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Rezensionen verfasst von
Franz Trauth "- TRANSFORMATIS Entwicklungsberatung -" (61479 Schloßborn)
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Assessment-Center (Arbeits- Und Organisationspsychologische Techniken)
Assessment-Center (Arbeits- Und Organisationspsychologische Techniken)
von Claus D. Eck
  Gebundene Ausgabe

5 von 8 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen theoretisch fundierte praxisnahe Hilfe, um Personalauswahl und -entwicklung solide zu gestalten, 10. März 2008
Die Autoren, Assessment-Center-Experten des renommierten "IAP Institut für Angewandte Psychologie" in Zürich, präsentieren und reflektieren diverse Varianten von Assessments, besonders unter den Aspekten Indikation, Zielsetzung, Qualitätskriterien, beleuchten konzeptuelle, methodologische und organisatorische Fragen und Probleme von Assessments und geben handlungsnahe Anleitungen zu Konstruktion, Durchführung und Evaluation von ACs. Auf diese Weise liefern sie ein verlässliches Bild über die verschiedenen Formen von Assessements. Zudem vertiefen sie grundsätzliche Themen der Personaldiagnostik, -beratung und Personenbeurteilung.

Zumindest zwei Punkte sind den vorgestellten Formen und Verfahren von Assessments gemeinsam:
(1) die Grundfrage ist die Bewährungswahrscheinlichkeit der Teilnehmenden in künftigen beruflichen Aufgaben. Diese sind in einer Reihe von spezifischen und präzisen Fragestellungen aufzuschlüsseln. Zuerst ist das Anforderungsprofil differenziert zu bestimmen, dabei der kulturelle und organisatorische Kontext einzubeziehen, dann sind aus Problemsituationen und möglichen (bzw. optimalen) Bewältigungsstrategien Fragestellungen abzuleiten, z.B.: "Was sind typische Situationen, mit denen die Kandidierenden konfrontiert sind bzw. in denen diese sich bewegen? Wie sind diese Situationen beschaffen? Welche Anforderungen ergeben sich daraus, diese Situationen erfolgreich zu gestalten oder zu bewältigen?" (43)
(2) Sie sind "eine systematische und kontrollierte Verbindung von Einschätzungen und Bewertungen" (189).

Was wird in Assessments beurteilt? Nicht die Persönlichkeit und ihre Eigenschaften, sondern die Handlungen einer Person, ihre Interaktionen, Entscheidungen, Verhaltensweisen, das Zustandekommen der Handlungen sowie deren Ergebnisse und Wirkungen Die Autoren plädieren nachdrücklich für eine Handlungsdiagnostik (und gegen eine Eigenschaftsdiagnostik). Schließlich "(sind) Leistung und Verhalten von Personen in organisationellen Kontexten (...) immer interaktiv, situationsbeeinflusst und lernorientiert" (25).

Worum geht es folglich? "Es kann bei einem AC gar nicht um Objektivität in der Beurteilung gehen. Es geht statt dessen um Professionalität in den Personalentscheidungen bzw. den Assessments (oder Audits) und um Kompatibilität mit der allgemeinen oder lokalen Organisationskultur." (33) Diese - überzeugend belegten - Grundpositionen werden von den Autoren stringent durchdekliniert und führen zu klaren Konsequenzen im Operativen, z.B. beim Feedback: "Es wird in allen schwierigen Gesprächssituationen nie darum gehen können, seitens des ACs 'Recht zu haben' bzw. den Bericht bzw. das AC zu 'verteidigen'. Es geht vielmehr darum, das Zustandekommen der Beobachtungen, Bewertungen und Schlussfolgerungen transparent und nachvollziehbar zu machen." (89)

Im Mittelpunkt des Buches stehen die (meist mehrtägigen) Assessment-Center (39-104). In ihnen wird eine Gruppe von Personen "am gleichen Ort, zur gleichen Zeit, mittels gleicher Methoden zu gleichen Fragestellungen evaluiert" (41). Sie sind zu unterscheiden in
a) Selektions-Center: um "in Bezug auf die vorgegebenen Anforderungen geeignete von weniger bzw. ungeeigneten Personen (zu) unterscheiden" und
b) Development-Center: um "Potenziale auf(zu)zeigen und lern- bzw. laufbahnrelevante Auseinandersetzungen mit Talenten, Potenzialen und Schwächen (zu) ermöglichen" (41)

Im Weiteren stellen die Autoren Einzel-Assessments (112-169) als sinnvolle Alternative zum AC vor. Sie sind oft die einzige Möglichkeit, überhaupt ein Assessment zur Unterstützung des Auswahlprozesses einzusetzen.

Im Gruppen-Assessment (169-172), einer Mischform zwischen dem klassischen AC und dem Einzelassessment, werden Elemente beider Verfahren verwendet. Es kommt gewöhnlich bei sog. Nachwuchsförderungs-Centers zum Einsatz, aber auch dann, wenn man bei mehreren Kandidaten für mehrere Stellenbesetzungen (mehrere gleiche oder vergleichbare Positionen besetzen will) auch das Verhalten in Gruppen beobachten, indes kein reines AC durchführen will (z.B. mit Blick auf Zeit, Kosten ...).

