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am 21. Juni 2010
Change Management - ein Begriff, viele Ansichten. Über Change Management wurden Dutzende Bücher geschrieben, von CEOs, Beratern, Wissenschaftlern. "An Konzepten, wie Change in Unternehmen zu managen ist, herrschat kaum Mangel", so die Autoren. "Geht es danach, ist Change Management kaum eine Kunst. Jeder kann es. Jeder will es. Jeder tut es."

Dennoch beanspruchen Oltmanns und Nemeyer in ihrem Buch "Machtfrage Change", den herkömmlichen Change Management - Ansätzen eine neue Komponente hinzuzufügen: die Rolle der Macht. Auch weil "die Wahrscheinlichkeit eines vollen Veränderungserfolgs derzeit bei maximal 20%" liege. Die zugrundeliegenden Weltbilder solcher Change-Prozesse nennen sie "naiv".

Die Autoren wollen nach Eigenaussage bewusst provozieren. Macht, so deren Kernthese, sei ein funktionales Mittel, um horizontal auftretende Konflikte in Change-Prozessen zu lösen und somit mehr Change-Implementierungen als bisher zum Erfolg zu führen. Dies würde von bisherigen Ansätzen durch die Bank aufgrund von Berührungsängsten mit dem negativ konnotierten Begriff "Macht" ignoriert: "Macht ist verpönt. Alle haben sie, aber niemand will etwas mit ihr zu tun haben. Mag der Einfluss von Managern groß und gewünscht sein - ihre Macht sollte es besser nicht sein. Machtkämpfe, Machtspiel, Machtpoker [..] - so sehr die Fähigkeit von Personen und Gruppen zur Steuerung des Denkens und Handelns von anderen unser Leben bestimmt, so wenig vertrauen wir ihr."

Womit wir bei einem echten Mehrwert des Buches wären. Macht wird als wichtige Komponente für Change ins Spiel gebracht. Oltmanns und Nemeyer werfen ein funktionales Licht auf die Macht, ohne deren Nutzung neue Leitbilder nicht durchgesetzt und Konflikte nicht entschieden werden können. Ebenfalls nachdenkenswert ist die These, dass sich herkömmlicher Change zu sehr auf die Vermeidung von vertikalen Konflikten (Führungkräfte vs. Mitarbeiter) richte. Man wolle immer noch an Stellen überzeugen, an denen es nichts mehr zu überzeugen gebe. Die Mitarbeiter in Change-Prozessen zögen meist von selbst mit. Das Problem seien aus Eigennutz oder Angst blockierende Führungskräfte. Hier müsse horizontalen Konflikten innerhalb einer Ebene mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Die Autoren schreiben klar verständliches Deutsch. Nur selten gleiten sie in wissenschaftliche Schwurbelsprache ab, wie zum Beispiel bei der Betrachtung der "Principal-Agent-Theorie". Hier hat der Verlag gut daran getan, den beiden einen Wirtschaftsjournalisten als Unterstützung an die Hand zu geben.

Fazit
Für wen ist das Buch? Wer allgemein in das Thema Change Management einsteigen will, ist mit "Machtfrage Change" gut bedient. Denn tatsächlich holen die Autoren in der ersten Hälfte des Buches weit aus, skizzieren theoretische Ansätze und Historisches. Das ist zugleich ein Wermutstropfen. Ich persönlich hätte mir mehr Diskussion und ein, zwei gelungene Praxisbeispiele mehr gewünscht, vielleicht sogar ein (anonymisiertes) Interview mit einem Manager, der durch einen solchen "Macht und Konflikt" - Change gegangen ist. Daher haftet dem Buch der Touch des Theoretischen an. Für erfahrene Change Manager wird es somit erst ab Kapitel fünf interessant.

