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Beiträge von Christoph Steindl
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Rezensionen verfasst von
Christoph Steindl (Linz, Austria)

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The Responsibility Process: Unlocking Your Natural Ability to Live and Lead with Power
The Responsibility Process: Unlocking Your Natural Ability to Live and Lead with Power
von Christopher Avery
  Taschenbuch
Preis: EUR 19,00

2 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Holt dir das Buch uns lies es von vorn bis hinten! Wirklich!, 26. September 2016
Im Jahr 2012 hab ich einen Workshop von Christopher Avery besucht und vom Responsibliity Process gehört.
Seither wende ich ihn an.
Meine Firma Catalysts hatte damals 30 Mitarbeiter - vier Jahre später stehen wir bei 200.
Catalysts ist seit 4 Jahren auf Kununu zum besten Arbeitgeber Österreichs gewählt worden.

Das heißt, ich glaube an den Responsibility Process. Er ist mir wichtig und für mich wertvoll. Ich praktiziere ihn.
Ich hab mir das Buch besorgt, so schnell ich konnte.
Ich hab es von vorne bis hinten gelesen.
Und ich bin froh darüber.

Warum? Weil ich noch einmal sehr viel über den Responsibility Process gelernt habe.
Meine 11-seitige Zusammenfassung hab ich als Google Document verfügbar gemacht (bit.ly/AveryBook).
Schau rein, ergänze und erweitere sie!

Es macht einen riesigen Unterschied, ob man sich vermeintlich verantwortungsvoll verhält (wie es das Umfeld erwartet) oder ob man 100% Responsibility lebt und atmet.

Bei Responsibility geht es darum, was wir denken und tun, wenn etwas schief geht. Und es geht immer wieder mal was schief.
Deshalb: bereite dich vor, erschließe dir deine natürlichen Fähigkeiten, um kraft- und genussvoll zu leben und zu führen.
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Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup Growth
Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup Growth
Preis: EUR 14,99

1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Practical Approach - see your progress on the hockey stick, 11. August 2016
Verifizierter Kauf(Was ist das?)
Ash's book "Running Lean" was great already. It introduced and explained the Lean Canvas which I used a lot.

His new book describes a practical approach how you can break down your 3-year goal (like 10 million yearly revenue) and how you can maneuver your way up the hockey stick.
In "Running Lean" he introduced the three stages 1.) Problem/Solution Fit, 2.) Product/Market Fit, 3.) Scaling.
In "Scaling Lean" Ash tells you many users you should expect to get in each of those phases (given your 3-year goal).

I liked it a lot that he combines the Lean Startup approach with Eli Goldratt's Theory of Constraints.
"The biggest contributor to suboptimal business results, though, is a lack of focus."
Only by knowing where to focus on do you stand a chance to do the right thing and become successful.

Ash combined the pirate metric ("AARRR") with systems thinking / constraints thinking and makes you understand the 5 traction levers. By looking at your "Customer Factory" (a visualization of your business model) you see where your constraint is and where to focus on.

Ash proposes a couple of tools / diagrams for scaling lean like:
*) Traction Model (the hockey stick diagram, with the three stages, the goal numbers per stage and your data points for the progress)
*) Customer Factory (visualization of your business model, how effectively you turn unaware visitors into paying customers via the 5 traction levers (acquisition, activation, revenue, retention and referral).

He defines "traction" as the rate at which your business model captures monetizable value from your users.
He defines a "strategy" as "a proposal for how to increase customer throughput from point A to point B within a time frame X".
He suggests that you have a (prioritized) backlog of strategies which you try (through a series of experiments) in short "Lean Sprints".

"Lean Sprints" are similar in structure to sprints in agile development with a Kickoff Meeting, Sprint Planning Meeting, Daily Standups, Sprint Review Meeting and a Progress Report Meeting.
However, the activities are very different when you compare what you do as a founder to what you do in regular software development projects.