In Interaktiven Assessment Centers (104-109) werden intern kooperierende Schlüsselpersonen zusammengeführt, um sich in ihrem Problemlösungsverhalten gegenseitig zu beobachten und ihre Beobachtungen und Reaktionen mitzuteilen. Diese Variante erlaubt es, die Passung zwischen Schlüsselpersonen und Kandidaten tatsächlich auszuloten, indem die Beteiligten einen systematischen Dialog zu beobachteten Verhaltensweisen und erwartetem und erwünschtem Verhalten in einer zu besetzenden Funktion führen. Dieses Vorgehen erhöht die Qualität der Besetzungsentscheidung erheblich.

Schließlich befassen sich die Autoren auch mit dem 360 Grad Feedback (172-181), einem Assessment-Verfahren, das AC-unabhängig entwickelt wurde und eingesetzt wird.

Den Autoren ist ein kompaktes, fundiertes und praxisnahes Arbeitsbuch gelungen. Sie reflektieren die Beteiligten und deren Rollen und erörtern die Struktur des Verfahrens, nämlich Vorbereitung, Durchführung, Organisation, Feedback, beurteilen eingesetzte Instrumente und Verfahren und besprechen Kritikpunkte der vorgestellten Assessment-Formen. Schließlich stellen sie in einem ausführlichen Anhang (195 - 308) zahlreiche Arbeitsmaterialien (Ablaufpläne, Checklisten, Beispielaufgaben) bereit, die sie selbst häufig eingesetzt und optimiert haben, z.B. Interviewleitfaden, Beurteilungsbögen, Ablaufpläne von ACs, AC-Elemente, Outdoor-Elemente, Selbsteinschätzungsunterlagen für Teilnehmende.

Zum Schluss einige Merksätze der Autoren, die man vor Augen haben sollte, wenn man den Einsatz von Assessments erwägt:

1) "Die beurteilten Personen sollen die Eignungs- und Potenzialabklärungen als Standortbestimmung und Beitrag zur eigenen Persönlichkeitsentwicklung erleben können. Das Assessment kann so zu einer eigentlichen Laufbahnberatung führen." (8)

2) Es gibt "wenige Methoden der Management-Entwicklung, die eine solche Effektivität, Intensität und Evidenz haben wie eine wiederholte Assessorentätigkeit" (17).

3) "Ressourcen und Potentiale sind keine statischen Größen, über die jemand verfügt (oder nicht); sie entstehen und entwickeln sich" (185).

4) "ACs wirken primär stabilisierend auf die Organisationskultur" (192).


Information und Berichterstattung des Aufsichtsrats (Schriftenreihe Der Betrieb)
Information und Berichterstattung des Aufsichtsrats (Schriftenreihe Der Betrieb)
von Manuel René Theisen
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 69,95

2 von 3 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen grundsolide Vorschläge, um die Information und Berichterstattung des Aufsichtsrats qualitativ und quantitativ zu verbessern, 10. März 2008
Der Autor hat in bislang drei Auflagen Grundsätze einer ordnungsgemäßen Information des Aufsichtsrats" entfaltet. In der nun vorliegenden vierten Auflage sind in Teil 1 die Grundsätze" überarbeitet; im neuen Teil 2, Berichterstattung", sind die Pflichten analysiert.

Welche Informationen benötigt der Aufsichtsrat wann und wie, um die gesetzlich formulierten Aufgaben erfüllen zu können? Die Überwachungsaufgabe im Gesetz ist relativ abstrakt formuliert und die Informationsversorgung des Aufsichtsrats nur minimal gesetzlich kodifiziert. So erlaubt der aktuelle Stand von Gesetzgebung und Rechtssprechung
(1)einen Minimal-Ansatz: Was dem Aufsichtsrat zu berichten ist, ist zugleich Gegenstand seiner Prüfung". So werden die originären unternehmerischen Führungsfunktionen (Planung, Koordination, Kontrolle) überwacht.
(2) einen Maximal-Ansatz: Der Aufsichtsrat ist in der Wahl seiner Mittel zur Überwachung frei." Dieser ganzheitliche Ansatz sieht sich nur durch das Geschäftsführungsverbot beschränkt.

Theisen plädiert aus betriebswirtschaftlicher Sicht für den Maximal-Ansatz.

In Teil 1 geht alles um die Antwort auf die Frage, wie die über-wachungsadäquate Information zu ermitteln ist. Die zahlreichen Unternehmenskrisen bestätigen, dass eine (ausschließliche und enge) Orientierung an den gesetzlichen Berichtspflichten für eine ,ordnungsmäßige' Überwachung durch den Aufsichtsrat zu keinem befriedigenden Lösungsansatz der Informationsversorgung dieses Organs führen kann" (193 f.). Statt dessen sind ökonomisch fundierte Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung der Unternehmungs- bzw. Konzernführung" sowie ein überwachungsorientiertes Informationssystem" (193) nötig. Deshalb entwickelt der Autor eine aus betriebswirtschaftlicher Sicht begründete Struktur der für den Aufsichtsrat erforderlichen Informationen" (191). Die Gesamtheit relevanter Informationen - maßgebliche Grundlage für die Überwachungstätigkeit des Aufsichtsrats - muss für jede zu überwachende Unternehmung erarbeitet und in die dieser zugrunde liegenden Organisation und Ordnung eingebracht werden" (191). Der aktienrechtliche Auftrag zur Überwachung bildet den Maßstab für die Konkretisierung des Informationsbedarfs" (191).

