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Laotse für Manager: Meisterschaft durch Gelassenheit Gebundene Ausgabe – 13. August 2007

4.0 von 5 Sternen 5 Kundenrezensionen

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Produktinformation

Produktbeschreibungen

Über den Autor und weitere Mitwirkende

Werner Schwanfelder war viele Jahre Einkaufsleiter bei einem international tätigen Unternehmen. Heute ist er freier Autor und hält Vorträge. Angeregt durch zahlreiche geschäftliche Reisen nach Asien beschäftigt er sich seit Jahren mit fernöstlicher Weisheit.

Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten.

Vorwort





Ich schreibe dieses Buch, weil ich der Meinung bin, dass wir im Management neue Ideen brauchen. Wir sind alle mit bestimmten Denkmustern groß geworden, haben sie uns zu Eigen gemacht und arbeiten nun so. Nach wie vor gibt es die Vorstellung von dem Kapitän, der sein Unternehmen durch eine unsichere See steuert. Der alles überschauende Firmenlenker mag ein reizvolles Bild sein, beruht aber auf einem Mythos. Es wird heute wohl niemand mehr ernsthaft glauben, dass ein einzelner Mensch einen ganzen Konzern leitet. Viele Manager, und nicht nur sie, haben daran ihren Anteil.
Im Management haben wir es mit äußerst komplexen Systemen zu tun. Es herrscht immer noch die Illusion, dass solche Systeme rational gesteuert werden können. In Wirklichkeit handeln wir dagegen oft eher intuitiv oder emotional. Erst hinterher suchen wir eine rationale Erklärung für unser Handeln, die dann der Öffentlichkeit präsentiert wird. Viele Manager gestehen sich das selbst nicht ein, weil sie an die Überlegenheit der Rationalität glauben. Daher fehlt vielen auch eine gewisse Experimentierkultur. Sie bleiben in ihren Denkstrukturen verhaftet und wenden eben nur das Standardrepertoire ihrer Logik an.
Ich glaube nicht, dass immer neue Methoden und neue Rezepte helfen, die komplexer werdenden Aufgaben zu bewältigen. Auch wenn es paradox scheint: Können wir uns stattdessen vorstellen, besser zu führen, indem wir weniger führen? Ein viel beachtetes Beispiel ist das Orpheus Chamber Orchestra in New York. Es arbeitet seit 1972 konsequent ohne Dirigenten und ist dennoch sehr erfolgreich.1 Nun wird natürlich auch in diesem Orchester geführt und dirigiert werden, jedoch nicht zentral, sondern prozessorientiert und aus der eigenen Kraft heraus, selbstorganisiert. Das ist nicht das einzige Orchester, das so arbeitet. Auch das Sunday Night Orchestra in Nürnberg kommt häufig ohne Dirigenten aus, dennoch fügen sich selbst Interpretationen in eine Ordnung.
Andererseits frage ich mich oft, ob wir unsere Manager in der Wirtschaft nicht einfach überfordern. Unternehmen sind vielfach so komplex geworden, dass sie nur noch bedingt steuerbar sind. Gerade dies aber soll der Manager leisten. Wie sieht die Aufgabe des Managers aus? In welchen Strukturen hat er sich zu bewähren?
Organisationen entwickeln sich um ihren Marktauftrag und entfalten bedingt durch Arbeitsteiligkeit und Größe eine zunehmende Komplexität. Wie jedes lebende System werden auch Organisationen als sich selbst schaffende und sich selbst erhaltende Systeme verstanden. Das Funktionieren des Unternehmens wird sowohl von den Innenbeziehungen als auch von den Außenbeziehungen zu anderen Systemen bestimmt. Entsprechend komplex gestaltet sich die Führungsaufgabe.
Zu den Außenbeziehungen gehören die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten. Hier muss der Führende einen Ausgleich der unterschiedlichen Interessen schaffen. Qualität von Führung bedeutet in diesem Zusammenhang aber noch viel mehr. Der Führende muss in der Lage sein, über die Organisation hinauszusehen, die relevanten Kunden- und Lieferantensysteme zu erkennen und die Organisation darauf auszurichten. Hierfür muss er die Organisation verändern und die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess integrieren.
Die wichtigste Innenbeziehung scheint zwischen Mitarbeitern und Organisation zu bestehen. Auch hier gibt es unterschiedliche Interessen und Zielvorstellungen. Die Menschen wollen glücklich sein und gut leben. Die Organisation will ihre Aufgabe gewinnbringend erfüllen. Daraus entsteht ein Interessenkonflikt, der von der Führungskraft ausgesteuert werden muss.
Die Qualität der Führung kann man an ihren Ergebnissen ablesen. Wenn die Kopplung der Systeme nicht gelingt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Mitarbeiter mit Wissen die Organisation verlassen und damit der Organisation schaden. Führungskräfte vertreten beide Seiten. Sie vertreten gegenüber den Mitarbeitern die Interessen der Organisation, gleichzeitig vertreten sie aber auch das Interesse der Mitarbeiter an Anerkennung und Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Spannung auszugleichen.
Zu den Innenbeziehungen gehört auch die Hierarchie: Spannungen zwischen den Hierarchieebenen sind anscheinend unvermeidbar. Sie sind oft sehr stark emotional geprägt. Führung erfordert hier einerseits die Positionierung der eigenen Person als Führungskraft in der Hierarchie, andererseits die permanente Reflexion über die Verbesserung der Organisation und damit auch über die Veränderung der Hierarchie.
Zum Innenbild der Organisation gehört darüber hinaus das Zusammenspiel zwischen Abteilungen, Bereichen und Projekten. Das optimierte Zusammenspiel ist die Voraussetzung für den Erfolg der Organisation. Die Aufgabe von Führung besteht darin, die Eigenheiten der einzelnen Teilorganisationen zu bewahren und gleichzeitig die Kooperation zu sichern. Die meisten Führungskräfte sind gleichzeitig auch Teil eines solchen Teilbereiches.
Qualität und Professionalität von Führung zeigen sich in einem klaren Bild von ihrer Rolle und in der Fähigkeit, die Einzelbereiche zu einer effektiven Kooperation zu bewegen. Ziele und Interessen der eigenen Abteilung müssen mit den Interessen der anderen Abteilungen und dem Gesamtinteresse der Organisation ausgeglichen werden.
Dazu kommt, dass sich Unternehmen entwickeln und verändern. Führung bedeutet Steuerung dieser Veränderungsprozesse. Dabei sind Dynamik und Stabilität auszubalancieren. Führungskräfte müssen die optimale Veränderungsgeschwindigkeit für ihre Organisation festlegen. Oder anders ausgedrückt: Sie müssen so viel Ruhe und Stabilität schaffen, dass das Funktionieren der Organisation stets gewährleistet bleibt. Sie müssen aber auch darauf achten, dass sich die Organisation rechtzeitig gemäß den Außenanforderungen entwickelt.
Hat man sich die vielfältigen Aufgaben des Managers in diesem Sinne klar vor Augen geführt, wird mancher sagen: So einen Komplex kann man gar nicht führen. Ich meine, auch in der Wirtschaft wird man zu einer neuen Art von Führung kommen. Es ist mehr Reflexion über die eigene Situation notwendig und eine Veränderung der Haltung, verbunden mit ein bisschen Mut, diese Haltung auch zu zeigen. Wichtig sind viel stärkere echte Bindungen zu Mitarbeitern, aber auch zu Kunden oder Lieferanten. Das sind Bindungen, die sozusagen an die Wurzel gehen und die man nicht technokratisch managen kann.
Deshalb nehmen wir Anleihe bei Laotse und seinem Konzept des Führens durch Wu Wei, durch Nicht-Handeln.

