dieser Stelle einige Parallelen zum Viable System Model von Stafford Beer, obwohl der Autor das nicht ausdrücklich formuliert.

In der Quintessenz geht es also in diesem Kapitel um eine dezentrale Ausrichtung einer Organisation mit dem Fokus Richtung Markt.

Kapitel 4: Organisationen als Systeme: Design für Komplexität

Am Anfang dieses Kapitels erläutert der Autor warum es irreführend und kontraproduktiv bezüglich des Umgangs mit Komplexität ist, eine Organisation als Pyramide zu sehen, an deren Spitze das Topmanagement sitzt. Denn sowohl das Interagieren von Menschen untereinander als auch die Wertschöpfung durch Arbeit geschieht auf vernetzte Art und Weise. Also sollte eine Organisation eher als Netzwerk denn als Hierarchie gesehen werden.

Darauf aufbauend wird mit dem Paradigma der althergebrachten Aufbau- und Ablauforganisation in Organisationen aufgeräumt. Diese können nämlich die Dynamik des Marktes nicht begegnen, da sie keinem schnellen und flexiblen Denken und Handeln zuträglich sind. Wahrgenommen wird in Marktnähe (Peripherie), entschieden aber stets im Zentrum beim Management. Dadurch werden Organisationen zu träge. Entscheidungen sollten stets dort gefällt werden wo in dem jeweiligen Kontext die größte Erfahrung, Wissen und Skills herrschen. Das ist nicht immer beim Topmanagement der Fall. Es wird in diesem Kontext wieder, wie auch im letzten Kapitel, pro Dezentralisierung argumentiert.

Und dann kommt der Hammer, da eines der Haupterkenntnisse für mich aus diesem Buch. Alleine dieser Satz rechtfertigt den Kauf des Buches.

Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg.

Mit dieser Erkenntnis wird jedes Herumdoktern an Kultur ad absurdum geführt. Es macht schlichtweg keinen Sinn. Jedes Unternehmen hat die Kultur, die es verdient. Ein Beobachten der Kultur ist angebracht, da daraus Erkenntnisse für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gezogen werden können.

Kapitel 5: Dynamikrobuste Netzwerke für alle: so wird’s gemacht

In diesem Kapitel nutzt der Autor Erkenntnisse der ersten Kapitel, um eine komplexitätshandhabende Organisation aufzubauen. Klar ist, dass eine solche Organisation netzwerkartig aufgebaut sein muss, die vom Markt her gesteuert wird. Dadurch wird eine Marktausrichtung der Organisation manifestiert, die heute in den meisten Unternehmen nicht zu beobachten ist, da diese durch aufgesetzte starre Strukturen und Prozesse “in ihrem eigenen Saft schmorren” und sich größtenteils nur mit sich selber beschäftigen.

Der Autor benennt einige konkrete Schritte, die aus meiner Sicht klar und sauber hergeleitet sind. Für Details zu diesen Schritten kann ich Ihnen das Buch nur wärmstens empfehlen, aber nicht nur dafür.

Kapitel 6: Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht

Aufbauend auf Kapitel 5 und wiederum die Erkenntnisse der ersten 4 Kapitel nutzend wird nun aufgezeigt, wie einer komplexitätshandhabenden Organisation Leben eingehaucht werden kann.

Es geht um Führung.

Der rote Faden des Buches ist vom Autor für mich sehr klar und prägnant herausgearbeitet worden. Die Kapitel 1 bis 4 sensibilisieren für Komplexität und räumen mit einigen grundsätzlichen Paradigmen in diesem Kontext auf. Im Kapitel 5 werden Schritte benannt, eine komplexitätshandhabende Organisation zu institutionalisieren. In diesem Kapitel wird herausgearbeitet, was notwendig ist, solch eine Organisation nachhaltig am Leben zu erhalten.

Genial!

Führung im Rahmen von Komplexität bedeutet nicht Arbeit am Menschen sondern Arbeit am System. Was bedeutet das? Führung ist nicht gleichzusetzen mit Steuerung. Wir haben bereits im Rahmen des vierten Kapitels wahrgenommen, dass Steuerung durch den Markt geschieht und man dieser aus dem Inneren der Organisation nicht im Wege stehen sollte. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass eine Organisation sich auf Gedeih und Verderb dem Markt ausliefern sollte. Eine Organisation sollte auch zu gewissen Zeiten den Markt gestalten. Das lese ich aber so explizit nicht aus den Zeilen des Buches heraus. Aber vielleicht ist es dass was der Autor mit “Spürbar-Machen des Marktzuges” meint.

Die Interessen aller Anspruchsgruppen einer Organisation müssen als Wirknetz verstanden werden, da diese untereinander abhängig sind. Erfolg in diesem Sinne ist weder ein Nullsummenspiel noch ist es Win-Win. Wir bewegen uns hier also wieder einmal wie so oft zwischen den Polen.