In Teil 2 wendet der Autor die gleiche Logik auch auf die Berichterstattung des Aufsichtsrates an. So skizziert er eine aus betriebswirtschaftlicher Sicht begründete Struktur der vom Aufsichtsrat geforderten Überwachungsberichterstattung" (267). Die Gesamtheit aller relevanten Berichte bildet ihrerseits die maßgebliche Grundlage für die Überwachung des Aufsichtsrates durch die Hauptversammlung bzw. den Kapitalmarkt" (267). Deshalb bildet die aktienrechtliche Funktionsanalyse der Aufgaben von Hauptversammlung und Kapitalmarkt bzw. Öffentlichkeit" (267) den Maßstab für die Konkretisierung des Berichtsbedarfs.

Der Autor liefert fundierte und für die Praxis höchst bedeutsame Vorschläge zu einer systematischen, quantitativ verstärkten und qualitativ verbesserten Information (Teil 1) und Berichterstattung (Teil 2) des Aufsichtsrats. Das gewählte Vorgehen, Grundsätze zu entwickeln, begründet einerseits einen hohen Abstraktionsgrad (den wir in dieser Rezension abzubilden versucht haben), liefert jedoch andererseits einen aus einem geschlossenen, aber prozessorientierten System entwickelten Maßstab, um die in der Praxis begegnenden Konstellationen sicher beurteilen zu können.


Management von Unternehmenszusammenschlüssen: Theorien, Thesen, Tests und Tools
Management von Unternehmenszusammenschlüssen: Theorien, Thesen, Tests und Tools
von Stephan A. Jansen
  Gebundene Ausgabe

1 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen eine brillante Beschreibung dessen, worum es bei Fusionen geht: um Geld, Macht, Liebe", 10. März 2008
Der Autor wurde Ende der 90er Jahre bekannt durch seine demnächst in fünfter Auflage erscheinende Einführung "Mergers & Acquisitions". Darin beschreibt er die zentralen Prozesse der Unternehmensakquisition und -kooperation aus strategischer, kapitalmarkttheoretischer, organisatorischer und rechtlicher Perspektive bis zur Vertragsunterschrift.

In diesem Buch - einer überarbeiteten Fassung seiner Dissertation - befasst er sich nun mit der Phase nach Vertragsabschluss. Die empirische Basis bilden eine Analyse von 103 Zusammenschlüssen mit deutscher Beteiligung zwischen 1994 und 1998 sowie eine fallstudienbezogene Untersuchung von sechs Mehrfachakquisiteuren in der High Tech Industrie im Silicon Valley.

Unternehmenszusammenschlüsse werden vordergründig gern als Instrumente zur schnellen Umsetzung von Globalisierungs- und Wachstumszielen eingesetzt - und scheitern überraschend oft. Gewöhnlich wird die hohe Misserfolgsrate mit einem unzureichenden Post Merger Integrations Management erklärt. Worin aber liegen die Probleme dieser Phase nach dem Closing? In der bisherigen Diskussion werden lediglich einzelne Aspekte des Post Merger Managements betrachtet, allerdings ohne das Post Merger Management als Ganzes zu sehen oder zu berücksichtigen.

Der Autor will "die Konfusion der Fusion beschreiben", genauer: er will das Phänomen Unternehmenszusammenschluss "durch verschiedene Ressourcen - vorhandene und zukünftige Theorien, qualitative und quantitative empirische Ergebnisse, Gespräche mit 'Tätern', 'Opfern', Beteiligten, Beratern, eigene Beobachtungen vor Ort, Beobachtungen der medialen Beobachtungen, Gerüchte usw." (35) beschreiben. Dies gelingt ausgezeichnet, so dass er eine interdisziplinäre und differenzierte Analyse für eine zusammenschauende Beschreibung des Fusionsmanagements vorlegt. Dabei wird unter anderem deutlich, dass die oben genannten ökonomischen Gründe für Fusionen nur scheinbar als die bestimmenden Einflussfaktoren gelten können: Unternehmenszusammenschlüsse "üben eine große Faszination auf Praktiker und Theoretiker aus, weil es um alles geht, was wirklich interessant ist: Geld, Macht, Liebe" (23).

Jansen liefert einen hervorragenden Beitrag zur wissenschaftlichen, aber mehr noch zur gesellschaftlichen Diskussion. Er zeigt Aspekte und Facetten von Fusionen, die ansonsten nicht erörtert werden und lässt durch die Themen sowie die Art der Darstellung beim Leser allmählich ein profundes Wissen über das bisherige Nichtwissen entstehen. Er erhellt, worum es hinter den Kulissen gehen kann. Daraus ergeben sich dann bedeutsame Konsequenzen für das Pre- und Post-Merger-Management.

Das Buch, leicht lesbar und engagiert geschrieben, hat hohe praktische Relevanz. Es ist interessant nicht nur für Führungs- und Fachkräfte, die mit Fusionen konfrontiert sind, sondern für alle, die sich für die Entwicklung von Bürgergesellschaften interessieren - auch wegen der gesellschaftlichen Auswirkungen von Fusionen. Schließlich haben die hohen Misserfolgsquoten von Unternehmenszusammenschlüssen nicht nur erhebliche betriebs- und volkswirtschaftliche, sondern auch gesellschaftliche Konsequenzen - etwa durch die hohe Zahl von betroffenen Mitarbeitern in den fusionierenden Unternehmen oder durch die Verlagerung von Konzernzentralen, wie das Beispiel des Stadtteils Höchst bei der Fusion zu Aventis zeigt.


