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Kundenrezensionen

4,4 von 5 Sternen
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am 8. August 2009
...führt von außen nach innen, zeigt scharmer. ohne die anderen rezenssenten zu widerholen möchte ich nur zusätzlich anfügen, dass ich seine verbindung von ökonomischen, soziologischen, systemischen, psychologischen und spirituellen ideen und gedanken zum thema "wie kommt das neue in die welt" zu einen modell sehr gelungen und ankopplungsfähig finde. ein buch nicht nur für denker, sodern auch für "macher"...
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am 3. Mai 2012
Ich habe dieses Buch von C. Otto Scharmer, Professor am MIT, Mitarbeiter bei der UN, Berater von großen Firmen, im Original und in der verlustfreien deutschen Übersetzung gelesen, es ist für jeden aufgeschlossenen Menschen ein richtiger Gewinn, der sich auch materiell auswirken kann. Viele Unternehmen fragen bei Scharmer an, um ihn für Seminare zu gewinnen, auf denen er seine "Theory U" vermittelt. Dabei geht es im wesentlichen um das (neue) Lernen und Verändern im Denken und Handeln von Führungspersonen in kleinen, mittleren und großen Organisationen. In vier Schritten kommt der Lernende von der Reaktion auf Gegebenes (REACTING) zur Erfassung des Prozesshaften resp. der Struktur (REDESIGNING) über die Einbettung in das soziale Umfeld (REFRAMING) zur Erkenntnis der möglichen Folgen und Entwicklungspotentiale, die er aufgrund seiner Kreativität vorausdeuten kann: PRESENCING. Scharmer, der als kleiner Junge mit seinen Eltern nach Amerika auswanderte, nachdem der heimische Bio-Bauernhof in der Nähe von Hamburg niedergebrannt war, deutete dieses Ereignis als Chance, die zu einer Veränderung führte, weil man nicht an der Scholle kleben blieb, sondern Neues in Angriff nahm. Menschen, die von ihrem neuen Ziel in der Zukunft her ihre Handlung zielgerichtet darauf abstimmen, haben die besten Chancen, erfolgreich zu sein. Der deutsche Philosoph Ernst Bloch, der von Scharmer nicht genannt wird, hat mit seiner Theorie des Vorscheins auf philosophischem Gebiet eine ähnliche Auffassung vertreten, insofern als die gründliche Kenntnis der Geschichte und ihrer Entwicklungslinien, die Zukunft entzaubert, zum großen Teil vorhersagbar macht, eben "vorscheinen" lässt.
Fach- und Führungskräfte, nicht nur im Personalmanagement, können sehr von dieser sozialen Technik des Presencing profitieren, indem sie dem Unternehmen neue Impulse in Richtung auf ein anzustrebendes Ziel geben können. Scharmer beschreibt mit einfachsten Worten, wie diese Veränderung im Denken und Handeln, vor allem leitender Personen, zu erreichen ist. Zum Schluss ein Zitat (im Original)aus dem Bereich "Knowledge Management" (What's that?), um Appetit auf mehr zu machen: "Knowledge without context is not knowledge; it's just information."
Viel Spass beim Lesen
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am 25. Mai 2009
Wirtschaft, Politik, Spiritualität. In meinen Augen berührt "Theorie U" alle drei Bereiche. Für Manager und Berater: In "Theorie U" werden Sie eine fundierte Theorie und einen Leitfaden zur Umsetzung grundlegender Innovationen und einer "Führung von der entstehenden Zukunft her" finden. Gut möglich, dass Sie dieses Buch elektrisiert, weil Sie einen neuen Blick auf die Vorgänge in Ihrer Organisation gewinnen und eine Idee von einer möglichen Zukunft in Ihnen entsteht. Für Politiker/innen und politisch denkende Menschen: "Theorie U" wird Ihnen neue Einsichten vermitteln, wenn Sie die Frage nach grundlegendem Wandel bewegt. Gut möglich, dass Sie dieses Buch aufrüttelt und zu einer neuen Idee von Politik und Ihrer eigenen Rolle führt. Für philosophisch und spirituell interessierte Menschen: Lesen Sie "Theorie U". Gut möglich, dass Sie in diesem Buch so etwas wie den "Missing Link" zu einem westlichen Zugang zu Spiritualität finden.