Kapitel 7: Stecken bleiben oder transformieren

In diesem Kapitel zeigt der Autor unter anderem auf, warum viele der Unternehmen (alte und junge) heute immer noch in dem tayloristischen Organisationsmodell stecken und dort nur schwer herauskommen. Nur die Erfolgsfalle des Industrialisierungszeitalters, wie oben angesprochen, kann nicht der alleinige Grund dafür sein, insbesondere nicht für Unternehmen, die in der heutigen Zeit entstehen.

Diese Unternehmen, die heutzutage als Start-Ups gegründet werden und wurden und in ihrer Anfangszeit sehr erfolgreich waren, kommen fast alle in den Modus Taylorismus hinein. Den Grund dafür nennt der Autor Seitenwindanfälligkeit. Die meisten dieser Unternehmen haben kein Wissen darüber, was sie in der Phase des Start-Ups erfolgreich macht bzw. gemacht hat. Dann kommt die Dynamik des Marktes ins Spiel und dieser wird mit Bürokratismus (Einführen von inflexiblen nicht mehr wertgenerierenden Prozessen, Regeln, Strukturen und Verantwortlichkeiten) begegnet. Der Samen für Taylorismus ist damit gelegt und kann gedeihen. Ich habe selber einige dieser Beispiele hautnah und live miterlebt.

Fazit

Das Buch ist unbedingt lesenswert, und zwar nicht nur für Manager und Führungskräfte, sondern für alle Menschen, die in Organisationen tätig sind.

Leider erkennt man, wenn man das Gelesene ausreichend reflektiert, dass sehr viele Prozesse, Regeln und Strukturen in heutigen Organisationen so ausgerichtet sind, dass Komplexität nicht gehandhabt werden kann. Das ist wohl auch der Grund, warum Komplexität als Feind und nicht als Freund gesehen wird. Dabei liegt es gar nicht an der Komplexität an sich, sondern an uns Menschen.

Dieses Buch kann aus meiner Sicht ein großes Stück Erleuchtung in diese Richtung bringen.
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Hatte vor einiger Zeit das Glück, Niels Pfläging live auf der Bühne zu erleben. Und danach las ich mich in seine bis dahin erschienenen Bücher hinein.
in extenso :) SEHR ausführlich, sehr umfangreich, wunderbar wenn Sie sich wirklich darin vertiefen und die Hintergründe erfahren wollen, auf denen er seine Strategien basiert. Doch nun bringt er dieses farbig-bunte, wertige Deluxe-"Büchlein" auf den Markt. Und setzt darin um, was er stets fordert:
Einfachheit!

Grundsätzlich sind die Themen die selben, jedoch viel komprimierter und wunderbar illustriert mit Handzeichnungen, KaGas, etc. Schon alleine diese anregende Veranschaulichung macht Lust, in die Materie einzutauchen.

Inhaltlich zeigt Pfläging zuerst auf, warum wir heute in einer stets an Komplexität wachsenden Umgebung NICHT mehr MANAGEN sollten und können. Frederick Taylors Zeiten sind passé.
Es gibt nicht die FAULEN und die FLEISSIGEN Mitarbeiter (X/Y nach McGregor)
Er nennt diese alte denke "ALPHA"
und bezeichnet seinen Zugang der Netzwerk-orientierten Organisation folglich als "BETA"

Vor allem geht es ihm darum, nicht 100 000 Regeln und Unterregeln für jede einzelne mögliche Situation zu definieren, sondern vielmehr EINFACHE sinnvolle Prinzipien fest zu legen, die den Weg in eine Richtung weisen.

12 Gesetze für komplex robuste Führung&Organisation sind in seiner Beta-Welt
1) Handlungsfreiheit - Sinnkoppelung
2) Verantwortung - Zellen
3) Leadership - Führung
4) Leistungsklima - Ergebniskultur
5) Erfolg - Passgenauigkeit
6) Transparenz - Intelligenzfluss
7) Orientierung - Relative Ziele
8) Anerkennung - Teilhabe
9) Geistesgegenwart - Vorbereitung
10) Entscheidung - Konsequenz
11) Ressourceneinsatz - Zweckdienlichkeit
12) Koordination - Marktdynamik

Wenn Sie jetzt NOCH nicht wissen was mit all dem gemeint ist, wunderbar, investieren Sie und lassen sich von diesem Werk, seinen Bilder und seine leicht lesbaren Texte eines "eigentlich" komplexen Themas zum Lesen verführen.

Sie wollen MEHR? Niels Pfläging ist in Kürze bei mir im LernenDerZukunft.com Expertentalk zu Gast freu mich schon, das wird spannend!
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am 14. November 2014
Drei Gründe, warum man dieses Buch lesen sollte:

1) Effizienz. Traditionelle Sachbücher enthalten viel Text, was mit der dazugehörigen Lesezeit einhergeht. Dies Buch hat ein ausgewogenes Verhältnis von Text zu Grafik und ist in Summe in weniger Zeit zu konsumieren als 140 Seiten Bleiwüste.