OE-Prozesse initiieren und gestalten: Ein Handbuch für Führungskräfte, Berater/innen und Projektleiter/innen
OE-Prozesse initiieren und gestalten: Ein Handbuch für Führungskräfte, Berater/innen und Projektleiter/innen
von Walter Häfele
  Broschiert

7 von 7 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Ein handlungsorientierter Klassiker der OE - nutzbar für alle, die in ihren Organisationen Verantwortung übernehmen, 10. März 2008
Häfele und seine Mitautoren legen ein grundsolides Arbeitshandbuch vor, in dem sie beschreiben, wie Führungskräfte die Entwicklung ihres Unternehmen planen und umsetzen und die entsprechenden Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitenden gestalten können.

Die Autoren knüpfen an das seit 1988 in sieben Auflagen erschienene Buch OE-Prozesse initiieren und gestalten" an, vertiefen und korrigieren Konzepte, Modelle und Methoden und entfalten eine systemische OE. Sie unterstreichen nachdrücklich und illustrieren anschaulich, dass Organisationsentwicklung "auf einem in diesem Buch beschriebenen Menschenbild und in der Folge auf Vorstellungen von lebensfähigen Organisationen beruht" und deshalb "mit Ihnen als Person und mit Ihren Lebenseinstellungen zu tun" hat (5).

In Teil 1 - Theorien und Modelle der Organisationsentwicklung (15 - 117) - beschreiben sie zunächst Grundlagen, Prinzipien und Ziele, dann das Menschenbild und die Grundannahmen der OE zur Organisation, schließlich Organisationstypen, Strategien der Veränderung und ein Leitbild für Führungskräfte und Berater.

In Teil 2 - OE-Prozesse in der Praxis (119 - 175) - entfalten die Autoren das Phasenmodel der OE und sie befassen sich mit Interventionsstrategien sowie mit den immer zentralen Themen Kontakt, Konflikt und Konkurrenz.

In Teil 3 - Die konkrete Gestaltung des OE-Prozesses (177 - 277) - geht es um die Planung und Umsetzung der wesentlichen Schritte und Module: Orientierung, Situationsklärung, Zielbildung, Steuerungsstruktur, Information des Gesamtsystems, Bearbeitung der Ziele in Teilprojekten, Absicherung des OE-Prozesses.

In Teil 4 - Ein praktischer Fall eines OE-Prozesses in einer Anwaltssozietät (279 - 290) - beschreiben die Autoren an einem Beispiel ihre Praxis.

In Teil 5 - Erlebnisse in OE-Prozessen: Führungskräfte schildern Erfahrungen in OE-Prozessen (291 - 316) - erläutern Topmanager, wie ihre Unternehmen von der Organisationsentwicklung profitiert haben.

In Teil 6 - Anhang: Interventionsdesigns (317 - 335) - bieten die Autoren ausgearbeitete, in der Praxis bewährte Module zu den in Teil 3 genannten Schritten an - nicht zur mechanischen Anwendung, sondern, dem Selbstverständnis der Autoren nach, als Anregung.

Das Buch, geprägt von langjährigen Erfahrungen des Autorenteams als Beratende in Entwicklungsprozessen von Organisationen verschiedener Art kann als ein Klassiker der OE gelten. Es ist anschaulich und unkompliziert geschrieben, nachdenklich und handlungsorientiert, mit vielen Beispielen. Alles in allem: Ein Arbeitsbuch im besten Sinn für Menschen, die in Organisationen Verantwortung übernehmen, sei es als Führungskraft oder Fachspezialist, als Projektleiter oder als interner Berater.


Lean Solutions: Wie Unternehmen und Kunden gemeinsam Probleme lösen
Lean Solutions: Wie Unternehmen und Kunden gemeinsam Probleme lösen
von James P. Womack
  Gebundene Ausgabe

5 von 5 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Das Prinzip der Lean Production" auf Konsumprozesse angewandt - wiederum eine Revolution? Vermutlich!, 10. März 2008
Kunden wollen perfekte Lösungen für ihre Bedarfe, keine in den Augen des Unternehmens perfekte Produkte. Deshalb - so die Autoren - ist zu fragen: Welches Wertangebot machen wir unseren Kunden? Um die Kunden bestmöglich zu bedienen, muss man nah am Kunden bleiben, am besten mit den Kunden gemeinsam Lösungen finden.

Dazu sind zwei Prozesse zu unterscheiden:
(1) Wie können Kunden die Waren und Dienstleistungen erhalten, die sie aktuell brauchen? (Lean Consumption)
(2) Wie können die Unternehmen jene Güter und Dienstleistungen zur Verfügung stellen, die die Kunden tatsächlich wünschen, und zwar wann und wo sie gebraucht werden (ohne den Kunden damit zu belasten)? (Lean Provision oder effiziente Bereitstellung").

Beide Prozesse (Provision und Consumption) sind miteinander verknüpft, als ein einziger Wertstrom zu begreifen und zu gestalten. Je besser diese Verknüpfung gelingt, desto besser, zufriedenstellender und profitabler kann das Leben für Kunden, Mitarbeiter und Produzenten gestaltet werden.

Welche Werte sind nun aus Sicht der Kunden wichtig? Die Autoren formulieren sechs Forderungen, die sie zugleich als Grundprinzipien der Lean Consumption" verstehen:
· Löse meine Probleme vollständig.
· Vergeude nicht meine Zeit. (Minimiere die Gesamtkosten meines Konsums, also den Preis, den ich dafür bezahlen muss, wie auch meinen persönlichen Aufwand.)
· Liefere mir genau das, was ich wirklich haben will.
· Versorge mich mit Werten dort, wo ich sie haben möchte.
· Versorge mich mit Werten, wann ich sie haben möchte.
· Reduziere die Gesamtzahl der Entscheidungen, die ich treffen muss, um meine Probleme zu lösen.