Oltmanns und Nemeyer pöbeln jedoch nicht herum, wie so manch anderer Autor, der seinen Finger in eine Wunde legt und selbst keine Lösung anbietet. Im Gegenteil. Vor allem in den letzten beiden Kapiteln skizzieren die Autoren modellhaft Wege und Tools, die Macht und horizontale Konflikte sinnvoll nutzen und einen Change zum Erfolg führen. Insofern ist ihre "Provokation" durchaus positiv als Einladung zum Diskurs und zu einer moderneren Form des Change Management zu verstehen.
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am 20. Juni 2010
Die Autoren Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer verstehen ihr Buch "Machtfrage Change" als Provokation, da sie Macht in Unternehmen nicht als grundsätzlich negativ betrachten. Macht hat in wirtschaftswissenschaftlichen Diskussionen einen schlechten Ruf. Die Autoren sind der Ansicht, dass Machtspiele der Grund für das Scheitern von über der Hälfte der Change-Projekte seien und daher eine Diskussion über Macht in den Wirtschaftswissenschaften überfällig sei. Als einleitendes Beispiel wird der ehemalige Bundestrainer Jürgen Klinsmann angeführt, der trotz großer Erfolge mit der Nationalelf schließlich beim FC Bayern München als Trainer gescheitert ist. Als Grund gab er in einem Interview an, dass er nicht "das Gewicht und die Unabhängigkeit wie beim DFB" hatte.

Zunächst beschreiben die Autoren, was Change Management bedeutet. Nach ihrer Definition ist Change Management eine Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation an gravierende Veränderungen (ein so genannter "Change zweiter Ordnung"), die durch sprunghafte Veränderungen der Umwelt oder der Zielsetzungen erfolgen. Danach werden anhand der Beispiele Unilever und der Bundeswehr Change Management-Projekte analysiert, die gescheitert sind. Als Grund für das Scheitern identifizieren die Autoren die Interessenkonflikte der Führungskräfte untereinander.

Die Methoden des Change Managements zielen durch ihren humanpsychologischen Ansatz darauf ab, in vertikalen Konflikten zwischen Führung und Belegschaft einen Interessensausgleich herbeizuführen und alle Beteiligten auf die Ziele des Projektes einzuschwören. Diese Konflikte nehmen nach Ansicht der Autoren jedoch ab. Dagegen gibt es immer häufiger horizontale Konflikte in der Führungsriege, die Veränderungsprojekte zum Scheitern bringen. Die Wirtschaftswissenschaften beschäftigten sich nach Ansicht der Autoren jedoch nur unzureichend mit dem Thema Macht - weder mikro- noch makroökonomisch.

Die Macht-Interessen bestimmen entscheidend das Informations- und Kommunikationsverhalten der Führungskräfte. Auf dieser Basis entwickeln die Autoren ein konstruktivistisches Führungsverständnis, in dem Führungskräfte Informationen interpretieren und zu einem Weltbild formen, das sie anschließend in der Organisation kommunizieren und verankern ("Framing"), um der Organisation eine verbindliche Orientierung und einen Sinn zu geben. Daraus leitet sich dann auch ihre Definition von Macht ab: "die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen" (S. 179). Darauf aufbauend wird das Change Management um Methoden erweitert, die im Wesentlichen das Risiko von Konflikten unter den Führungskräften antizipieren.

Dem Buch "Machtfrage Change" kommt der Verdienst zu, den Einfluss von Macht in der Führungsriege von Unternehmen endlich einmal zu thematisieren. Die Autoren argumentieren, dass ein bewusster Umgang mit Macht zum Nutzen des Unternehmens sei. Dies trifft natürlich nur bedingt zu: So haben Führungskräfte, die nur an ihrem eigenen Vorankommen interessiert sind, oft ein hohes Machtbewusstsein und setzen es entsprechend ein. Ein bewusster Umgang mit Macht führt also nicht per se zu einem Nutzen für das Unternehmen, sondern nur dann, wenn er von Führungskräften eingesetzt wird, die sich den Nutzen des Unternehmens auf die Fahne geschrieben haben.