Ash paints a clear picture of what you should do e.g. in a Sprint Planning Meeting
1. welcome, 2. rank validation plans, 3. review validation plans, 4. short-list validation plans, 5. review experiments, 6. set expectations, 7. wrapping up

Or in the Progress Report Meeting with your stakeholders:
1. welcome, 2. Are we making progress? (Traction Model), 3. share progress time line, 4. identify constraings (Customer Factory), 5. solicit advice (New Validation Plans), 6. general discussion, 7. present next actions, 8. wrapping up

He introduces two One-Page documents:
*) One-Page Validation Report (the current condition, with its analysis, the goal and the proposal how to get there)
*) One-Page Experiment Report (the falisfiable hypothesis together with the results and the validated learning)

Together that's a full package, an innovative method (with roles, activities, models, documents). He has given us new tools, a new language.
"I believe that true entrepreneurs are born - not made", he writes.
Still he puts many of us into a much better position, to learn the ropes and gets us into a better position to achieve our goals.
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Das Silicon-Valley-Mindset: Was wir vom Innovationsweltmeister lernen und mit unseren Stärken verbinden können
Das Silicon-Valley-Mindset: Was wir vom Innovationsweltmeister lernen und mit unseren Stärken verbinden können
von Mario Herger
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 19,99

5 von 7 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Für alle, die nach den Sternen greifen wollen, 28. März 2016
Verifizierter Kauf(Was ist das?)
Gleich auf der zweiten Seite schreibt Mario: "Eine Idee selbst kostet nichts. Jemand muss mit ihr etwas machen uns sie umsetzen. Nur dann beginnt sie, wertvoll zu werden. Ideen werden besser, indem man sie mit anderen diskutiert und verwirklicht. Ideen werden nicht aufgebraucht, sondern wachsen und werden optimiert, wenn man sie mit anderen teilt. Wenn man sie mit anderen bespricht, stößt man auf immer neue Fragestellungen und Ideen."

Auf den letzten Seiten dann: "Der größte Feind, der uns davon abhält etwas zu schaffen, sind wir selbst." (p.396)
"Der Erfindungsreichtum von Menschen, die Motivation, der Drang, etwas zu schaffen, egal wie viele oder wenige Ressourcen man zur Verfügung hat, das ist es, was die Menschheit antreibt und weiterbringt." (p.395)

Mario Herger zeigt viele Unterschiede auf, z.B. dass einem im Silicon Valley auch ohne Vorleistung sehr viel Vertrauen zugestanden wird:
"'Pay it forward' [...] das Gegenteil von 'Eine Hand wäscht die andere', wo man jemandem etwas Gutes tut und früher oder später eine Gegenleistung von derselben Person erwartet [...] dass ich jemandem helfe, ohne direkt selbst davon etwas zu haben. Aber diese Person wird jemand anderem helfen und diese wiederum jemand anderem. Weil jeder so denkt und handelt, werde ich früher oder später auch in den Genuss von Hilfe von jemand völlig anderem kommen." (p.159)

"Hier [= im Silicion Valley) werde man gezwungen, größer und schneller zu denken und mehr zu wagen." (p.373)
Wir in Europa bewerten Situationen mitunter völlig unterschiedlich:
"Stanford-Studenten betrachten Firmen wie Google oder Facebook zwar als gut für ein Praktikum, aber wer nach dem Studienabschluss dort anfängt, macht es sich dann doch zu einfach oder ist vielleicht sogar nicht kreativ genug." (p.69)
"Im Silicon Valley [...] gilt als Versager, wer einen Regierungs- oder Behördenjob annimmt. Selbst bei einem Job bei Google oder Facebook haftet einem rasch der Ruf an, ideenlos, wenig innovativ und zu bequemlich zu sein." (p.130)
"Absolventen, die bei Google oder Facebook starten, gelten hier als Leute, die es sich 'zu einfach' machen. Einfach im Sinne von gutes Gehalt, geringes Risiko und tolle Zusatzleistungen, während die riskante und angesehenere Arbeit in Start-ups liegt." (p.286)

Aber nicht nur der Berufseinsteiger, auch der Unternehmer wird anders wahrgenommen:
"Deutsche Start-ups [...] berichten bei ihren Präsentationen oft stolz, dass sie bereits profitabel sind. Für die hiesigen [= Silicon Valley] Investoren ist das ein schlechtes Zeichen. Das bedeutet, dass das Start-up nicht genug Aufwand treibt, um das Unternehmen zu vergrößern und den Markt zu besetzen, bevor mögliche Mitbewerber ins Spiel kommen und ihm diesen streitig machen." (p.210)
"Vor allem der Stolz darauf, sein Unternehmen aus eigenen Mitteln hochgebracht zu haben, wird belächelt. Einerseits zeigt das, dass du niemanden gefunden hast, der deine Idee mit dir verwirklichen wollte, andererseits verhinderst du, dass das Valley an der Wertschöpfungskette beteiligt wird." (p.213)