Diese Forderungen werden nur allzu selten erfüllt. Stattdessen kämpfen die Kunden mit mangelhaften Verbrauchsprozessen und die Unternehmen mit fehlerhaften Versorgungsprozessen. Einige Beispiele für diese Dilemmata:
· unrealistische Lieferabsprachen, nur um konkurrenzfähig zu erscheinen
· unzureichende Lagervorräte (bei den wenigen gängigen Produkten), dafür aber jede Menge Ladenhüter (bei unverkäuflichen Waren)
· steigende Ausgaben, um sich die Loyalität der Kunden zu erhalten, die indes ihrerseits immer weniger bereit sind, feste Kundenbindungen einzugehen
· wachsende Ausgaben für größere Investmentvorhaben (Ladenfläche, Vertriebscenter, Computersysteme), die aber nur eingeschränkt zu Wettbewerbsvorteilen beitragen
· wachsende Ausgaben für Produktdesign und Anwendungs-möglichkeiten, die neue Kunden gar nicht ansprechen ...

Die Autoren beschreiben in einfachen Worten und Bildern die Verbindung von Lean Consumption" und Lean Provision". Sie illustrieren anhand zahlreicher in der Praxis funktionierender Beispiele, wie es wirklich gelingen kann. Sie werben nachdrücklich dafür, die Bereitstellungs- und Konsumprozesse zu überdenken, das Bild des Konsums zu wandeln, um einen Bewusstseinsumschwung bei Unternehmen wie bei Kunden zu initiieren und helfen dadurch, die Produktentwicklung und Herstellung, Verkauf und Vertrieb sowie die grundlegenden Beziehungen zu Kunden neu zu gestalten.

Mit ihrem ersten Werk (The Machine that Changed the World; Die zweite Revolution in der Autoindustrie; 1990) haben die Autoren Ideen und Konzepte geliefert, die die Produktion in vielen Unternehmen auch außerhalb der Autobranche grundlegend verändert haben. In ihrem vorliegenden Buch liefern sie Ideen und Konzepte, die die Bereitstellungs- und Konsumprozesse ebenfalls grundlegend verändern werden. Es empfiehlt sich deshalb, am besten sofort mit dem Studium anzufangen.


Die entscheidenden 90 Tage: So meistern Sie jede neue Managementaufgabe
Die entscheidenden 90 Tage: So meistern Sie jede neue Managementaufgabe
von Michael Watkins
  Broschiert

20 von 22 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen ein hervorragender Routenplaner für die ersten 90 Tage, 14. August 2007
Nach seinem Bestseller "Right from the Start" ist WATKINS mit diesem Buch ein zweiter gelungen.

Führungswechsel - so eine der Thesen von Watkins - sind Schlüsselerfahrungen für alle Beteiligten (für die Führungskraft selbst ebenso wie für ihre künftigen Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten) und sollten deshalb entsprechend behandelt werden. In der Praxis allerdings begleiten nur wenige Unternehmen ihre Führungskräfte aktiv beim Wechsel. Viele werfen sie einfach ins kalte Wasser, statt ihnen zu helfen, die kritische Übergangsphase schneller und effektiver zu bewältigen. Und auch die einzelnen Führungskräfte bereiten sich oft nicht systematisch auf die Übernahme einer neuen Position vor.

Watkins liefert einen "Routenplaner" (11), mit dessen Hilfe man in den ersten 90 Tagen in der neuen Position das Heft in die Hand nehmen kann. Denn in dieser Zeit schafft man die Grundlage entweder für langfristigen Erfolg oder für dauerhaft kräftezehrende Kämpfe. Er betont, dass "die Grundvoraussetzungen für einen erfolgreichen und raschen Führungskräftewechsel auf allen Hierarchieebenen dieselben (sind)" (27). Weil natürlich jede Situation einmalig ist, können sich "das Wer, Was, Wann und Wie sowie die Gewichtung der zehn zentralen Herausforderungen erheblich unterscheiden" (27). Deshalb kommt es darauf an, dass jede Führungskraft ihre Situation genau analysiert und einen optimal auf ihre eigenen Bedürfnisse zugeschnittenen Plan für ihre ersten 90 Tage entwickelt.

Diesen Prozess unterstützt Watkins mit seinem Buch exzellent. Er bietet praxiserprobte Methoden und Instrumente, um die eigene Situation zu untersuchen und deren Herausforderungen und Chancen klar zu erkennen, die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren, besonders verwundbare Stellen zu finden und vorzubeugen. Er erklärt, wie man effektiv an das nötige Wissen für die neue Position kommt und hilft, Prioritäten zu setzen. Schließlich zeigt er, wie man Strategie, Struktur, Systeme und Fähigkeiten des Unternehmens koordinieren kann, Beziehungen managt, Teams zusammenstellt, Verbündete findet und ein Netzwerk aufbaut.

Alles in allem hilft Watkins, die Übergangsphase effektiver zu gestalten. M.E. ist ihm damit ein besonderes Buch gelungen: das mit deutlichem Abstand beste für Führungskräfte auf allen Ebenen, die eine neue Managementaufgabe übernehmen. Sehr erfahrene Führungskräfte, die in den Vorstand aufsteigen oder auf dieser Ebene eine neue Aufgabe antreten, können von Watkins' Buch ebenso profitieren wie mittlere Manager oder Fachspezialisten auf dem Sprung in ihre erste Führungsaufgabe.