Aber solchen Führungskräften gibt das Buch viele wichtige Einblicke, um die Erfolgswahrscheinlichkeit ihrer Veränderungsprojekte zu erhöhen - auch wenn aufgrund der thematischen Breite des Buches einige Aspekte nur angerissen werden (können), z.B. die Beschreibung des radikalen Konstruktivismus. Auch sind die Methoden noch recht vage und bedienen sich im Wesentlichen aus dem Risikomanagement und der SWOT-Analyse. Aber viel mehr kann man von einem ersten Buch vielleicht auch nicht erwarten. Es bleibt zu hoffen, dass sich weitere Bücher mit dem Thema Macht im Unternehmen beschäftigen und es weiter vertiefen.
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Was für eine Frage stellen sich da die Autoren Torsten Oltmanns & Daniel Nemeyer? Warum scheitern Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene? An und für sich ist das ganz klar, wenn man selbst innerhalb solcher Strukturen arbeitet und die Handlungen hautnah mitbekommt. Das Buch MACHTFRAGE CHANGE zeigt dem interessierten Leser auf, wie gerade auf horizontaler Ebene die Manager selbst den CHANGE Prozess sabotieren um eigene Pfründe und die Befindlichkeiten zu sichern. MACHTFRAGE CHANGE zeigt auf wo Unternehmen ansetzen müssen, um Veränderungsprozesse sinnvoll und konkret umzusetzen und wie sie sich ihrer Mitarbeiter versichern können, damit es intern nicht zu gewaltigen Reibungsverlusten kommt.

Ich arbeite seit 20 Jahren im mittleren Management von verschiedenen Unternehmen du habe selbst hautnah CHANGE Prozesse mitbekommen und bestätige gerne die Aussagen der Autoren Torsten Oltmanns & Daniel Nemeyer. Beispielsweise wurde auch mir von Kollegen in einem internationalen Konzern mitgeteilt, das man die Veränderungen, welche das TOP Management initiierte gar nicht wollen würde und nach Kräften blockieren würde. In einem anderen Unternehmen wurden Werksschließungen massiv torpediert, obwohl klar war das diese unumgänglich waren. Doch dieses Verhalten trifft auf alle Unternehmen zu, die sich einem CHANGE Prozess unterwerfen und es ist Aufgabe des TOP Management Reibungsverluste zu erkennen und zu beseitigen.

Das Buch MACHTFRAGE CHANGE nimmt sich zuerst der begrifflichen Definition an und klärt auch den Einsatz und die Wortwahl der sogenannten Machtfrage, jeder will sie, einige haben sie, doch niemand will über sie sprechen.

Der CHANGE Prozess kann wie am Beispiel von Dresdner Bank und Commerzbank gezeigt, ebenso wie am Beispiel von Unilever und der Bundeswehr zu massiven internen Störungen führen. Gerade große Unternehmen sind anfällig, da viele Manager im mittleren Segment arbeiten und hier Opfer des CHANGE werden können, daher sichern sie ihre Stellungen und verzetteln sich in Kleinkriegen.

Früher waren es eher vertikale Konflikte, welche zu Problemen führten, heute sind es horizontale Konflikte innerhalb des Management selbst, welche aber gerade den CHANGE doch herbei führen sollten.

Eine adäquate Lösung für diese Konflikte gibt es nicht, doch das Erkennen dieses negativen Potentials ist ein guter Anfang und man kann dann aus Sicht des TOP Managements besser auf Reibungen reagieren. Wie man allerdings, wie am Beispiel von Unilever, das mittlere Management dazu bringen kann sich selbst weg rationalisieren oder wie bei dem Fall der Dresdner Bank - das sich ganze Abteilungen als obsolet betrachten (Fusion) - bleibt schwierig. Entsprechende Programme und Lösungen müssen dem Management angeboten werden, damit der CHANGE voll gelingt. Dies wurde leider in der Vergangenheit oft vernachlässigt.

Das Buch MACHTFRAGE CHANGE von Torsten Oltmanns & Daniel Nemeyer gibt einen guten Überblick über das Thema, stellt gute Beispiele dar und vermag das aufgezeigte bis zu einem gewissen Grad zu analysieren. Das Buch sollte daher in keiner internen Bibliothek eines guten und zukunftsorientierten TOP Managements fehlen.

Sehr empfehlenswert
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am 20. Mai 2010
Krampfhafter Konsens, endlose Mitarbeiterbefragungen oder weichgespültes Betriebsratsgerede haben noch in keinem Unternehmen erfolgreich das Ruder herumgerissen!

Change Management ist für mich die Königsdisziplin des Managements. Personal bei der Stange zu halten ist eine Sache, nachhaltige Veränderungen durchzuführen, mitunter eine ganz andere. Es liegt in der Natur des Menschen auf Widerstände zu reagieren, wenn es gegen deren vertraute Muster geht. Deshalb sind auch Konsensentscheide hier fehl am Platze - Veränderungsprozesse müssen von harter Hand durchgesetzt werden.