Über den blinden Fleck zum archimedischen Punkt
"Theorie U" ist ein Grundlagenwerk über "die Feldstruktur unserer Aufmerksamkeit'. Ausgangspunkt ist der "'blinde Fleck"' in unserer individuellen und kollektiven Wahrnehmung. Der 'blinde Fleck' ist der Quellort unserer Aufmerksamkeit und unseres Handelns. Otto Scharmer richtet die Aufmerksamkeit in einer meines Wissens nach nie da gewesenen Systematik und Klarheit auf genau diesen Quellort. Zur Erläuterung benutzt er das Bild des Künstlers. Es gibt drei mögliche Wahrnehmungsperspektiven: Auf das fertige Werk, auf den Prozess des Malens und auf den Künstler vor der leeren Leinwand. Übertragen auf das Management kann die Aufmerksamkeit auf das, was die Führungskraft macht, auf das, wie sie es macht und auf die Quelle des werdenden Handelns gerichtet werden. Die ersten beiden Perspektiven wurden in unzähligen Büchern behandelt. Dagegen liegen "'die inneren Quellen, von denen aus Einzelne oder Gruppen wirksam werden, wenn sie wahrnehmen, kommunizieren und handeln"' weitgehend im Dunkeln. Genau hier ortet Scharmer den "'archimedischen Punkt"': "'In dem Ausmaß, in dem es uns gelingt, unsere Aufmerksamkeitsstruktur und ihre Quelle zu sehen, können wir das System verändern.'"

Vier Feldstrukturen als Schlüssel
Er identifiziert vier verschiedene Feldstrukturen der Aufmerksamkeit und weist deren handlungsbestimmende Relevanz auf allen Ebenen -' individuell, organisational, ökonomisch und global - nach. Diese vier Feldstrukturen sind auf der individuellen Ebene 'Ich-in-mir', 'Ich-im-Es', 'Ich-im-Du' und 'Ich-in-Gegenwärtigung'. Am Beispiel des Zuhörens lässt sich die praktische Relevanz besonders gut erkennen. 'Ich-in-mir' bezeichnet Scharmer auch als 'Downloading' und ist uns allen wohl bekannt. Typisch für diese Art des Zuhörens sind Aussagen wie "'Ist schon klar, weiß ich schon"'. In diesem Modus wird gehört, was die eigenen Denkgewohnheiten bestätigt. 'Ich-im-Es' entspricht dem wissenschaftlichen Vorgehen, der Fokus liegt auf dem, was abweicht von dem, was wir schon kennen und ist ein erster Schritt der Öffnung. 'Ich-im-Du' entsteht in einem empathischen Dialog, der Ort, von dem wir aus wahrnehmen, verschiebt sich: '"Wir wechseln in die Innenwelt eines Lebewesens, eines lebenden Systems und dessen Selbst hinein'". Es ist '"das Zuhören mit dem Herzen"', das uns ermöglicht, uns in andere hineinzuversetzen. Die vierte Feldstruktur ist 'Ich-in-Gegenwärtigung'. Scharmer beschreibt sie im Zusammenhang mit Zuhören als '"schöpferisches Zuhören oder Zuhören aus dem entstehenden Zukunftsfeld"'.

