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4,6 von 5 Sternen
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Format: Taschenbuch|Ändern
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Even though, Built to Last, lacks of a definitive structure, as those of The Seven Habit of Highly effective People or even the Fifth Discpline, as one of the reviewer has pointed out, it is a real and necessary warning in this stage of mankind in which we all have the tendency to be driven by the fashion of change instead of remembering that it is EVOLUTION what really matters. By destroying twelve myths, Collins and Porras give us a good reference of permanence in this age, and how those companies that last have shown a great respect for their leaders as a basic nucleus; the way they are open to change externally, but at the same time, internally they have preserved the core by not changing what must not change: the nucleus. At this very moment, the flatten tendency fashion in organization, perhaps because of a partial interpretation of the Fifth Discipline have taken many organization to destroy their nucleus. Even though the metaphor of the Clock Builder is a good one, it is not fair with reality, as time tellers as Westinghouse or Columbia Pictures, also made great contributions in their fields, and that was their mission... As they tried to demostrate with the "and/or preposition", we need both: Clock builders and Time tellers . Again the new emerging basic unit system concept in which, the opposites can be complementary by immersing them in a comprehensive whole, must be used by those interested in Management and leadership if they want to have a good frame of reference.
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am 3. Juli 1997
I hate many management books.

I have hated them for years. Many are too facile, too evangelistic, too unfulfilling, and too easy.

I compare some writers of management books to revival preachers. "If you'll only accept--if you'll only walk the aisle, then everything will work out and you will receive showers of blessings. You'll have everything you ever wanted. It's so easy. Heaven is just around the corner if you only accept."

Porras and Collins have converted me. I have walked the aisle and I believe.

I did not even remember where I read the review that initiated my search for the book. I checked the book out from the library--riskless from a cynic's point of view.

But, oh, what a great book. What superlatives can I use to describe it? Let's just say if I, like Mikey, like it, it's good.

It's good because it does not propound easy answers. It propounds fundamentals such as enunciating your core values and living them. It's about innovation. It's about taking care of your customers first. It's about building your organization as a clockmaker would a watch. It's about risks, those big harry audacious goals--those dreams-- that some companies turn into reality. Most of all it's about real companies, real people and real hard work. Take it from me, it's one of the best business books of the decade
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am 19. Juni 2014
Eine Pflichtlektüre: Collins untersucht mit wissenschaftlichen Methoden, was Unternehmen, die extrem erfolgreich über mehrere Dekaden sind, so sehr, dass sie sich den Status als Legenden erarbeitet haben, also was diese anders machen, als Unternehmen, die ebenfalls groß und bekannt sind, aber nur Phasenweise erfolgreich sind. Um noch genauer zu sein, er stellt Unternehmen gegenüber, die zur gleichen Zeit, in der gleichen Branche unter den selben Bedingungen gegründet wurden, und somit absolut die selben Chancen hatten. Aber jeweils nur eines von den Vergleichspaaren hat den nachhaltigen Erfolg geschafft und ist zu einer Ikone geworden, das Andere eben nicht.
Die wissenschaftliche Analyse wird von Colins spannend vorgetragen, mit anschaulichen Metaphern und lebendig geschilderten Beispielen. Die meisten Analysen kann ich gut nachvollziehen und finde sie voll überzeugend. Nur selten denke ich mir, das kann man auch anders sehen.
Bei diesem Produkt habe ich stundenlang nach einer Angabe zum Umfang gesucht. Es sind insgesamt 5 CDs. Daher vermute ich, es ist zum Original etwas gekürzt. Aber ich vermisse aber nichts. Collins packt die Botschaft in wenige, einfache Prinzipen. Er beginnt mit den Prinzipen und einer kurzen verteidigung seiner Argumentation, dann kommt die ausführliche Analyse mit Beispielen und Storys, dann kommt eine Zusammenfassung der Prinzipien, am Ende kommen noch ein paar typische Fragen und Antworten. Der Umfang ist voll ausreichend.
Collins liest seinen Teil mit großem Engagement und sehr lebendig, als würde er eine Rede vor einem interesserten kritischen Publikumhalten. Er geht richtig mit. Er wechselt sich jedoch mit seinem Co-Autor Porras ab. Der liest eher gelangweilt, etwas schleppend und etwas nuschelnd.
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am 17. April 1998
I am the owner of a medium size consultancy - still in its early years. I consult to many large corporations often on issues of long term structure and community significance. I found Built to Last an exceptional book to assist with both my consulting work, and also with the development of my own company. The depth of research and research techniques themselves are commendable. Credibility is the result. The idea that companies contributing in great measure to civilisation underlies much of this book. Why they contribute so much, and how they do it are fascinating in themselves. But it is the very concept of "built to last" that I found of greatest interest. The idea that we can build great companies, as well as great nations, and great organisations, and great families is quite inspiring. I thank the authors for their contribution to our understanding of business and increasing the sum total of wisdom in the world.
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am 24. Januar 1999
The concept behind this book is brilliant: What makes companies that outperform their peers for decades enjoy that success. The most important lesson of this book is to create lasting ways of managing your business successfully, that will outlive the skills and perspective of any one person, no matter how talented. The book is fun to read. I liked the way the ideas were described: Big, hairy, audacious goals is a fun concept just from the title. One of the most useful ideas is that we need to hold conflicting ideas in our minds, such as "do more" and "spend less". English often suggests that conflicts exist in what can be done that do not really exist in practice. This book is outstanding for "telling it like it is". Of particular interest to investors will be the stock-price charts showing how valuable these lessons are for public companies and their shareholders.
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am 6. Oktober 2009
Das Buch hat von mir 4 Sterne bekommen, da es wirklich gut und flüssig zu lesen ist und einen Vergleich über Unternehmen aus verschiedenen Ländern gibt. Ein Stern Abzug gibt es dafür, das öfters sehr lange Beschreibungen und Geschichten gebracht werden, die mir persönlich nicht so gut gefallen haben.
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am 29. Oktober 1997
Many times the latest management fad is what gets the press. That is a symptom of our society, wishing immediate grativication for everything. However, this book points clearly to those companies who have mastered the process it takes to becoming an "enduring, great company." And surprisely enough the answers are not all similar across the companies studied.