Daher ist der Ansatz von Oltmanns hier genau richtig - wer Macht hat entscheidet und wer entscheidet, kann Veränderung bewirken. Wer das nicht verstanden hat, gehört zu den 80% der Changer, deren Vorhaben mit Ach und Krach scheitern.

Wer Veränderung als Notwendigkeit im alltäglichen Management und nicht nur als Rettungswagen begreift, kann mit diesem Buch viel erreichen. Als Unternehmer, der das Thema von der selben Seite anpackt, bin ich froh, dass endlich jemanden gibt, der die Wahrheiten ausspricht, die das Thema Change nach vorne bringen.

Machtfrage Change ist eines der kontroversesten Managementbücher, die ich seit dem Studium gelesen habe. Daher von mir volle 5/5 Punkte!
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am 10. Dezember 2012
Endlich einmal ein Buch, dass sich explizit mit dem in Change Management eminent wichtigen, aber häufig als Tabu behandelten Faktor "Macht" auseinander setzt - lässt man die von Greiner veröffentlichte Metastudie über Erfolgs- und Misserfolgs-Faktoren in Change Prozessen außer Acht; denn dort wurde bereits im Jahr 1967 "Macht" als einer der den Change-Prozess determinierenden Erfolgsfaktoren isoliert.

Oltmanns und Nemeyer widmen sich in ihrer Arbeit nicht den in Change Prozessen zu verfolgenden vertikalen Machtprozessen; sie beschäftigen sich stattdessen - auf horizontaler Ebene - mit dem Einfluss von Machtkämpfen zwischen Führungskräften. Dieser Perspektivwechsel ist wohl ihrer Leitungsfunktion als Unternehmensberater in Großunternehmen geschuldet, wo ihnen als Gesprächspartner wesentlich das Führungspersonal der Unternehmen zur Verfügung steht.

Diese von Oltmanns und Nemeyer eingeführte Sichtweise macht neugierig, welche neuen Erkenntnisse für die praktische Arbeit im Change Management zu erwarten sind. Versteht man diesen als integrativen Ansatz, so ist klar, dass situations- und kontextbedingt Wandelstrategien und Wandelschemata von unterschiedlichen Interventionsebenen ausgehen müssen - häufig dort, wo der "Leidensdruck" am höchsten ist und daher von den Betroffenen möglichst schnelle Linderung erwartet wird.

Daher überrascht die irrige Annahme der Autoren, der herrschende Ansatz des Change Management sei fokussiert auf die Mobilisierung der Mitarbeiter; diese Vermutung wird durch die betriebliche Praxis täglich widerlegt. Vor allem dann, wenn man sich vor Augen führt, welche Mikropolitik auch auf der Organisationsebene "Sacharbeit" betrieben wird. Nicht überraschend ist die Erkenntnis, dass Führungskräfte in ihrer oftmals kaum vorhandenen Veränderungskompetenz und daher mit den alltäglich zu beobachtenden Phänomenen "Widerstände" und Konflikte" überfordert sind.

Konflikte zwischen Führungskräften um lukrative Positionen waren schon immer zu beobachten, wenn auch nicht in der heute feststellbaren Härte. Insoweit werden die vertikalen Konflikte lediglich überlagert und verschärft durch die horizontalen Konflikte, da Führungskräfte diesen Machtkampf häufig in ihrem Einflussbereich auf die darunter liegenden Ebenen ausweiten.

Dies wirft die offene, aber von den Autoren nicht beantwortete Frage auf, wie auf horizontaler Ebene die Konflikte zwischen Führungskräften zu lösen sind, da aus der von ihnen zu Recht eingenommenen konstruktivistischen Perspektive natürlich auch Führungskräfte in ihrer Weltsicht einen "blinden Fleck" aufweisen.

Die von Oltmanns und Nemeyer benutzte Definition von Change Management als (technokratische) Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisatione greift zu kurz, weil sie die häufig notwendige Veränderung von Einstellung und Arbeitsweisen von Führungskräften und Mitarbeitern außer Betracht lässt. Diese Anforderung ist jedoch grundlegend für nachhaltiges Change Management.

