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Kundenrezensionen

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am 26. Mai 2016
Niels Pfläging schafft es mit diesem Buch auf charmante und interessante Art hervorzuheben wieso eine Vielzahl der modernen Organisationsinstrumente nicht nur reine Verschwendung sind, nein, er schafft es auch beispielhaft zu zeigen wie Komplexität (z.B. der Mensch) darauf reagieren kann.

Ihm ist dabei ein genialer Spannungsbogen gelungen. Diese Buch ist in weniger als fünf Stunden lesbar. Es liefert eine Vielzahl an erheiternden Beispielen aus der Unternehmenswelt und bringt einen stellenweise dazu lauthals über etwas zu lachen, worüber nicht zu lachen ist.

Doch es lässt auch Raum für Veränderung. Es gibt die Chance das Planen, Zielvereinbarungen, Anreizsysteme und Pay-per-Performance abzulegen. Wieso? Weil Unternehmungen trotzdem gelingen. Wofür? Weil es stressfreier ist.
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am 7. März 2011
Das grundsätzliche Thema ist sehr interessant. Man kann bestimmt auch etwas daraus machen. Wenn sich das Buch detailierter mit den Anwendungsmöglichkeiten auseinandersetzen würde, wäre das gut. Leider bleibt es, im Stile so manchen Beraters, einfach zu allgemein. Ausserdem ist die vielfache Nennung von Negativbeispielen aus dem traditionellen Management schrecklich nervig. Es reicht, wenn man es dreimal sagt. Beim Lesen möchte ich dann doch bitte irgendwann zu dem Punkt kommen, wo konkret darüber berichtet wird, was zu tun ist. Eine Methodik ist nicht erkennbar. Die zusammenfassende Gegenüberstellung von Alpha und Beta am Ende der Abschnitte hilft da nicht weiter. Sie ist ebenfalls nur allgemein. Alles bleibt an der Oberfläche und wird immer wieder wiederholt. Auch die Allgemeingültigkeit des Konzeptes über alle Branchen wage ich anzuzweifeln. Das Buch wäre wesentlich interessanter, wenn es nicht so viel mit dem Finger auf die schlechten bisherigen Konzepte zeigen und mehr in die Tiefe der eigenen Idee gehen würde. Es gibt durchaus auch Unternehmen, die konkrete Umsetzungsmöglichkeiten entwickelt haben. Für sich eben. Aber eigentlich erwarte ich zumindest die Grundstrukturen dazu von Herrn Pfläging. Schade.
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am 19. November 2014
Ich wurde auf dieses Buch aufmerksam durch ein kleines Büchlein "Organisation für Komplexität" dieses Autors. Ich wollte mehr zu seinen innovativen Gedanken zu neuem Führung und Arbeiten lesen. Ich war begeistert und empfinde die Ideen von Niels Pfläging als gut nachvollziehbar und sehr effektiv für eine Verbesserung, um Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Die bisherigen Alpha-Strukturen haben ausgedient, sind nicht mehr zeitgemäß und seines Erachtens waren sie nie wirklich gut. Er gibt dafür sehr gute Erklärungen und meine eigenen Erfahrungen bestätigen vieles hier in dem Buch. Ich hätte mich gefreut, wenn ich in einem Beta-Unternehmen hätte arbeiten können, da für mich selbstständiges Arbeiten, freie Gestaltungsmöglichkeiten ebenso wichtig waren wie konstruktives Zusammenarbeiten und -wirken mit anderen. Leider fand ich dazu früher keine passende Firma. Mittlerweile gibt es schon vereinzelnd Firmen, die als Beta-Unternehmen sehr gute Erfahrungen machen.

Wir leben in einer Zeit von Wandel, Marktdynamik und Komplexität. Und da brauchen wir andere Unternehmens- und Führungskulturen. Niels Pfläging sagt, dass Hierarchie und Machtbeziehungen zu Bürokratie, Erstarrung und innerer Kündigung führen. Er plädiert für eine klare Konzentration auf Kunden und den Markt über die Mitarbeiter, um so schneller, flexibler und robuster zu werden. Seine Ideen und Ausführungen wie ein Unternehmen in Richtung Beta-Struktur ausgerichtet werden kann, welche Bereiche hier besonders wichtig sind und welche Paradigmenwechsel notwendig sind, zeigt er gut nachvollziehbar auf.