Presencing
Diese vierte und tiefste Feldstruktur bezeichnet Scharmer als "'Presencing', als 'Ankünftigwerden eines zukünftigen Potenzials"'. 'Presencing' meint 'anwesend werden' in einem tiefen und umfassenden Sinn. 'Presencing' geht über die Vergangenheitserfahrung hinaus, es ist eine Öffnung zur Gegenwärtigkeit und der werdenden Zukunft. Mit zahlreichen Beispielen illustriert er den Weg durch die vier Feldstrukturen in unserem denkenden, kommunikativen, organisationalen und globalen Handeln. 'Theorie U' ist einerseits eine fundiert dargelegte Theorie. Gleichzeitig ist es aber auch ein Praxishandbuch für eine Realisierung der '"höchsten Zukunftsmöglichkeit"'. Scharmer selbst schreibt dazu, dass es ihm nicht darum geht "'eine theoretische Übung durchzuführen, sondern eine andere Art zu handeln zu entwickeln".' Detailliert und mit vielen Übungen und Methoden unterlegt zeigt er, wie individuell und kollektiv eine Verschiebung unserer Aufmerksamkeitsstruktur zum 'Presencing zu erreichen ist. Der dabei vollzogene Prozess wird von Scharmer in einer 'U'-Form beschrieben. Auf der linken Seite führt die Öffnung unserer Aufmerksamkeit zum tiefsten Punkt, zur Verbindung mit der Quelle. Von dort aus kann sich aufsteigend Neues kristallisieren, kann in Prototypen erprobt werden und schließlich als Veränderung in die Welt gebracht werden.

Das betrifft jeden Einzelnen. Manager, Berater und Politiker, Männer wie Frauen. Lesenswert!

Rolf Schneidereit, stakeholder-dialog.com
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am 27. April 2010
Was tun, wenn die Erkenntnisse von gestern für morgen nicht mehr taugen? Augen zu und weiter so - nur alles noch ein bisschen schneller? Scharmers Buch entlarvt ein entscheidendes Problem in Zeiten schnellen Wandels: die Zukunftsblindheit. Was wir bisher gelernt haben, reicht für die Zukunft nicht aus, denn Lernen basiert immer auf einem Download von alten Mustern.

Umdenken heißt, die eigene Wahrnehmungsfähigkeit weiterzuentwickeln - und so von einer im Entstehen begriffenen Zukunft zu lernen. Hierin liegt die neue Herausforderung von Führung: Sehen und begreifen, was entsteht, und daraus die entstehenden Möglichkeitsräume wahrnehmen. Und dementsprechend zu handeln. Ein kühnes Buch, das die eigene Haltung in den Mittelpunkt rückt mit dem Fokus auf Achtsamkeit und Aufmerksamkeit.

Bei den Büchern des Jahres 2009, Platz 3 - ausgewählt von der Redaktion von changeX.de
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am 16. Mai 2010
Ein neuer Ansatz, die sich heute zuspitzenden Probleme in sozialen Zusammenhänge zu erkennen, zu verstehen - und vielleicht zu lösen! Scharmer hat zehn Jahre seines wissenschaflichen Lebens für die Ausgestaltung seiner "Theorie U" benötigt, herausgekommen ist vor allem ein authentisches Buch, eines, dem man sofort ein wirkliches Anliegen des Autors abnimmt. Und immer wieder gibt es beim Lesen diese Aha-Erlebnisse: ja, genau das ist das Problem! Und wenn ich mir den von Scharmer vorgeschlagenen Lösungsweg anschaue, habe ich vielleicht auch schon mal diese oder jene ähnlich gelagerte Idee gehabt, aber er formuliert es so, dass ich sie nun endlich auch mit anderen austauschen, diskutieren und vielleicht sogar diesen Weg aus einem gemeinsamen Impuls heraus gehen möchte. Wobei der Unterschied zu anderen Theorien ist: dieser Weg kann nur von jedem selber gewollt und gegangen werden.
Leider ist das Buch insgesamt etwas zu lang gehalten, der einzige Wehrmutstropfen. Ist aber zu verkraften, man muss sich halt die für einen selber wichtigen Stellen herausziehen.
Insgesamt ein sehr empfehlenswertes Buch für Menschen, die sich für die Weiterentwicklung gegenwärtiger sozialer Prozesse interessieren und hierin vielleicht auch eine persönliche Aufgabe erkennen.
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TOP 500 REZENSENTam 14. Juli 2015
Der Autor