In dieser Einsicht ist man höchst gespannt auf die Empfehlungen der Autoren "wie man Change richtig macht". Mit dieser Absicht schlagen sie einen "neuen Ansatz" vor, "der den Grad der Beeinflussung gezielt verringert". Diese missverständliche Formulierung beinhaltet die Forderung, "Konflikte zu entscheiden", indem das neue Weltbild der Führungskräfte in der Wertestruktur der Organisation verankert wird.

Auf die Auflösung von Konflikten durch Change Management-Experten wird offensichtlich verzichtet. Das Ergebnis dieser Empfehlung dürfte stattdessen in zunächst verschleierten Widerständen und, je nach Leidensdruck, in offenen ausgetragenen Konflikten münden. Erfahrungsgemäß erscheint die vorgeschlagene Strategie, den Konfliktknoten einfach durchzuschlagen, als die "Hauruck-Change-Strategie" mit einer großen Gefahr des Scheiterns behaftet. Denn diese Forderung verkennt den ambivalenten Charakter von Widerständen und Konflikten, die auch konstruktiv genutzt werden können.

Als Analyseinstrument zur Beurteilung der Durchsetzung des Weltbildes von Führungskräften bieten die Autoren die seit langem aus der Strategiediskussion bekannte SWOT-Analyse an. Indem die Autoren selbst eine Reihe von Detailfragen zur Operationalisierung stellen, diese leider aber nicht beantworten, ziehen sie dieses Instrument allerdings selbst in Zweifel.

Als zweites Instrument schlagen sie eine STEP-Analyse vor, die auf einer umweltbezogenen Ebene (soziologische, technologische, ökonomische und politische Faktoren) helfen soll, die potenziellen Auswirkungen eines Change-Projektes abzuschätzen, also die eben erwähnte Durchsetzung der Weltbilder von Führungskräften. Hier wird ihre Argumentation kaum noch nachvollziehbar, zumal wenn man noch als zusätzliche Beurteilungsmatrizen sogenannte "Frames" heranziehen soll: Deren Zweck ist die Identifikation von konkurrierenden Weltbildern zur Unterscheidung von "Gut" und "Böse" - zwei stark wertebelastete Kategorien.

Die Lage des Unternehmens (damit ist gemeint, in welcher "Krisenphase" das Unternehmen sich befindet) bestimmt nach Ansicht der Autoren den Grad der Betroffenheit und den Wettbewerb zwischen den Führungskräften. Wenn man schon diese Dimension zur Beurteilung heranzieht, ist es sicherlich sinnvoll, auch eine mögliche Gesellschafterkrise und ihre Auswirkungen mit in den Blick zu nehmen.

Hier wird das Bemühen des Lesers, eine Konsistenz der Argumentation noch erkennen zu wollen, auf eine harte Probe gestellt. Dies vor allem dann, wenn die Autoren unterstellen, dass Führungskräfte aus rein rationalen Argumenten im Interesse ihres Unternehmens handelten und damit ggfs. auf die Durchsetzung ihres Weltbildes verzichteten.

Eine Anschlussfähigkeit dieser beiden Instrumente erschließt sich dem geneigten Leser auch nach längerem Nachdenken nicht. Vielmehr entsteht der Eindruck, dass die Autoren ihre als "neu" präsentierten Instrumente irgendwie miteinander verknüpfen wollen.

Aus systemtheoretischer Sicht wird schließlich argumentiert, dass die Funktion sozialer Systeme (Organisationen) als "Inseln geringer Komplexität in einer überkomplexen Welt" in der Reduktion von Komplexität (wie definiert?) liege. Wie ist diese Aussage einzuordnen? Warum entstehen dann Konflikte als Ausdruck unterschiedlicher Interessen zwischen Organisationsmitgliedern? Der Rückgriff auf den systemtheoretischen Ansatz als Erklärungsmuster ist an dieser Stelle nicht nachvollziehbar und ist auch nicht anschlussfähig zur Führungsdimension.

Die von den Autoren eingenommene Perspektive einer horizontalen Konfliktebene als Ausgangspunkt für die Durchführung von Change Projekten ist ohne Wechselwirkung auf vertikale Konflikte unvollständig, aber einer genaueren Betrachtung wert. So wirkt die vorgelegte Arbeit trotz einiger interessanter Ansätze in seinem Aufbau und in seiner Argumentation unvollständig und inkonsistent.