Aufgrund der doch sehr umwälzenden Veränderungen habe ich jedoch etwas länger gebraucht, bis ich das Buch bis zum Ende gelesen habe. Es erfordert Mut und die Bereitschaft, alte Denkweisen aufzugeben, Bestehendes zu hinterfragen und sich zu öffnen für ganz neue Ansätze. Ich habe gespürt, dass N. Pfläging sich mit dieser Materie schon länger auseinander gesetzt haben muss und diese Dinge auch praktisch als vorteilhaft erleben konnte. Firmen, die schon so arbeiten, bestätigen es. Er nennt hierzu Beispiele.

Die 12 neuen Führungsgesetze, die hierin behandelt werden sind:
- Handlungsfreiheit: Hin zur Sinnkopplung
- Verantwortung: Hin zu dezentralen Netzwerken mit Ergebnisverantwortung
- Leadership: Führung statt Management
- Leistungsklima: Ergebnisse statt Pflichterfüllung
- Erfolg: Weg vom Maximierungswahn
- Transparenz: Weg von Machtorientierung hin zur Nutzung von Intelligenz
- Orientierung: Neuer Umgang mit Zielen
- Anerkennung: Zusammen- und Mitwirken fördern
- Geistesgegenwart: Planung hat ausgedient, mehr auf Vorbereitung konzentrieren
- Entscheidung: Bürokratie reduzieren, Entscheidungen dort treffen, wo sie anfallen
- Ressouceneinsatz: Nur die Ressourcen aktivieren, die dem Unternehmenszweck dienen
- Koordination: Effektive Zusammenarbeit markt-orientiert und nicht nach Zahlen

Diese neuen Denkansätze sind im ersten Moment ungewohnt und können einen so richtig durchrütteln. Wenn man sich jedoch die heutige schnelllebige und unsichere Wirtschaft anschaut, kann man sehr gut erkennen, dass in diesen Ausführungen eine Menge Potenzial für die Bewältigung von Marktdynamik und Komplexität steckt. Neues Denken und Handeln sind überfällig. Dieses Buch kann dabei helfen, Unternehmen Anregungen und Ideen zu geben hin zu einer zukunftsfähigen Arbeits- und Führungskultur. Ich kann es daher jeder/m UnterneherIn und ManagerIn empfehlen zu lesen, der sich mit neuem Führen und Arbeiten beschäftigt und sich fit machen will für die Zukunft.
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am 13. September 2010
In diesem Buch geht es um das Thema Beyond Budgeting bzw. allgemeine Führungsthemen die darum herum aufgebaut werden. Eine selbstorganisierende Zellenorganisation wird immer wieder hervorgehoben. Das Ganze ist absichtlich provozierend und überspitzt geschrieben, letztlich nicht mehr als eine Sammlung von großen Sprüchen. Das führt dazu, dass man das Buch auf einer beliebigen Seite auf- und wieder zuschlagen kann. Fallbeispiele wirken beliebig und widersprüchlich. Einzig unterhaltsam ist das Buch in einem gewissen Maße. Dieses einseitige Getöse ist bezeichnend für das Thema Beyond Budgeting, letztlich steckt hinter den großen Sprüchen kaum etwas dahinter, es gibt keine empirischen Belege für das Funktionieren des Modells.
Darüberhinaus sei darauf hingewiesen, dass die vielen positiven Veröffentlichungen zum Thema immer von den gleichen Leuten herausgegeben werden. Zumeist Beyond Budgeting Consultants wie N. Pfläging, die sich gegenseitig loben und zitieren. Durch diese Selbstreferenzierung entsteht der Eindruck einer Fundiertheit die faktisch nicht vorliegt!
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am 18. September 2009
In diesem nunmehr dritten Buch von Niels Pfläging geht es darum das Managementmodell Beyond Budgeting neu zu positionieren bzw. weiter zu verallgemeinern. Wie der Titel bereits aussagt, soll hier der Kodex oder auch der Beta Kodex - wie Beyond Budgeting lt. Pfläging in einer stark verallgemeinerten Form jetzt heißen soll - als Alternative zum Management vorgestellt werden, wobei Management als veraltete Führungsform des vergangenen 20. Jahrhunderts dargestellt wird. So weit die provokante Grundaussage des Buches, bleibt die Frage inwieweit BB (oder was davon übrig ist) tatsächlich die Mitarbeiterführung via Management ablösen kann. Es ist das eine, den Abbau von Hierarchien zu fordern, eine echte Alternative zu liefern ist etwas ganz anderes. Selbst im mittlerweile längst ausgelutschten BB Musterbeispiel Svenska Handelsbanken (übrigens bis heute das einzige halbwegs detailliert dokumentierte Fallbeispiel) gibt es eine Zentrale mit Vorstand und Filialen mit Filialleitern. Auch dezentrale Unternehmen werden immer hierarchische Management Strukturen aufweisen! Die plakative Grundaussage des Buches ist also durch das eigene Fallbeispiel widerlegbar.