We should not be amazed at the success of these companies, it is not like we haven't known the principles on which they stand. Mr. Collins and Mr. Porras have researched a very compelling study to help us all understand how we do have control and can impact the companies for which we are employed. Take the information to heart, get out of reading the "fad" books and put the facts you learn from "Built to Last" to work for you right now!
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am 27. Oktober 1998
This book does a splendid job of detailing how the world's most successful, long-established companies have flourished. The use of comparison companies was especially informative because many of the intangible aspects of good management have no absolute scale against which to measure. The authors have done a masterful job of organizing a tremendous amount of information into a cohesive and readable arrangement - and it makes sense! When the visionary companies take an action that contradicts the typical characteristics discovered and explained by the authors, they come right out and say, "It doesn't make sense to us." Also well done is their end-of-chapter guidelines for those readers who might put the book to use. Their writing is fresh, brave, and again, very useful! An exciting book to read!
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am 26. März 1998
An instant classic for those of us who consult with organizations that seek to improve performance. Universal principles that have stood the test of time have been presented in a concrete and interesting fashion. Only three notes of caution are advised. First, the selection and head-to-head comparsions of the companies presented represents a relatively small sample from which broad and important generalizaions are drawn. Second, what would the implications be of a "fall from grace" of a company honored with the title of "visionary company?" Finally what if your company,(like a few of my clients)is short term focused toward becoming an attractive take-over target? Do these habits have short term value? This is a book you will refer to again and again.
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am 24. August 2001
Wer über den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens nachdenkt, ist nur noch wenige Klicks von ihrer Bibel entfernt. Collins und Porras analysieren die Tiefenstrukturen von langfristigem Erfolg und Innovationen. Visionäre Unternehmen sind intelligenter, weil sie Profit und höhere Ziele verfolgen. Und die wirklichen Visionäre sind dynamischer, weil nicht nur elitäre Zirkel, sondern alle Mitarbeiter auf dasselbe Ziel zusteuern. Die Arbeit im visionären Unternehmen ist wie eine nächtliche Autofahrt nach Hause. Absicht, Ziel und Verkehrsregeln sind klar und obwohl die Fahrerin nur die 100 m Strasse sieht, die durch die Scheinwerfer ausgeleuchtet werden, kommt sie an. Wer den eigentlichen Zweck und Ziel der Fahrt nicht kennt und an jeder Kreuzung neu über die Vorfahrt verhandeln muss, bewegt sich nur im Schneckentempo, wenn überhaupt. Solches Zick-Zack charakterisiert Unternehmen, die nur von Programm zu Programm leben. Die Effekte einer Vision beweisen die Autoren an konkreten Beispielen. Und Sie haben es nachgerechnet. Wer 1926 einen Dollar in Aktien visionärer Unternehmen gesteckt hat, machte bis 1990 fast sechzehnmal so viel Gewinn wie der Durchschnitt des Aktienmarkts. Autobauer wie Ford, Konsum-Konzerne wie Philip Morris, Procter & Gamble oder Wal Mart; Technik-Unternehmen wie IBM, General Electric, Sony oder Hewlett Packard; Finanzhäuser wie die Citicorp oder American Express; Chemiker wie Merck oder Johnson & Johnson; und nicht zu vergessen eine amerikanische Ikone wie Walt Disney. Schade ist, dass die Autoren sich auf amerikanische Unternehmen konzentrieren. Im Vorwort haben Sie jedoch auch europäische Visionäre identifiziert. Denn Visionen bringen auch in Europa Gewinne