Das Buch ist sehr gut geschrieben und leicht verständlich. Tabellen, Schaubilder und Beispiele zu erfolgreichen wie zu gescheiterten Führungswechseln illustrieren die Thesen und Empfehlungen - und können zu schnellem Lesen verleiten. Den größten Nutzen werden sicher die Führungskräfte gewinnen, die das Buch aktiv lesen, sich parallel Notizen machen, die Checklisten (als offene Fragen, nicht mit ja oder nein zu beantworten) bearbeiten, um die eigene Situation präzise zu analysieren und daraufhin beginnen, Pläne auszuarbeiten ...

Die zehn zentrale Herausforderungen in jedem Führungswechsel entfaltet Watkins in den zehn Kapiteln seines Buches:
· Befördern Sie sich selbst
· Lernen Sie effektiv
· Entwickeln Sie die optimale Strategie für ihre Situation
· Sichern Sie sich frühe Erfolge
· Handeln Sie Ihren Erfolg aus
· Koordinieren Sie Ihr Umfeld
· Bauen Sie ein schlagkräftiges Team auf
· Finden Sie Verbündete
· Halten Sie Ihr persönliches Gleichgewicht
· Helfen Sie anderen.


Management: Das A und O des Handwerks (Management: Komplexität meistern (Malik))
Management: Das A und O des Handwerks (Management: Komplexität meistern (Malik))
von Fredmund Malik
  Gebundene Ausgabe

30 von 37 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen exzellenter Leitfaden für richtiges und gutes General Management, 14. August 2007
Das Buch ist eine Weiterführung und Vertiefung des Buches "Führen. Leisten. Leben." Ging es dort hauptsächlich um das eigene praktisch wirksame Handeln, so geht es hier um Organisationen und deren angemessene Führung. Das General Management steht im Mittelpunkt.

Malik präsentiert sein Konzept einer ganzheitlichen General Management Lehre in der Tradition von Peter Drucker, Hans Ulrich, Aloys Gälweiler sowie Frederik Vester. Das vorliegende Buch eröffnet eine auf sechs Bände angelegte Buchreihe "Management: Komplexität meistern". Malik entfaltet die Grundlagen und gibt - in der zweiten Hälfte - einen guten Überblick über die General-Management-Funktionen, die in den folgenden Bänden detailliert behandelt werden sollen: (2) Unternehmenspolitik und Corporate Governance, (3) Strategie, (4) Struktur, (5) Kultur, (6) Führungskräfte.

In der ersten Buchhälfte konkretisiert Malik zuerst, was Management nicht ist (es ist z.B. nicht BWL, nicht auf Wirtschaft beschränkt, nicht nur Menschenführung, nicht identisch mit MBA-Programen, Sachaufgaben oder US-Management). Im zweiten Schritt erläutert er, was er unter Management versteht. Management ist ein Beruf, der - wie andere Berufe auch - durch vier Elemente charakterisiert ist:
· durch die Aufgaben, die zu erfüllen sind
· durch die Werkzeuge, die dabei eingesetzt werden
· durch die Grundsätze, die Qualität und Wirksamkeit bestimmen
· durch die Verantwortung für die Konsequenzen der Berufstätigkeit.
Deshalb lässt sich - wie für andere Berufe, so auch für Management - angeben, was alle Führungskräfte immer und überall als Minimum brauchen. Diese universalen Aufgaben, Werkzeuge und Grundsätze (wir haben sie in unserer Rezension zu "Führen. Leisten. Leben." aufgezählt) hat Malik in einem Standardmodell managerieller Wirksamkeit zusammengefasst. Dieses Modell ist über alle Branchen, Bereiche und Führungsstufen verallgemeinerungsfähig, in allen Organisationen anwendbar.

Management - dessen Objektbereich - bestimmt Malik (mit Ulrich) als "Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von komplexen, produktiven, sozialen Systemen". Generalisten müssen deshalb solche Systeme unter Kontrolle bringen und unter Kontrolle halten können, das Verhalten dieser Systeme so beeinflussen können, dass bestimmte Ziele erreicht werden. Diese Fähigkeit, erfolgreich mit komplexen Systemen umzugehen, ist die spezielle Kompetenz echter Generalisten und für die Erfüllung insbesondere von Topmanagement-Aufgaben unerlässlich. Aber auch Jungmanager müssen ein grundsätzliches Verständnis für Komplexität gewinnen. Je höher man im Lauf seiner Karriere kommt, umso vertiefter muss dieses Verständnis sein. Denn je komplexer ein System, umso größer ist sein Verhaltensspektrum, umso schwieriger oder anspruchsvoller ist es, das System unter Kontrolle zu bringen und zu halten.

Die Wissenschaft, die einem Manager in erster Linie bei der Erfüllung seiner Aufgaben helfen kann, ist weder die BWL noch eine der Sozialwissenschaften, sondern die Kybernetik (kybernetes = Steuermann). Und was gilt es von ihr besonders zu lernen? Natürliche Systeme haben keine Regler; sie regeln und organisieren sich selbst. Selbstregulierung und Selbstorganisation sind universelle Architektur- und Funktionsgesetzmäßigkeiten der Natur. In von Menschen geschaffenen Systemen müssen diese Prinzipien eingebaut werden. Deshalb lautet ein Kernauftrag für jeden General Manager: "Organisiere das Unternehmen so, dass es sich so weit wie möglich selbst organisieren und selbst regulieren kann". Möglichst viele Menschen sollen in die Lage versetzt werden, aus einem gründlichen Verständnis für den Zweck und Ziel der Organisation heraus überlegt im Sinn des Ganzen zu handeln. Die Fähigkeit, eine Institution so zu organisieren, kann man lernen und sollte man gut ausgebildet haben, wenn man eine General Management Aufgabe übernimmt. Mit anderen Worten: Man sollte spezialisiert sein auf Ganzheiten, auf die Führung von Organisationen als Ganzes.