Grundsätzlich ist das Buch unter dem Eindruck der Finanzkrise geschrieben und bietet vermeintlich neue Führungsansätze wie eine stärkere Kunden- und Mitarbeiterorientierung, den Verzicht auf Anreizung über Bonuspläne oder Dezentralisierung. Die Finanzkrise ist sicherlich auch eine Steilvorlage für jeden Managementautor. Der Running Gag des Buches ist wie gesagt die Umbenennung von Beyond Budgeting in der Kodex, wobei man aufgrund der sehr starken Verallgemeinerung und Schwammigkeit mit der verschiedenste Führungsweisheiten dargelegt werden eher von Beyond Budgeting Light sprechen muss. Meiner Meinung nach ist dieser Schachzug völlig überflüssig und unsinnig, dies soll wohl dazu dienen das Konzept einfacher einer breiten Maße vermarkten zu können. Dadurch das BB mittlerweile knapp 15 Jahre alt ist und sich in der Praxis nicht durchgesetzt hat ist es damit auch leichter weiterhin von etwas Neuem zu sprechen. Außerdem verschwindet mit dieser Umbenennung auch der Begriff des Budgets bzw. der Budgetierung aus dem Namen des Konzepts. Inhaltlich will sich Pfläging damit vom einstigen Kern von BB lossagen. Entstanden ist das Konzept schließlich dadurch, dass Hope & Fraser Mitte bis Ende der 90. Jahre einige wenige Unternehmen besuchten die ohne Budgets steuerten. Sicherlich hatte der Ansatz darüber hinaus auch immer Führungsaspekte so z.B. die teambezogene Leistungsbeurteilung im Nachhinein im Vergleich zu anderen Abteilungen und Unternehmen, die starke Dezentralisierung oder die Steuerung von Gemeinkostenbereichen über interne Märkte. Trotzdem stand die Abschaffung der Budgetierung im Mittelpunkt des Konzepts, daher ja auch der Name Beyond Budgeting! Erst in den letzten Jahren fing z.B. Pfläging an, das Konzept hin und her zu positionieren und zum reinen Führungsthema usw. zu erklären, wie es halt gerade passt. Es mag jeder selbst urteilen was davon zu halten ist. Bleibt festzuhalten, dass sich die operative Planung / Budgetierung nach wie vor als ein Kernproblem vieler Unternehmen darstellt, was durch BB nicht gelöst wurde! Das selbst Beyond Budgeting Gurus wie Niels Pfläging von der Problematik nix mehr wissen wollen ist bezeichnend!