ist hoch dekorierter Wirtschaftswissenschaftler am Massachusetts Institute of Technology (MIT). Das Institut gilt gemäss Laudatio auf der Rückseite als kreative Brutstätte und hat zahlreiche Nobelpreisträger hervorgebracht. Scharmers Werk liegt ein persönliches Erlebnis zugrunde: Als 16-jähriger wurde er ohne Vorwarnung aus der Schule zum elterlichen Hof beordert. Er lief hinzu, um das Anwesen in Flammen aufgehen zu sehen. Diesen Moment bewertet er im Nachhinein als Glück. Es stiess ihn nämlich zur Veränderung seines Aufmerksamkeitsfeldes an (75). Scharmer erinnert sich zurück an die wöchentlichen Spaziergänge mit der Familie, bei denen sein Vater – Pionier-Biobauer – einzelne Schollen aufhob und die Schichten genau studierte. Er sieht das Buch als Einladung zu einem „Feldgang“ durch die soziale Landschaft unserer globalen zeitgenössischen Gesellschaft (36).

Ein Management-Wälzer?

Der Umfang (über 500 Seiten) und die Dichte (insbesondere bedingt durch die Vielzahl von Modellen und Quellen) liessen mich untergründig fragen: Wäre es auch kürzer gegangen? Dass der Carl Auer-Verlag als Herausgeber der deutschen Übersetzung fungiert, liess erahnen, dass der Inhalt nicht nur auf der rational-sachlogischen Ebene angesiedelt sein würde. Scharmer zitiert transparent seine Quellen der Inspiration, zu denen er u. a. Rudolf Steiner zählt: „Steiners Synthese von Wissenschaft, Bewusstsein und sozialer Innovation hat meine Arbeit nachhaltig inspiriert.“ (57)

Die These und das zentrale Modell

Der Schlüsselbegriff ist das „Presencing“. Darunter versteht der Autor den Vorgang bzw. die Technik, sein „eigenes höchstes Zukunftspotenzial zu erspüren, sich hineinziehen zu lassen und dann von diesem Ort aus zu handeln“ (35). Es geht um das „Anwesendwerden einer essenziellen Möglichkeit, als Ankünftigwerden eines zukünftigen Potenzials“ (58). Wer ist Beteiligter? Jeder Mensch unabhängig von seiner institutionellen Position, der an der Gestaltung und Veränderung der Zukunft arbeitet (31). Es geht nach Scharmer darum, nicht aus der Vergangenheit, der unmittelbaren Gegenwart, sondern „aus der entstehenden Zukunft heraus zu handeln“ (74), sich "aus der Zukunft entgegenzulaufen" (258, zit. Heidegger).

Aufbau und Methodik

Das Buch besteht aus drei Teilen (46): Der erste Teil des „Feldgangs“ setzt sich mit dem kollektiven „blinden Fleck“ auseinander. Dann skizziert der Autor den Prozess, um diesen blinden Fleck zu erhellen und drittens einen Prozess „sozialer Evolution“ zu entwerfen.

Dies wird mit drei methodischen Strängen verbunden: Phänomenologie (gemeinsames Hinsehen), Dialog (zahlreiche Interviews mit bekannten Beratern und Künstlern) sowie kollektive Aktionsforschung (Beschreibung von Gruppenprozessen).