Diese Kompetenz ist grundverschieden von der Beherrschung bestimmter Sach- oder Funktionsbereiche - und wird leider allzu oft übersehen. Obwohl z.B. Personal, Finanzen, Controlling und IT universell vorhanden sind, weil Organisationen jeder Art Menschen und Geld brauchen, Kosten verursachen und mit Daten arbeiten, gehören diese Funktionsbereiche NICHT zum General Management. Die Leitungen dieser Ressorts sind operative Managementaufgaben.

Zu den General Management- oder strategischen Aufgaben gehört es,
o den Geschäftszweck und Geschäftsauftrag zu durchdenken und zu bestimmen sowie eine Strategie zu entwickeln,
o eine entsprechende Gesamtstruktur des Unternehmens zu erarbeiten und zu etablieren
o Mitarbeiter zu entwickeln und zu fördern
o Schlüsselbeziehungen des Unternehmens nach außen zu gestalten
o Grundsätze, Standards und Regeln festzulegen, um die Kultur auf muss auf Leistung, Verantwortung und Wirksamkeit auszurichten
o sich bereit zu halten, um (manchmal plötzlich kommende) Chancen für das Unternehmen zu nutzen und um in kritischen Konstellationen entschlossen zu handeln.

Malik hat sein Buch leicht lesbar und flüssig geschrieben, komplexe Sachverhalte einfach und allgemein verständlich veranschaulicht. Er bietet klare Orientierung und hilft damit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und den Sirenen und den Klängen der Schalmeien neuer und neuester Managementmoden nicht zu erliegen.


Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit
Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit
von Fredmund Malik
  Gebundene Ausgabe

34 von 46 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen ausgezeichneter Leitfaden für praktisch wirksames Handeln, 28. Juli 2007
Malik unternimmt den Versuch, grundsätzlich zu klären, was Management ist und was nicht. Er kommt dabei zu folgenden Erkenntnissen:

Management ist eine praktische Disziplin (keine Kunst, keine Wissenschaft oder lediglich Anwendung des gesunden Menschenverstands). Management ist ein Beruf und ein Handwerk, lehr- und lernbar und hat - wie andere Berufe auch - professionellen Standards zu genügen. Deshalb kann man richtiges (effektives) von falschem (uneffektivem) und gutes (effizientes) von schlechtem (uneffizientem) Management unterscheiden - überall, in allen Arten von Organisationen und allen Ländern. Denn richtiges und gutes Management ist universell, invariant und kulturunabhängig. Letztlich funktionieren ale wirksamen Organisationen auf dieselbe Weise. Folglich muss man auch nicht unterschiedliche Arten von Management (z.B. deutsches, englisches, internationales oder multikulturelles), sondern nur eine Art lernen, nämlich richtiges und gutes Management. Die Sachaufgaben, auf die das Management angewendet werden muss, sind natürlich variabel. Für deren Erfüllung benötigt man in der Regel ein spezialisiertes und gänzlich verschiedenes fachliches Wissen, spezielle Methoden und eine je unterschiedliche Expertise. Deshalb können selbst die erfahrensten und besten Manager nicht jede Sachaufgabe lösen und folglich auch nicht jede beliebige Organisation führen.

Diese Thesen wirken vermutlich auf viele provokativ, liegen sie doch zum Teil weit abseits der herrschenden Meinung und Lehre". Gleichwohl sind sie logisch klar vorgetragen, mit gut gewählten Beispielen illustriert und insbesondere für erfahrene Führungskräfte durchgängig plausibel. M.E. tragen sie sehr zu einem überlegten Führungsverständnis jenseits der Managementmoden bei.

Malik hat also ein Kernmodel für richtiges und gutes Management entwickelt, das auf alle Segmente der Gesellschaft angewendet werden kann und, als Führungsrad" oder Steuerrad" dargestellt, die nötigen Steuerungselemente (Grundsätze, Aufgaben, Werkzeuge) enthält.

Grundsätze und Aufgaben bestimmen, was die richtigen Dinge" sind, die Werkzeuge sind die nötigen Mittel, um die Dinge richtig zu tun".
Grundsätze wirksamer Führung sind:
· Resultatorientierung
· Beitrag zum Ganzen
· Konzentration auf Weniges
· Stärken nutzen
· Vertrauen
· Positiv denken
Aufgaben wirksamer Führung sind:
· für Ziele sorgen
· organisieren
· entscheiden
· kontrollieren
· Menschen entwickeln und fördern
Werkzeuge wirksamer Führung sind:
· Sitzung
· Bericht
· Job Design und Assignment Control
· Persönliche Arbeitsmethodik
· Budget und Budgetierung
· Leistungsbeurteilung
· Systematische Müllabfuhr
Diese Elemente brauchen alle Führungskräfte immer und überall - zumindest wenn sie wirksam, nämlich richtig und gut, führen wollen.

Wer diese Grundelemente logisch und inhaltlich beherrscht und in verschieden schwierigen Konstellationen anwenden kann, wird richtig und gut führen, und zwar sich selbst, andere Menschen und die Organisationseinheit bzw. die Organisation als Ganzes, für deren Führung er verantwortlich ist.