Normalerweise ist es üblich, dass ein Ansatz je länger er erforscht und diskutiert wird immer detaillierter und umfassender beschrieben und analysiert wird. Skurril ist, dass bei dem schillernden Konzept Beyond Budgeting genau das Gegenteil der Fall ist. Je mehr Veröffentlichungen man liest, je unschärfer und geradezu beliebig werden die BB Befürworter in ihren Ausführungen. Mittlerweile scheint da alles irgendwie BB (oder zumindest BB Light, also der Kodex) zu sein und alle möglichen Firmen als Fallbeispiel dienen zu können, oder auch nicht, wie man es gerade braucht. Eine immer stärker werdende Verallgemeinerung des Konzepts macht es natürlich einfach alle möglichen Unternehmen als angebliche Fallbeispiele aus dem Hut zu zaubern und dann zu behaupten das Konzept habe sich in der Praxis durchgesetzt. Die Fragen die sich dann stellen sind aber, was man damit tatsächlich erreicht hat und wem damit eigentlich gedient sein soll?

Ich stelle fest, dass die Beyond Budgeting Diskussion ihren Zenit überschritten hat, basierend auf dem Detailgrad und der Qualität jüngerer Veröffentlichungen. Dieses Buch ist hierfür der Beweis, das Konzept ist in der massentauglichen Light Version leider weder radikal noch revolutionär, was ja einst den Reiz an Beyond Budgeting ausgemacht hat, liest sich wie eine Sprenger Kopie, was es vielleicht auch sein soll.
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am 22. März 2013
Aus Platzgründen eine kleine Auswahl an Niels Pfläging-Zitaten:

"Die Sklavenhalter in den frühen USA hatten auch ihren Moralkodex - viele von ihnen wollten ihren Sklaven etwas Gutes tun. In ihrem eigenen Denken behandelten sie ihre Sklaven respektvoll. Auch viele Patriarchen verprügelten Frau und Kinder nicht deshalb, weil sie schlechte Menschen waren, sondern weil sie für ihre Familie nur das Beste wollten. In ihrer Welt war es notwendig, gut und richtig." (S. 18)
"Führen durch Vorgaben hin und Management by Objectives her: Das ist nichts qualitativ anderes als Führen mit Taylor, Ford und Sloan." (S. 19)
"So wie das Aufpeppen der Käfige uns davon abhält, über die Abschaffung der Zoos nachzudenken, in denen Wildtiere auf schrecklichste Weise seelisch deformiert werden, so verlängerte die Druckersche Managementinnovation die Lebensdauer des im Innern hoffnungslos veralteten Führungssystem des letzten Jahrhunderts." (S.19)
"Ich will Management nicht verbessern. Ich will es abschaffen!" (S. 19).
"Es braucht keinen Chef mehr. Die Kundenorder ist der Chef." (S. 28)
"Divisionen, Bereiche, Abteilungen: Eine prähistorische Idee." (S. 39)
"Und Spezialist spielen sollte auch niemand müssen." (S. 40)
"In den Zellen wird die Verantwortung getragen, nicht in den Chefetagen...Es braucht eine gewisse Intimität. Wie in einer Familie, in einem Clan oder in einem Stamm." (S. 47)
"Der CEO soll keine Macht haben." (S. 55) Managen ist minderwertige Arbeit." (S. 61)
"Im Inneren der Organisation braucht es nur Selbststeuerung." (S. 63)
"Jesus von Nazareth zum Beispiel, vielleicht die größte Führungspersönlichkeit in unserer Vorstellungswelt, war nie patriarchalisch. (S. 64) ...alles große Führer...Sie sind so etwas wie der Medizinmann, der die Prinzipien des Stammes hochhält und weitergibt." (S. 64).
"Was gebraucht wird, ist Führungsarbeit. Führungsarbeit ist für alle da, und jemand, der gar nicht führen will, der sollte durch eine Maschine ersetzt und entlassen werden." (S. 77)
"Niemand im Unternehmen soll etwas tun müssen, weil es von einem Ranghöheren angeordnet wurde." (S. 80)
"Nicht den Kunden an die erste Stelle. Den Mitarbeiter." (S. 86)
"Liebe schlägt Personalentwicklung." (S. 90)
"Man formt den Job für den Kandidaten, den man haben will. Nicht umgekehrt. Der Mensch macht sich den maßgeschneiderten Job." (S. 98)
"Die Informationsbetrüger stammen aus dem mittleren und oberen Management und sind mehrheitlich zwischen 35 und 45 Jahren." (S. 123)
"Was die tayloristische Teilung in Denker und Dumme weiter zementiert." (S. 125) "...das mittlere Management...die Lehmschicht...Informationsverteiler und Datenschieber." (S. 130)
"Aber welche Firma bitte schön hat schon Geheimnisse? ... Verdammt wenig! Alles aufmachen, herzeigen, unter die Nase reiben." (S. 136)
"Und schon gar kein umfangreiches Zielsystem. Und man braucht sie auch nicht vorzugeben. Denn sie sind eigentlich sowieso klar, sie entstehen automatisch als kollektiver Wille." (S. 148)
"Direkte Beeinflussung in komplexen Systemen funktioniert jedenfalls nicht. Das ist wie bei der Schädlingsbekämpfung." (S. 149)
"Über Ziele verhandeln ist einfach Quatsch. Weil die Zukunft nicht vorhersehbar ist." (S. 150)
"Keiner verkauft, es gibt gar keinen Verkauf. Jedenfalls nicht als individuelle Leistung." (S. 153)
"Wer für sich selbst einzelne individuelle Ziele steckt, macht etwas falsch." (S. 153).
"Mein Fokus war durch das individuelle Leistungsvergütungssystem der übliche: Arbeit für Geld, wie im Rotlichtviertel." (S. 163)
"Die Chefs zeigen ihren Untergebenen die Geldbündel, lassen sie kurz daran riechen und deuten dann die Wegziehbewegung an: Schau, so schnell ist es futsch, wenn du nicht tust, was ich dir sage" Man sagt auch variable Vergütung dazu. Anreizsysteme machen Menschen zu Eseln." (S. 166)
"Wenn die Karotte vor der Nase [Lauf, Eselchen lauf!] nicht genügt, um den Esel anzutreiben, dann gibt es immer eine zweite Karotte - und die kommt dann hinten rein [,Jetzt läufst du aber!])." (S. 166)
"Das geht ganz einfach, es gibt tausend Wege, Menschen zu demotivieren, aber keinen einzigen, ihn zu motivieren." (S. 167)
"Wir bezahlen die Person, nicht die Position...Menschen individuell zu behandeln ist gerecht....Frauen bekommen systematisch 20 bis 30 Prozent weniger Gehalt. Große Menschen bekommen mehr Gehalt als kleine." (S. 170)
"Wer nach Stunden bezahlt, der will, dass die Leute kommen, um sich den Hintern platt zu sitzen." (S. 171)
"So was haben wir nicht, Personalkosten halten wir für obsolet. Null Euro. Aber dafür haben wir Mitarbeitergehälter. In Wörtern liegt Magie! Begriffe schaffen Realität." (S. 172)
"Unternehmen brauchen keine Planung. Planen sie dennoch, dann ist das entweder Verschwendung oder direkt schädlich....Planung ist zwecklos." (S. 175)
"Mit Planung bekommt man einfach nichts in den Griff. Aber auch gar nichts." (S. 178).
"Es lohnt sich auch nicht zurückzuschauen... Strategie ist Unfug.... Denn das Leben lernt: Es kommt immer anders als man denkt....Ich mache einfach das, was ich machen muss. Aber ich plane nicht." (S. 184) Strategie ist eine Schimäre." (S. 190)
"Planung kannibalisiert Denken und Dialog, sie ist je nach Situation entweder überflüssig oder schädlich - Plänen zu folgen ist fahrlässig....Hat man sinngekoppelte, handlungsfähige und dialogbereite Mitarbeiter, dann ist jeder Strategieprozess überflüssig - alles ist strategisch." (S. 193)
"Menschliches Talent war vor 100 Jahren kein Thema, heute ist es die einzige wichtige Ressource. Die einzige, die prinzipiell unbegrenzt ist...Das Unternehmen schaltet eine Stellenanzeige in der FAZ - und kein Schwein meldet sich." (S. 213)
"Werfen Sie alle Planzahlen über Bord! Sie sind nutzlos. Lassen Sie alle absoluten Größen unberücksichtigt! Sie sind nichtssagend...Verwerfen Sie alle Indikatoren...Sie sind sinnlos. Tilgen Sie den festen Kalenderjahresbezug! Er ist willkürlich. Werfen Sie alle Zielvorgaben hochkant raus! Sie sind schädlich." (S. 223/224) "
"... es gibt keine Fixkosten...Kostenrechnung ist meist wertlos." (S. 229)
"Und managen zerstört effektive Zusammenarbeit." (S. 230)
"Und dann beobachten Sie, wie aus Traubensaft Wein wird." (S. 247)