und Innovationen. "Unsere Vision ist klar umrissen: Wir wollen mit dem Modell Cayenne in neue Dimensionen wachsen." Wendelin Wiedeking, Chef der Sportwagenschmiede Porsche, ist kein Mann kurzatmiger Quartalsberichte. Er ist ein Mann ferner Ziele, gerade in turbulenten Zeiten. Wie Anfang der 90er Jahre, als Porsche tief in der Krise steckte "und wir nur erfolgreich waren, weil wir eine Vision hatten, die unserem Unternehmen und unseren Mitarbeitern eine klare Perspektive für die Zukunft gab", so Sanierer Wiedeking im Rückblick. Seitdem haben Porsche-Aktien reale 2000 Prozent eingefahren. Wer 1991 für jeweils 1.000 Euro Aktien von den Visionären Allianz, BASF, BMW, Carrefour, Deutsche Bank, Fiat, ING, Linde, L'Oréal und Unilever zu Tiefstkursen gekauft hat, verbucht nach dem ersten Quartal 2001 Kursgewinne über 45.448,20 Euro. Wer dasselbe in die Unternehmen Axa Colonia, Bayer, Danone, Dresdner Bank, Generali, Hagemeyer, LVMH, Man, Peugeot und Volkswagen investiert hat, hat 54% weniger im Depot. Die Kurse stiegen nur um 24.683,00 Euro. Eine Vision arbeitet vor allem in den Köpfen. So wie ein schnelles Auto noch niemanden in die Formel 1 gebracht hat, so macht auch ein Vision-Statement noch nicht erfolgreich und visionär. Visionen ohne Realisierungspläne und Taten sind Zeitverschwendung. In einem visionären Unternehmen wie DaimlerChrysler ist die Vision „der erfolgreichste und angesehenste Anbieter von Mobilität zu werden und Kunden durch Qualität und Innovation zu begeistern" mit konkreten Projekten kombiniert und damit glaubwürdig gemacht. Collins und Porras beschreiben auch, wie ein Unternehmen visionär wird. Praktisch kann jedes Unternehmen visionär werden. Voraussetzung ist die Authentizität und die Überzeugung von den eigenen Zielen und Idealen. Nur wer an seine Arbeit glaubt und einen Sinn darin sieht, leistet gute Arbeit. Und auch die Kunden spüren das Engagement, sie riechen es - sogar 10 km gegen den Wind. Nur wenige Anbieter gewöhnlicher Produkte oder Dienstleistungen tun sich hervor. Und das gilt für ein Unternehmen der Stahlbranche genauso wie für eine Salatbar. Die Realisierung einer ehrgeizigen Vision verlangt von allen Beteiligten besondere Anstrengungen. Dafür ist Identifikation notwendig, die erst entsteht, wenn alle offen miteinander sprechen. Dabei müssen auch Tabuthemen angesprochen werden, die alle beschäftigen, aber über die man sich nur in der Teeküche oder auf dem Parkplatz mit seinem besten Kollegen zu reden getraut, z.B. weshalb niemand Herrn ABF glaubt. Unternehmen können in zwei Phasen visionär werden; die erste Phase ist der Entwicklung der Vision gewidmet, in der zweiten geht es um ihre Einführung. Am Ende der ersten Phase liegt ein Papier vor mit den wichtigsten Grundwerten, dem Unternehmenszweck und einem Visions-Statement, das im Konsens entstanden ist; nach der zweiten Phasen verstehen alle die Vision, glauben daran, haben konkrete Realisierungspläne in der Hand und sehnen sich nach dem Montag, dem ersten Tag der Realisierung der Vision. Am Ende kommen Pläne für die nächsten Jahre heraus, die mehr Verstand enthalten als alles, was sich Kungelrunden nur ausdenken können, und für die die Menschen begeistert sind. Das ist ein wichtiges Kriterium einer gelebten gemeinsamen Vision: die Menschen glauben daran und fühlen sich dafür verantwortlich und dann klappt es auch. Der Wandel ist eine Tür, die nur von innen geöffnet werden kann. Voraussetzung dafür sind Offenheit und im Konsens formulierte Zukunft, die einerseits realistisch und andererseits fast etwas wahnsinnig ist. Die gelungene Mischung entscheidet darüber, ob die Menschen nur zur Arbeit gehen oder ob sie wirklich etwas bewegen wollen und mehr als nur 23% ihres Potenzials für die Firma und ihre Kunden einsetzen. Nur, wenn die Mitarbeiter ständig Unmögliches vollbringen, ist ein Unternehmen von den anderen leicht zu unterscheiden.
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