2) Ästhetik. Das Buch ist eine Augenweide. Man sieht vor seinem inneren Auge Niels Pfläging an seinem Flipchart herumspringen, Kreise und Pfeile malend und dabei seine Ideen erläuternd.

3) Inhalt. Die meisten Berufstätigen haben viel Erfahrung darin, das zu tun, was sie tun, aber wenig Erfahrung darin, das zu verändern, was sie tun. Es geht darum, sein Verhalten in Organisationen zu ändern, um der zunehmenden Komplexität gerecht zu werden. Dafür braucht es externen Input von Menschen mit Veränderungskompetenz. Niels Pfläging ist ein solcher und leistet mit diesem Buch einen wichtigen Beitrag für die Gesellschaft von morgen.
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am 2. Januar 2014
Mein Freund und Kollege Niels Pfläging hat noch kurz vor Weihnachten 2013 sein viertes Buch (selber) herausgebracht. Der gerade mal 100 Seiten starke Ratgeber im Quadrat-Format basiert auf einem auf Slideshare veröffentlichten Whitepaper von 2012, an dem auch ich mitwirken durfte. Der immense Erfolg im Internet hat Niels veranlasst, das Paper mit einigen frischen Gedanken zu erweitern und in gedruckter Form bereitzustellen. Eine gute Entscheidung, wie ich finde.

Ein Buch für Nichtleser, wie er es selber nennt. Und tatsächlich: sowohl für Neulinge, die in die Denkwelt von Beta-Organisationen einsteigen wollen als auch für Schwarze-Pisten-Fahrer, die sich von der Kompaktheit herausgefordert fühlen möchten, dürfte es geeignet sein. Für mich ist schon nach 2 Wochen zum kleinen Nachschlagewerk geworden, um eigene Gedanken und Erlebnisse zu reflektieren.
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am 10. Mai 2014
Die kurze Leseprobe mit den Bildern hat mich neugierig gemacht. Leider war diese zu kurz, sonst hätte man bereits da schon erkannt, dass sich vieles wiederholt. Auch die vielen positiven Kritiken haben mich leider dazu hingerissen, das Buch zu kaufen. Der Inhalt lässt sich aber knapp in einem Satz wiedergeben: In dem Buch geht es schlicht und ergreifend um die Abwendung der Hierarchie und die Hinwendung zur Heterarchie aus systemtheoretischer Sicht. Das eine nennt der Autor halt Alpha und das andere Beta. Zur Verdeutlichung wird hier mit der Zellenanalogie gearbeitet. Das war es aber auch schon. Vorteile des Buches sind der niedrige Preis und die netten Zeichnungen. Als sehr großer Nachteil ist die hohe Theorielastigkeit ohne Praxisbeispiele zu nennen. Das Ganze wird dann ständig auf der Theorieebene wiederholt. Ich wundere mich, weshalb die vielen Kritiker dieses Buch so feiern, als ob das alte Rad der Führungsmoderne gerade neu erfunden wurde. Um das Systemdenken in flachen Hierarchien kennen zu lernen, gibt es eine Menge bessere Bücher mit mehr Anwendungsbezug.
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am 2. Januar 2014
Niels Pfläging fasst hier in eingängiger und sprachlich radikaler Weise das zusammen, was Menschen, die in Organisationen Einfluss nehmen wollen, über Komplexität, Organisationsdynamik und Führung in Ungewissheit mal wissen müssten.

Dabei liegt die Wirkung des Buches in der Präsentation; der Autor bringt die systemisch- konstruktivistische Sicht auf Führung & Management so auf den Punkt, dass ich mich fast nach jeder Seite bei einem zustimmenden Nicken oder Grinsen ertappte. Einige Beispiele der wunderbaren Zuspitzung von Niels Pfläging sind:
- In der Komplexität pflegen Probleme in der Wurzel zusammen zu hängen. Sie formen Schlamassel.
- Sozialer Druck ist richtig erzeugt weitaus mächtiger als Hierarchie - ohne deren schädigende Nebenwirkung.
- Zentrale Koordination ist ein Luxus, der in hoher Dynamik unerschwinglich wird.
- In dynamischen Märkten kollabieren Systeme, die auf zentrale Steuerung vertrauen. Solche Organisationen verblöden.
- Man kann nicht gleichzeitig führen und hierarchische Macht ausüben.
- Widerstand in Veränderung ist so natürlich wie Schwitzen im Spitzensport.

Kurzum, ein wunderbares Buch, das mir aufgrund seiner Zuspitzung, Schnelligkeit und Direktheit gefällt und vor allem für diejenigen ein Gewinn ist, die sich bisher nicht an Bücher über Systemik, Komplexität, Führung 2.0 etc. getraut haben, weil die so groß, sperrig und bedeutungsvoll daher kamen.

Für Menschen, die sich auf diesem Feld schon lange tummeln [so einer bin ich auch :-)], setzt Niels Pfläging einen erfrischenden Kontrapunkt und zeigt, wie wir die heutigen Führungskräfte vielleicht besser erreichen könnten...
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