Einen großen Staat regiert man so,
wie man kleine Fische brät -
mit zu viel Gestocher ruiniert man sie.
[…]
Tao Te King?, 60

Wer soll mit der Veränderung beginnen? Der große Chef oder jemand anders? Jeder kann damit beginnen, jeder kann durch seine veränderte Haltung eben auch sein Umfeld verändern. Zu dieser neuen Erkenntnis gehört aber, dass man gegebenenfalls Enttäuschungen (wenn es sich doch nicht schnell genug ändert) akzeptieren kann.
Wie kommt man nun zu den notwendigen Erkenntnissen? Dieses Buch möchte dazu beitragen, indem es sich dem chinesischen Weisheitslehrer Laotse nähert, der die Kraft der Nichteinmischung lehrt. Vielleicht hilft es, sich auf ihn einzulassen.


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Kundenrezensionen

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Top-Kundenrezensionen

am 25. Januar 2008
Format: Gebundene Ausgabe
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am 3. Juli 2008
Format: Gebundene Ausgabe
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am 15. September 2012
Format: Kindle Edition|Verifizierter Kauf
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am 26. Dezember 2012
Format: Gebundene Ausgabe|Verifizierter Kauf
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am 14. August 2013
Format: Gebundene Ausgabe|Verifizierter Kauf
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