Die Problemdiagnose: Kollabierendes globales System

Wo ortet der Autor die Problemzonen der Unternehmen? Man kann dafür an den Anfang des Buches gehen. „Wir leben in einer Zeit brodelnder Konflikte und massiven institutionellen Versagens.“ (26) Die Arbeitnehmer spürten „die Hitze einer sich immer weiter hochschraubenden Arbeitsbelastung und den Druck, noch mehr zu leisten“ (27). Diese Ausgangslage sei in eine Periode weltweiter Unruhe eingebettet: Hunger, Krankheiten und Krieg, vergiftete Umwelt, Unsummen an Fehlinvestitionen für marode Gesundheits- und Bildungssysteme. Diese brächten traditionelle und moderne industrielle Strukturen zum Einstürzen (29). In diesem „immer chaotischeren“ Umfeld sollen nun „Quellen für fundamentale und nachhaltige Innovation und Erneuerung“ erschlossen werden (89). Scharmer geht davon aus, dass Organisationen gegenüber bruchartigen Chancen für Veränderungen blind seien („blinder Fleck“, 101).

Die Lösungssuche und -verwirklichung: Selbstreflektive Wende der eigenen Muster von Aufmerksamkeit und Bewusstsein

Der Schlüssel für Veränderung sei eine tiefere gemeinsame Sicht (die Worte "tiefer" und "sehen" werden sehr oft verwendet). Dazu müsse das Urteilen (kognitiver Feind), der Zynismus (Feind des Herzens) und die Angst (Feind des Willens) überwunden werden (71). Alte, gewohnheitsmässige Betrachtungsweisen müssten losgelassen werden. Scharmer beschreibt dazu einen mehrstufigen Öffnungsprozess (innehalten/hinsehen, umwenden/hinspüren, loslassen) sowie einen spiegelbildlichen Prototyping-Prozess (kommen lassen, verdichten/hervorbringen, erproben/verkörpern). Mitte und Wendepunkt ist das Presencing, das der Autor mit den Kernaktivitäten "mit der Quelle verbinden" und "anwesend werden" umschreibt. Zum Vorschein komme das "essentielle oder authentische Selbst" (190).

Als schädlicher Gegenprozess wird das "Absencing" beschrieben: Runterladen, Nichtsehen, Entfühlen, Abwesendwerden, Illusionieren, Abbrechen, Auslöschen (270).

Bewertung aus christlicher Weltsicht

Der Autor erkennt eine Unruhe, die der ganzen Welt, aber auch einzelnen Institutionen innewohnt. Die Bibel beschreibt diese Instabilität als Folge des Sündenfalls – ein Begriff, der dem Autor fehlt. Ebenso erkennt Scharmer einen blinden Fleck, der Unternehmen unfähig macht, sich ändernden Bedingungen rechtzeitig anzupassen. Hier muss unterschieden werden: Schwierigkeiten entstehen aus Folgen von Sünde (z. B. durch Korruption, Faulheit, Betrug). Andererseits ist der Mensch bestimmten Begrenzungen unterworfen. Zum Beispiel waren vor 50 Jahren die Möglichkeiten Herzleiden behandeln, noch viel eingeschränkter als heute (Makroebene). Es ist aber auch möglich, dass ein Unternehmen bzw. ganze Branchen Entwicklung aus bester Absicht „verschlafen“ und dadurch ins Schlingern geraten (Mikroebene). Sämtlicher Fortschritt ist vom Schöpfer initiiert. Auch diese Differenzierung wird nicht vorgenommen, weil der Autor keinen theistischen Standpunkt einnimmt.

Die Lösungssuche besteht bei Scharmer aus einer „Öffnung nach innen“: In einer gemeinsamen Erfahrung (die er als „Spiritualität“ beschreibt) wird die Aufmerksamkeit umgelenkt und das Bewusstsein bei der gemeinsamen Lösungsfindung geweitet. Fortschritt besteht nach wie vor in Veränderung, doch nicht mehr in rein kognitiver oder prozesslogischer Weiterentwicklung, sondern in der Entdeckung neuer innerer Ressourcen. Das Potenzial verbirgt sich in einer gemeinsamen Wesensschau des Menschen. Es wird deutlich, dass Scharmer hier keine Unterscheidung zwischen Schöpfer und Geschöpf voraussetzt bzw. die göttlichen Fähigkeiten den Geschöpfen zuschreibt. Anstatt einer „Öffnung nach oben“ und der grundlegenden Veränderung durch das neue Leben wird ein immanenter Veränderungsprozess skizziert.