Kommentar:
Pfläging kritisiert mit großem Vergnügen Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Ford (1863-1947), Alfred P. Sloan (1875-1966) und Peter F. Drucker (1909-2004).

Taylor's erster Satz im Chapter 1 (Fundamentals of Scientific Management): "The principal object of management should be to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity for each employee." (1911).
Drucker schreibt über Taylor: It is fashionable today to look down on Taylor and to decry his outmoded psychology, but Taylor was the first man in the known history of mankind who did not take work for granted, but looked at it and studied it....On Taylor's `scientific management' rests, above all, the tremendous surge of affluence in the last seventy-five years which has lifted the working masses in the developed countries well above any level recorded before, even for the well-to-do...Not much has been added to them since - even though he has been dead all of sixty years." (1975).

Taiichi Ohno in "Toyota Production System" (1988) schreibt: "This describes the scene of the first experiment in setting up the work flow at Ford. The basic form of this work flow is common to all automobile businesses around the world....Although the events described by Sorensen took place around 1910, the basic pattern has changed very little. Like Ford's the Toyota production system is based on the work flow system. The difference is that, while Sorensen worried about warehousing parts, Toyota eliminated the warehouse....I, for one, am in awe of Ford's greatness. I think that if the American king of cars were still alive, he would be headed in the same direction as Toyota....With respect to work flow, Toyota has learned a lot from the Ford system. The Ford system was born in America...It was Ford who perfected the automobile industry...Reading Ford, I was encouraged by the way he repeatedly came up with brilliant inverse conceptions...Do not forget that Today and Tomorrow was written in the 1920s, over a half century ago when Ford's career was at its peak."

Bill Gates writes about Alfred P. Sloan (1990): I think Alfred Sloan's My Years with General Motors is probably the best book to read if you want to read only one book about business."
Peter Drucker schreibt im Vorwort zu Sloan's "Why My Years with General Motors is Must Reading": "It is, I still maintain, the best management book." (1990).

Management guru Gary Hamel said "I'd like to set a challenge for would-be management gurus: try to find something to say that Peter Drucker has not said first, and has not said well. This high hurdle should substantially reduce the number of business books clogging the bookshelves of booksellers, and offer managers the hope of gaining some truly fresh insights." (2003).

Dieses Buch sehe ich eher im Bereich der Management-Skurrilitäten.

Executives, Manager und Mitarbeiter sollten sich vorher sehr gut überlegen, ob sie sich auf solche Rezepturen einlassen.