Bietet das Buch von Oltmanns und Nemeyer nun Handlungsanweisungen "wie man es im Change Management besser macht"? Eher nicht.

Auf jeden Fall geben die Autoren mit ihrer Auffassung von Change-Management und den vorgeschlagenen Instrumenten einen vermutlich nicht beabsichtigten Einblick in die Arbeitsweise einer weltweit tätigen Unternehmensberatung.
Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen
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am 13. Mai 2010
Machtfrage Change ist ein aus dem Beraterkreis Roland Berger hervorgegangenes Buch, welches sich mit dem derzeit hochaktuellen Thema Change Management beschäftigt. Die Wirtschafts- und Finanzkrise hat dem zuvor bereits aktuellen Thema weiteren Zündstoff beschert. Die zentrale Fragestellung im Top-Management ist nun, wie Krisensicherheit hergestellt werden kann und dies geschieht allenthalben durch Change Management. Das Implementieren eines Risikomanagements ist eine der Ausprägungen des Change Managements, um nur kurz ein Beispiel heranzuziehen.

Das Buch beginnt provokant, weiß jedoch dadurch auf sich aufmerksam zu machen und Interesse beim Leser zu erwecken. Deshalb schließt sich auch ein sehr eingängiges Beispiel an (Kapitel 1: "Der Fall Klinsmann"), indem die Kernaussage des Buches auf die Führungskraft des Fußballtrainers transferiert. Wenngleich unüblich für Managementliteratur, weiß das erste Kapitel bereits durch Anschaulichkeit zu bestechen.

Die weiteren Kapitel büßen ebenfalls nicht an guter Lesbarkeit ein. An den richtigen Stellen wird auf wissenschaftliche Modelle und Studien rekurriert; gleichzeitig finden sich zahlreiche Betrachtungen aus der Berater- und Management-Praxis. Überaus interessant fand ich die Ausführungen, weshalb - für das Change Management unumgängliche - Konflikte von der vertikalen auf der horizontalen Ebene ausgetragen werden sollten.

Den Tenor des Buches lässt der Untertitel bereits erkennen: Das Scheitern von Change Management-Vorhaben liegt - nachgewiesenermaßen - oft an der Führungsebene. Was plakativ ist, wird im Verlauf des Buches jedoch erwartungsgemäß auch näher erläutert.

Fazit: Machtfrage Change spart sich unnötige wissenschaftliche Formulierungen kant'cher Komplexität und überzeugt mit gutem Lesefluss, ohne dabei populistisch zu sein. Die Inhalte sind sehr gut recherchiert und aufbereitet. Die Auswahl der einzelnen Themen lässt eine erfreulich kritisch Sichtweisen erkennen und der Behandlung des Themas Change Management wurde spürbare Tiefe eingegeben.
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am 17. Juni 2010
Die beiden Autoren spielen auf eine sympathisch-polarisierende Art und Weise mit dem Begriff der Macht. Dies gelingt den Autoren sehr gut, da sie zum einen an konkreten Praxisbeispielen die Auswirkungen sozialer Macht bei Veränderungsprozessen in Institutionen darstellen, zum anderen greifen sie bei Ihrer Argumentation auf eine interessante Auswahl an soziologischer Literatur zurück. Die Kombination aus sozialer Theorie und Managementwirklichkeit hält den Geist beim Lesen dieser Veröffentlichung wach. Eine wirkliche Literaturempfehlung für jeden Manager, der sich seiner Verantwortung im Umgang mit Macht bewusst ist.
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am 25. Juni 2010
Mit Machtfrage Change haben die Autoren Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer bewusst einen offensichtlich provokativen Standpunkt zum Thema Change Management veröffentlicht. Machtfrage Change oder vielmehr ist Change eine Frage der Macht?
Schon im Umschlagtext machen die Autoren deutlich Mehr als 80 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern. Der Gründe für das Große Scheitern liegen laut Machtfrage Change im Umgang mit Macht, so reiben sich Führungskräfte in internen Machtkämpfen auf.