Scharmer hält durch seine Fähigkeit, genau hinzusehen und durch Dialog die Ressourcen von verschiedenen Menschen und Organisationen zu heben, immer wieder hilfreiche Modelle und Einsichten bereit. Ebenso gelingt es ihm aufzuzeigen, dass Erkennen, Fühlen und Wollen zusammengehören und in eine neue Richtung gelenkt werden müssen. Insgesamt bleibt der Prozess jedoch zu schwammig. Der niederländische Theologe und Philosoph Herman Bavinck hat es so beschrieben: Wer Gott aus der Landkarte des Denkens und Handelns verschwinden lässt, kann seine Anstrengung entweder auf den Menschen oder die übrige Natur richten. Die Folge davon sind reduktionistische Theorien und Systeme, die entweder einen materialistischen oder einen humanistischen Schwerpunkt aufweisen. In diesem Werk ist der Mensch und seine schlummernden Potzenziale im Zentrum der Aufmerksamkeit. Er ist Heilsbringer, indem er Veränderungsprozesse anstösst, die zu friedvoller Kooperation, neuen Visionen und Initiativen sowie wirtschaftlicher Regeneration in Unternehmen führen.
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Die Phase, in der die Beschäftigte aus der Perspektive äußerlicher Managementtechniken vor allem als zu optimierende Kostenfaktoren betrachtet wurden, scheint mit dem Niedergang des Neoliberalismus, abgelöst zu werden durch eine längst anstehende Rückbesinnung auf menschliche Werte. In diesem Sinn stellt Scharmer "Presencing als soziale Technik der Freiheit" vor. Im Zentrum steht die Entwicklung der Fähigkeit zu einer Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens. Er knüpft damit an in Vergessenheit geratene Konzepte der Humanistischen Psychologie und Gestaltpädagogik an und greift auch Bohms Dialogkonzept auf.

Seinem Plädoyer für einen Abschied vom Modus des "downloading" hin zu einer Form gemeinschaftlichen Hörens, Sehens und Handelns ist zuzustimmen. Sein Entwurf ist leider etwas langatmig geraten und bisweilen bleibt unscharf, was er mit seiner Verbindung von Spiritualität und Management meint. Auch hätte ich mir mehr konkrete Beispiele gewünscht, die zeigen wie Presencing funktioniert und was es bewirkt. In einer neuen Ausgabe wären hier Straffungen und Präzisierungen angesagt.

Insgesamt hat Scharmer aber einen interessanten Entwurf vorgelegt, der in enger Verwandtschaft zu dem steht, was Stephen Covey mit seinem "Achten Weg" oder der Hirnforscher Gerald Hüther mit "supportiver Führung" meint. Sie alle stimmen darüber ein, dass unser Handeln durch innere Bilder bestimmt wird. Wenn wir, was Scharmers Anliegen ist, unsere höchste Zukunfstmöglichkeit erkennen und realisieren wollen, dann müssen wir dieses verborgene Potenzial, unser "pictorial knowledge" wie es Ernst Pöppel in seinem Buch "Der Rahmen" nennt, erschließen.
Scharmer gibt hierzu viele Anregungen und theoretische fundierte Einblicke.

Besonders interessant ist seine Idee, durch die Bildung von Gruppen, die Presencing realisieren, "Kraftorte" zu schaffen, die den anstehenden Übergang zu einem neuen Denken, Fühlen und Handeln befördern können. Sein Buch kann dabei Unterstützung bieten.