Wirklichen Respekt bringt einem nur Disruption ein ;-)
"Je mehr ein Start-up aneckt, desto disruptiver ist die Innovation. Anstatt reflexartig mit "Sie respektieren die Gesetze des Landes nicht" zu reagieren, sollte man sich selbst die Frage stellen, ob die Gesetze und gültigen Prozesse angesichts der geänderten Lage nicht angepasst werden sollen. Steht die Gesellschaft mit der Innovation insgesamt besser da als vorher oder bleibt man bei einem sturen 'Gesetz ist Gesetz'?" (p.133)
"Nach der Logik von Investoren ist jedoch die Anzahl der Klagen und des Widerstands gegen ein Start-up nicht nur ein Anzeichen für die Höhe des Risikos, das es birgt, sondern vor allem für die Größe der Disruption, die es in bestehende Märkte bringt. Je mehr Klagen, desto größer die Disruption, desto größer auch die Chance, hohe Investmenterlöse zu generieren. Während europäische Start-ups sich bestehende Regularien als Grenzen setzen, hinterfragen Silicon-Valley-Start-ups diese und verändern sie." (p.270)
"Gesetze sind etwas Änderbares. Die Gründe und der Kontext, die zu einem bestimmten Gesetz geführt haben, können weggefallen sein oder sich geändert haben. [...] Tatsache ist, dass disruptive Unternehmen Normen hinterfragen, Gesetze austesten und eigene setzen, wenn sie der Meinung sind, die Zeit sei gekommen, alte Normen hätten ihren Zweck erfüllt und können nun in Rente geschickt werden." (p.297)

Aber auch im Silicon Valley zählt der Einsatz:
"Achtstundentag? Früh Schluss? 35-Stunden-Woche? Sechs Wochen bezahlter Urlaub? [...] Nicht nur bei Facebook, sondern auch bei Google und allen Start-ups kann die Arbeitsethik durch vier Elemente beschrieben werden: 1. Komm zur Arbeit. 2. Arbeite hart. 3. Sei nett. 4. Tu, was getan werden muss." (p.225)

Auf den knapp 400 Seiten findet sich wirklich viel Interessantes, gut lesbar aufbereitet und gespickt mit dem einen oder anderen psychologischen Effekt. Wer noch am Überlegen ist, ob er das Buch lesen sollte, hier eine alphabetisch sortierte Liste:

Assoziative Barriere (p.302)
das 'benachbarte Mögliche' (p.41)
Erlernte Hilflosigkeit (p.236)
Eskalierendes Commitment (p.186)
Impostor Syndrom (p. 14, 131)
Jurytheorem (p.311)
Parallelpfade-Effekt (p.312)
'Pay it forward'-Prinzip (p.159)
Pygmalion-Effekt (p.235)
Serendipitätsprinzip (p.140)
Status-Quo-Bias (p.38)
Vorzeitige kognitive Anhaftung (p.229)
Zwei-Pizzen-Regel (p.258)
70-20-10-Regel (p.240)

Alle, die nach den Sternen greifen wollen, kann ich dieses Buch wärmstens empfehlen.
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Traction: A Startup Guide to Getting Customers (English Edition)
Traction: A Startup Guide to Getting Customers (English Edition)

3 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Wirklich sehr gut, 21. Dezember 2014
Verifizierter Kauf(Was ist das?)
Das Buch ist voller guter Beispiele.

Nach der Lektüre sagt man sich zu vielen Punkten "eh klar", auch wenn man genau die sonnenklaren Punkte davor Jahrelang nicht angegangen ist bzw. umgesetzt hat.

Für mich gab's jedenfalls viele gute Hinweise, die jetzt bei passender Gelegenheit ausprobiert werden wollen.


Erfolgsgründer: Made in Austria
Erfolgsgründer: Made in Austria
Preis: EUR 12,99

1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen interessante Einblicke, 13. November 2014
Verifizierter Kauf(Was ist das?)
Und auch viele Parallelen zu den eigenen Erfahrungen

Das Buch liest sich kurzweilig - es besteht ja auch an sich nur aus einer Aneinanderreihung von Interviews, mit einer Zusammenfassung der Autoren Ende.


Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity (University of Michigan Business School Management Series)
Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity (University of Michigan Business School Management Series)
von Karl E Weick
  Gebundene Ausgabe

5.0 von 5 Sternen Bewusstseinsbildend, 11. Dezember 2005
Ich arbeite nicht in einer "High Reliability Organization" (Kernkraftwerke, Flugzeugträger usw.), habe aber trotzdem viel von diesem Buch profitiert.
Es hat mir bewusst gemacht, dass man die kleinen Momente der Überraschung / Perplexität / ..., wenn etwas Unerwartetes passiert ist, ganz bewusst wahrnehmen sollte. Man sollte kurz innehalten und eine bewusste Pause einlegen, um aus dem Moment möglichst viel lernen zu können.
Die Autoren unterteilen ihre Ratschläge in zwei Bereiche: 1.) "Anticipating and Becoming Aware of the Unexpected" und 2.) "Containing the Unexpected". Natürlich kann man das Unerwartete nicht vorhersehen, man kann aber durch die erläuterten Praktiken seine Sinne schärfen und lernen, rascher und flexibler zu reagieren.
Was das Buch so besonders praktisch macht, sind die Fragebögen im hinteren Teil des Buches. Man kann sich selbst bewerten oder das Unternehmen, in dem man arbeitet und erhält wertvolle Hinweise, worauf man seine Aufmerksamkeit lenken sollte, um sich zu verbessern.
Ein tolles Buch, das ich wärmstens empfehlen kann!!!


JVC GZ-MZ 30 Camcorder
JVC GZ-MZ 30 Camcorder

4 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Intuitiv und digital, 27. November 2005
Rezension bezieht sich auf: JVC GZ-MZ 30 Camcorder (Camera)
Ich habe seit kurzem diese Filmkamera und bin voll zufrieden damit.
Ausgezeichnete Qualität, intuitive Bedienung und endlich keine Bänder mehr.
Ich kann problemlos einen ganzen Tag Vorträge aufzeichnen, ohne dass die Festplatte übergeht. Wieder zuhause einfach über USB auf den Computer kopieren und fertig, kein FireWire und keine Bänder mehr.


Fit for Developing Software: Framework for Integrated Tests (Robert C. Martin)
Fit for Developing Software: Framework for Integrated Tests (Robert C. Martin)
von Rick Mugridge
  Taschenbuch
Preis: EUR 61,49

4 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
4.0 von 5 Sternen Brückenbau zwischen Fachspezialisten und Entwicklern, 27. November 2005
FIT kann sicher wesentlich beitragen zum Brückenbau zwischen Fachspezialisten (Benutzern/Anwendern) und Entwicklern. Das muss man Ward Cunningham als Erfinder sicher zugute halten.
Das Buch ist für mich zu dick geraten, da sich einiges wiederholt. Das DRY-Prinzip (don't repeat yourself) wurde nicht wirklich durchgehalten. Vielleicht auch zu einem gewissen Teil, weil es eigentlich zwei Bücher sind: 1.) für den Tester / Nicht-Programmierer, 2.) für den Programmierer. Für den Leser, der beiden Welten angehört, wird der Lesefluss durch diese Zweiteilung deutlich erschwert, an einigen Stellen (z.B. wie funktionieren die DoFixtures jetzt eigentlich) wartet man sehr lange auf das Aha-Erlebnis (von S. 72 bis S. 227).
Nach diesen einleitenden kritischen Bemerkungen muss ich aber auch sagen, dass man durch das Buch schlussendlich schon sehr gut versteht, wie das Framework eigentlich funktioniert und wie man es verwenden soll, wofür man die verschiedenen Arten der Fixtures einsetzt.
Neben dem reinen Framework werden auch Erweiterungen (fitlibrary und FitNesse) besprochen, was sehr hilfreich ist, weil man dadurch ein aktuelles Gesamtverständnis bekommt.
Manche Rand-Themenbereiche sind leider nur sehr kurz gefasst (Mocks und Test-Generierung), das ließe sich noch ausbauen.
In Summe ist es gutes Buch für den Praktiker, es enthält genügend Beispiele, dass man in den eigenen Situationen den Einstieg schaffen müsste.