M.E. liegt Maliks Verdienst mit diesem Buch auf zwei Ebenen. Erstens liefert er einen ausgezeichneten Beitrag zur Schaffung professioneller Standards im Management. Zweitens zeigt er auf, wie Menschen über alle Hierarchieebenen hinweg Beruf und Privatleben ins Gleichgewicht bringen - durch richtiges und gutes Management den Beruf in den Dienst eines erfüllten Lebens stellen können.

Eine gekürzte Fassung des Buches ist als Hörbuch erschienen.


Management-Brevier: Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg
Management-Brevier: Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg
von Helmut Maucher
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 19,90

3 von 3 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen vergnüglich zu lesende Bilanz eines Praktikers, 28. Juli 2007
Brevier [lateinisch brevis »kurz«]. Das Breviarium war ursprünglich ein kurzes Verzeichnis aller Teile des kirchlichen Stundengebets, in das später auch die entsprechenden Gesänge, Psalmen und Gebete selbst nach der Ordnung des Kirchenjahres aufgenommen wurden.

In seinem "Managementbrevier" vermittelt Maucher Erfahrungen und Erkenntnisse seines beruflichen Lebens, kurz und handlich, zu den wesentlichen Aspekten des Managements - von der richtigen Strategie über Unternehmenskultur, Finanz- und Marketingfragen bis hin zur Mitarbeiterführung. Er hat Nestlé fast zwanzig Jahre lang geführt und zum Weltmarktführer in der Lebensmittelindustrie gemacht.

Maucher orientiert schnell und verständlich, auf das Wesentliche konzentriert und schließt mit einer Zusammenstellung von 10 Eigenschaften, die er als Voraussetzung für erfolgreiches Management erachtet und den von ihm selbst verfassten "Grundlegenden Management- und Führungsprinzipien für Nestlé".

Er plädiert für nachhaltiges Management und empfiehlt, nicht zu sehr der Zahlenwelt (Quartalsergebnissen und Budgetplanungen) zu vertrauen und auch nicht auf deren Vertreter (die Finanzanalysten) zu hören, sondern qualitative Überlegungen anzustellen, überlegt zu planen, Alternativen zu bedenken ...

Man wird nicht allem zustimmen und sich vielleicht auch des Öfteren an der Werbung für Nestlé stören. Dennoch, ein Brevier im besten Sinn, zum Blättern, Nachlesen und Durchdenken, sowohl für erfahrene als auch für junge Führungskräfte, nicht zuletzt auch für solche, die es werden wollen. Deshalb auch als Geschenk ideal geeignet.


Personalauswahl und-entwicklung mit Persönlichkeitstests (Praxis der Personalpsychologie, Band 9)
Personalauswahl und-entwicklung mit Persönlichkeitstests (Praxis der Personalpsychologie, Band 9)
von Rüdiger Hossiep
  Taschenbuch

35 von 35 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen sehr gute kompakte Information über berufsbezogene Persönlichkeitstests - für Anwender wie für Testpersonen, 27. Juli 2007
Die Autoren geben einen ausgezeichneten Überblick über berufsbezogene Persönlichkeitstests in Personalauswahl und -entwicklung. Sie beschreiben die Modelle, die den gebräuchlichsten Persönlichkeitsstruktur- und Typentests zugrunde liegen und erleichtern so die Entscheidung für oder gegen den Einsatz eines Tests.

Sie veranschaulichen, wie Persönlichkeitstests in Verfahren der Personalauswahl und Personalentwicklung integriert werden können, im einzelnen:
(1) sie geben Hinweise zur Einführung der Tests, behandeln dabei rechtliche Rahmenbedingungen, Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung, Informationen der Teilnehmer sowie die Qualifizierung der Anwender,
(2) sie beschreiben die konkrete Anwendung der Testverfahren und
(3) sie behandeln den angemessenen Umgang mit den Testergebnissen.

Die Autoren stellen häufig eingesetzte Persönlichkeitstests, mit deren Einsatz verbundene Ziele und den erwartbaren Nutzen vor. Dabei stammen alle dargestellten Ergebnisse und Antworten auf Testaussagen von derselben Testperson, so dass man einen vergleichenden Eindruck von den jeweiligen Verfahren gewinnen kann:
· 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test (16 PF-R)
· Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI)
· NEO-Fünf-Faktoren- und Persönlichkeitsinventar (NEO-FFI und NEO-PI-R)
· Leistungsmotivations-Inventar (LMI)
· Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)
· DISG-Persönlichkeitsprofil
· Pro Facts (Multimedia-Assessment)

Zudem liefern die Autoren in tabellarischen Übersichten zu jedem der Verfahren
· Grundformation zum Test (Art, Umfang, Ergebnisse, Antwortformat, Besonderheiten, Einsatzgebiete, Bearbeitungsdauer, Auswertungszeit und -arten, zusätzliche Module, Kosten, Informationsquellen)
· beispielhafte Testaussagen
· beispielhaftes Ergebnisprofil
· beispielhafte Interpretationshinweise
· Hinweise zu ausgewählten Testgütekriterien (Objektivität, Reliabilität, Validität und soziale Validität im berufsbezogenen Einsatz)

Das Büchlein ist leicht verständlich, sehr anschaulich aufgebaut, zudem wissenschaftlich grundsolide und deshalb sowohl für Anwender als auch für Personen, die an dem ein oder anderen Test teilnehmen (müssen), eine höchst instruktive Lektüre.


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