Prof.Dr. Olaf-Axel Burow Universität Kassel
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HALL OF FAMEam 18. Juni 2009
Zehn Jahre hat Claus Otto Scharmer an seiner Theorie U" gearbeitet. Kein Wunder, dass sie schwer auf den Punkt zu bringen ist. Wieder und wieder nimmt Scharmer Anlauf, um neue Facetten zu beleuchten und so allmählich ein stimmiges Bild herzustellen. Dieses sieht kurz gefasst ungefähr so aus: Die Menschen müssen ihr Denken, Fühlen und Wollen anderen Menschen und neuen Impulsen gegenüber öffnen; nur so gibt es eine Zukunft für die Welt. Klingt ein bisschen esoterisch? Vielleicht. Jedenfalls spricht es sicher für Scharmers Glaubwürdigkeit, dass er am renommierten MIT lehrt. Trotzdem wirkt sein Ansatz, mit einer neuen Art der Wahrnehmung zu gemeinsamem Handeln zu gelangen, um letztendlich sämtliche Probleme unserer Zeit zu lösen, etwas vermessen. Aber es ist ein ehrenwerter Versuch, meint getAbstract und empfiehlt das Buch allen Managern, die offen sind für ungewöhnliche Anregungen und willens, sich selbst zu hinterfragen.
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am 22. Dezember 2016
Claus Otto Scharmer hat am MIT ein neues Konzept von Führung entwickelt. Er stellte fest, dass viele Führungskräfte sich sehr schnell von ihren Aufgaben und Problemstellungen ein Bild machen, es interpretieren und dann sehr flink reagieren. Das ist der mentale Autopilot-Modus. Verhalten ist dann vor allem von Erfahrungen der Vergangenheit geprägt und folgt eher Impulsen - oder allenfalls rein analytisch-rationalen Überlegungen. Das ist nicht per se schlecht, aber weder geeignet, high-performance-leadership zu erreichen, noch dient es einem achtsamen und konstruktiven Verhalten in unserem Alltag.

Schon unsere Wahrnehmung ist oft oberflächlich, auf unsere Ich-Welt fokussiert. Den schnellen Abgleich unserer Beobachtungen mit bekannten Mustern nennt Scharmer Downloading. Das ist die „Ach-ich-weiß-schon-was-du-sagen-willst“-Haltung. Die nächste Stufe ist die faktische Wahrnehmung, das genaue Hinsehen (factual listening). Das ist gewissermaßen die wissenschaftliche Form der Beobachtung. „Ach, das ist ja spannend. Wie kommen Sie zu dieser Auffassung?“ Aber rationale Erkenntnis ist nicht der Weisheit letzter Schluss. Empathisches Verstehen (empathetic listening) fokussiert auf die Welt des Anderen, die Du-Welt (re-directed listening). Wir steigen gewissermaßen in die Schuhe des Gegenübers und nehmen seine Sichtweisen, Empfindungen und Bedürfnisse wahr.

Die höchste Stufe nennt Scharmer generatives Zuhören, die sich im sogenennen Presencing (Gegenwärtigung) manifestiert. Er beschreibt es so: „Connect to the source of inspiration and common will. Go to the place of silence and allow the inner knowing to emerge.” Es ist das Loslassen von allem, was nicht wirklich essentiell ist (letting go). Damit öffnen wir uns unserem zukünftigen Selbst (letting come). Im Presencing ist das „coming-in“ der Zukunft und die Transformation des Alten vereint.

Der Autor schafft in der Management-Lehre hiermit den Link zu achtsamkeits-basierten Ansätzen, die zum großen Teil aus der fernöstlichen Lebenskunst, vor allem aus dem Buddhismus stammen. Das erscheint einigen Kritikern als zu esoterisch. Aber das ist es aus meiner Sicht nicht, da die Theory U im Gegensatz zu esoterischen Lehren nicht mit vermeintlichen Wahrheiten operiert, die es nur zu akzeptieren gelte. Er bietet ein offenes System an, deren Inhalte Menschen selbst gestalten. Aus meiner Beratersicht sich eines der besten ganzheitlichen Leadership-Konzepte.
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am 11. September 2013
Dieses Buch habe ich nach der Hälfte aufgegeben. Der Autor schreibt in aufgeblasenen, unverständlichen Marketingbegriffen und gleitet ins Esoterische ab.
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