Das Buch bezieht sich bereits im zweiten Kapitel ganz klar auf das Thema Change Management. Anhand von Beispielen für gescheiterte Change-Management-Vorhaben leitet das Buch den Faktor Macht geschickt ein. Das Scheitern der Veränderungsprozesse wird anhand der Beispiele analysiert. Der Grund für das Scheitern - Interessenkonflikte auf Führungsebene.
Somit ist klar: Konflikte müssen entschieden werden, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Aber Wie?

Kapitel 5 geht auf den Kernpunkt ein, der Macht als funktionales Mittel. Die Autoren finden eine klare Definition von Macht und verdeutlichen, in wie weit Entscheider Macht benötigen. Mit der Gegenüberstellung Kooperation statt Konfliktoder Konflikt statt Kooperation stellen die Autoren die Kernfrage: Lassen sich unvermeidbare Konflikte in Veränderungssituationen durch den Einsatz von Macht entscheiden? Die Antwort ist ein klares Ja: Change braucht Macht. (Seite 153)

Oltmanns und Nemeyer zeigen im Darauffolgenden inwieweit Change Management von Macht beeinflusst wird. Sie zeigen dem Leser hilfreiche Ansätze, welche den funktionalen, zielgerichteten Einsatz von Macht für erfolgreiches und Change Management abbilden.

Fazit: Das Buch Machtfrage Change gibt einen guten Überblick und verhilft zu einem grundlegenden Verständnis von Change Management. Die verwendeten Beispiele sind gut gewählt und verständlich. Machtfrage Change ist für Themeneinsteiger, als auch praktische Anwender ideal.
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am 4. Juni 2010
Vieles, was zu dem Thema Change Management im Lauf der letzten Jahre geschrieben wurde, ist in Wahrheit nicht mehr als heiße Luft. Gerade die Frage nach Macht und Ohnmacht des Managements wird oftmals allzu seicht und verklausuliert beantwortet. Dabei ist doch die einzig wichtige Frage: Hat der Change Management Prozess am Ende Erfolg oder nicht?!
Ich finde dieses Buch deshalb so wichtig, weil es sich am Ende des Tages auf Werte und Tugenden bezieht, die in unserer Wirtschaft weitestgehend verloren gegangen sind. Es geht um den konstruktiven, bewussten Umgang mit Macht! Ja, Macht macht eben doch den Unterschied aus. Macht ist wichtig, um Prozesse anzustoßen und zu Ergebnissen zu kommen. Sehr schön finde ich in diesem Zusammenhang das Klinsmann Beispiel (wie ich finde, ist dies auch ohne weiteres auf Joachim Löw übertragbar...): Wir müssen einfach begreifen, dass wir Persönlichkeiten in der Führungsebene brauchen, die mutig voranschreiten und auch konsequent unpopuläre Entscheidungen vertreten. Das wichtigste ist (wie bei Magath und van Gaal), dass wir die Führung mit Macht ausstatten und ihnen "die Benutzung" auch gestatten.
Für mich das absolute Top-Thema und ein wirklich wichtiger, neuer Beitrag zum Thema Change Management.
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am 14. Mai 2010
Als mittelständische Unternehmerin bin ich am Thema Change Management derzeit sehr interessiert. Zu dem Thema sind in der letzten Zeit allerhand windige Veröffentlichungen erschienen, die meisten davon habe ich nach kurzer Durchsicht gleich in der Buchhandlung gelassen.

"Machtfrage Change" ist anders. Das Buch wurde sehr differenziert geschrieben, immer wieder auch wird auf Thesen und Zitate aus anderen Wissensbereichen zurückgegriffen. Bei der Herausarbeitung des Begriffes "Macht" waren dies mitunter soziologische und theologische Sichtweisen.

Generell ist der Punkt "Macht" das Alleinstellungsmerkmal dieses Buches, denn es schließt so die Lücke, die mit der Zeit entstanden ist. Der Klassiker im Change Management von Klaus Doppler bietet sicherlich viele gute Ansatzpunkte, das darin vermittelte Wissen reicht aber heute nicht mehr aus. "Machtfrage Change" ist also die optimale Ergänzung zu besagtem Buch, spricht jedoch auch klar für sich allein.

Also: Eine Betrachtung des Themas, die über reines Ausschlachten des Buzzwords "Change Management" hinausgeht und einige interessante Gesichtspunkte des Themas bewusst macht.
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