Testgetriebene Entwickung mit JUnit & FIT: Wie Software änderbar bleibt
Testgetriebene Entwickung mit JUnit & FIT: Wie Software änderbar bleibt
von Frank Westphal
  Gebundene Ausgabe

8 von 11 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Übers Entwickeln und Entwerfen - auf testgetriebene Art, 24. November 2005
Frank Westphal macht in seinem Buch recht deutlich, dass es ihm bei "testgetriebener Entwicklung" um eine qualitätsbewusste Programmiertechnik geht.
Tests haben zuallererst einmal den Zweck, dem Entwickler den Weg zu weisen, zu beschreiben, was von der Software gefordert ist.
Diese Tests können kleine Unit-Tests sein oder größere (szenariobasierte oder datenbasierte) Akzeptanz-Tests.
Das Kapitel über "Isoliertes Testen durch Stubs und Mocks" enthält die beste Erklärung und Beschreibung zu diesem Thema, die ich bisher kenne!
Frank führt den Leser gekonnt vom Einfachen zum Schwierigeren, verwendet aussagekräftige Diagramme (genüsslich zu lesen, weil mit der Hand gezeichnet) und Marginalien. Er erläutert das FIT Framework anhand von Lerntests - er führt den Leser testgetrieben zu einem ausreichenden Verständnis über die Anwendung und Funktionsweise des Frameworks.
Was mir auch gefällt sind die Hinweise auf den "Prozess-Check" - Frank lädt den Leser ein zur Reflexion. Wenn etwas nicht so ist, wie man es sich erwartet hat (z.B. ein immer noch grüner Balken, nachdem man einen neuen Test geschrieben hat), sollte man diese kurzen Momente ernst nehmen und die Ursache suchen. Das erinnert mich sehr an ein anderes hervorragendes Buch: "Managing the Unexpected" von Weick und Sutcliffe.
Gegen Ende des Buchs findet sich sein Resümee über vorgelagerte oder nachgelagerte Tests: "Nachgelagerte Tests verspielen außerdem einen Großteil ihres eigentlichen Wertes, helfen sie doch weder bei der Anforderungsanalyse, noch lenken sie unser Design in Richtung Testbarkeit." In Kombination mit der Sicht von testgetriebener Entwicklung als "qualitätsbewusste Programmiertechnik" ermöglicht Frank auch eingefleischten Tester, besser zu verstehen, worum es bei TDD eigentlich geht.
In Summe hat sich für mich das Warten auf das Buch gelohnt.


The GE Work-Out: How to Implement GE's Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Proble: How to Implement GE's ... and Attacking Organizational Problems - Fast!
The GE Work-Out: How to Implement GE's Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Proble: How to Implement GE's ... and Attacking Organizational Problems - Fast!
von David Ulrich
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 36,16

4 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Bürakratismen und Hürden erkennen und beseitigen, 28. September 2004
Dieses Buch beschreibt, wie General Eletrics in den 90er Jahren begonnen hat, Bürokratismen und Hürden zu erkennen und zu beseitigen.
Das Ganze auf eigentlich sehr einfache Art und Weise:
1.) Planning: Überlege dir als Business Leader, wo es im Unternehmen krankt, was deutlich verbessert werden sollte. Plane mit Work-Out-Consultants und Kollegen den Work-Out-Event (immerhin geht es um einen Event für > 50 Personen und 2-3 Tage).
2.) Conducting: Führe den Work-Out-Event durch - kommuniziere die Ziele und motiviere als Business Leader den Event. Daraufhin werden in kleinen Gruppen Vorschläge erarbeitet, die anschließend in der großen Gruppe beschrieben werden und ausgesiebt werden (in der "Gallery of Ideas"). Für die wichtigsten bzw. wirksamsten Vorschläge erarbeiten die kleinen Gruppen detaillierte Empfehlungen mit Aktionsplänen zur Umsetzung. In der großen Gruppe werden die Vorschläge dem Business Leader präsentiert, der sie hinterfragt und sofort die Entscheidung für bzw. gegen den Vorschlag trifft (im "Town Meeting").
3.) Implementing: Der Business Leader macht mit den Leuten, die sich für die Umsetzung der Vorschläge bereit erklärt haben, regelmäßige Reviews, um den Fortschritt bei der Umsetzung zu verstehen und bei möglichen Problemen zu helfen. Die Umsetzung sollte innerhalb der ersten 90 Tage nach dem Work-Out abgeschlossen werden.
Work-Out ist im Kern ein Gruppen-Brainstorming-Prozess, wo die Leute, die die tägliche Arbeit und die Probleme dabei am besten kennen, Verbesserungsvorschläge machen und wo das höhere Management die Entscheidung für oder gegen die Vorschläge vor versammelter Runde trifft.
Die Leute fühlen sich ermächtigt, Vorschläge zu machen, fühlen sich gehört.
Das Management zeigt, dass es auf die Leute horcht und bei der Umsetzung unterstützt.


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