Wer sich im deutschsprachigen Raum mit erstklassigen Management-Strategien und Management-Praktiken auseinandersetzen möchte, sollte sich mit Hermann Simon: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts, Günter Müller-Stewens, Christoph Lechner: Strategisches Management - Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Ralph Scheuss: Handbuch der Strategien - 220 Konzhepte der weltbesten Vordenker und Helmut Maucher: Management-Brevier, ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg befassen.
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am 29. Mai 2015
Sehr lesenswert - wenn man dem Grundansatz folgt, findet man die Erkenntnisse in der täglichen Unternehmenspraxis aller Orten. Häufig werden die Ansätze aufgrund der vermeindlichen Radikalität abgelehnt - dabei wir jedoch verkannt, dass der Autor keine Blaupause für jedes Unternehmen sondern ganz unterschiedliche Praxisanwendungen seiner "Gesetze" darstellt. Wie so oft im Leben gibt es keine einfachen Lösungen, aber einfache Prinzipien, an denen man sich im Alltag orientieren kann. Empfohlen sei auch der Titel "Organisation für Komplexität" des Autors, in dem sehr kurz und prägnant ein Gesamtbild seines Denk-Kosmos dargestellt wird.
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am 23. Mai 2014
Nachdem ich durch die Beyond Budgeting Bewegung auf Niels Pfläging aufmerksam führte an diesem Werk kein Weg vorbei.
Was eig. nur zu sagen ist: Ich bin froh, dass ich in meinen jungen Jahren darauf gestoßen bin.
Im Kern handelt es von einer weiterentwickelten, anderen Art von Organisationen und Führung. Das meiste ist traurigerweise abhanden gekommener Menschenverstand: Positives Menschenbild, offener Umgang bzw. für alle verfügbare Informationen, Hierarchie- und Macht-Abbau, Fairness, "Empowerment" der Mitarbeiter mit der kleinsten Marktnähe (und nicht ausschließlich der Zentrale), etc. - Alles Dinge, die an den wenigsten Hochschulen gelehrt werden. Der Fokus liegt hier nach wie vor auf den verstaubten Strukturen des beginnenden Industriezeitalters um 1900.
Wer sich auf Niels Pflägig einlässt, bekommt nicht nur ein neues Verständnis von den oben genannten "Soft Skills", sondern auch einen Ansatz mit dem Unternehmen in einem immer dynamischer und komplexer werdenden langfristig und krisensicher bestehen können. Beispiele, die genau dies beweisen, werden mitgeliefert!
Großer Tipp für: Eigentlich alle, die sich, ihrem Umfeld am Arbeitsplatz und dem gesamten Unternehmen etwas wirklich Gutes tun wollen!
Danke Niels!
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am 29. November 2012
Die 12 neuen Gesetzte der Führung bedient alle Klischees und Vorurteile der letzten 10 Jahre. Für eine Karnevalsrede ist es OK.
Mit dem beta- Kodex und den Unterschieds- Listen zu alpha liefert er nur Propaganda - außer Target Costing auf einer halben Seite war in dem ganzen Buch nichts lesenswertes.
Für mich ist dieser Mensch vom Arbeitsleben extrem frustriert und er rechnet mit Unternehmen und Managern ab, die seine" laissez faire" Ansätze nicht würdigen.
Er hat die angegebene Literatur von McGregor, Taylor, Mitzberg, Kotter und Hamel nicht verstanden - ich empfehle da lieber die Quelle zu lesen als seine Interpretationen.

Spart euch das Geld und die Zeit, dieses Buch kann man nicht mal verschenken!
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am 27. August 2011
Schon die Präambel macht deutlich, dass es hier mit klassischem Management-Denken hart ins Gericht geht.
"Wer behauptet, es bräuchte Chefs, um Mitarbeitern Anweisungen zu geben; oder Abteilungen, um Organisationen zu gliedern; oder Manager, um das Unternehmen zu führen; oder vereinbarte Ziele, damit alle wissen, was sie leisten müssen; oder Wachstum, um zu überleben; oder Informationsvorsprünge, um besser entscheiden zu können; oder Vorgaben, um Leistung kontrollieren zu können; oder Anreize, um zu motivieren; oder Pläne, um Ziele zu erreichen; oder Hierarchien, um Verantwortlichkeit zu erzeugen; oder Budgets, um Ressourcen zuzuteilen; oder Prozessmanagement, um Abläufe zu steuern - der muss Wirtschaft weiter denken, als es die Universitäten heute lehren. Wir leben im 21. Jahrhundert. Bye-bye Management."

Die 12 Gesetze der Führung zielt auf eines ab: Menschen in einer Organisation zum richtigen Handeln bewegen - dabei führt Pfläging 12 kontroverse Thesen ins Feld.

Das Buch fasziniert durch Klarheit der Gedanken, durch plastische Beispiele und durch Rezepte, die mich als Leser in den Kopf getroffen und im Herzen berührt haben.
Insbesondere wegen der vielen Beispiele und der sehr polarisierenden Darstellung regt der Autor zum Nachdenken über Grundsätzliches an - und auch die Gesichtsmuskulatur ist gelegentlich betroffen.
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