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Eine Woche lang habe ich mit einer Gruppe von 7 Führungskräften mit dem Buch von Buckingham und Clifton gearbeitet. Alle Führungskräfte hatten dabei umfassende Vorkenntnisse zum Thema Persönlichkeit und Stärken mitgebracht.
Spannend war dabei insbesondere die Arbeit mit dem Online-Stärkentest, der mit den 180 Fragen gut eine halbe Stunde dauert. Im Buch ist ein persönlicher Code, mit dem man sich registrieren kann, um dann den Test zu machen. Dies kann man nur einmal, eine Wiederholung ist nicht vorgesehen. Beim nächsten Einloggen stehen einem nur die Auswertungen im Form einer Urkunde (wohl eher typisch für amerikanische Kultur) und eine Auswertung mit lyrischem Text, bei dem die Stärken und der jeweilige Text, der exakt dem Wortlaut im Buch entspricht zugeordnet ist.
Alle Teilnehmer meiner Gruppe staunten darüber, dass sie trotz Vorerfahrung mit dem Thema und eigener Verantwortung als Führungskräfte in der Regel nur bei 1-3 Talent-Leitmotive bei sich selbst richtig erkannt hatten. Die meisten brachten es auf 1-2 Treffer. Das war eine interessante Überraschung. In der Gruppe wurde anschließend ausgiebig über Relevanz der 5 Stärken gesprochen ' treffen diese wirklich zu? Das Ergebnis war ein deutliches 'Ja'. In allen Fällen konnten die Teilnehmer in der Reflektion feststellen, dass das Ergebnis folgerichtig war. Allerdings ist die Beschränkung auf fünf Stärken natürlich unvollständig und es gibt Stärken, die fast ebenso ausgeprägt zu finden sind, aber es nicht in die 'Top 5' des Tests geschafft haben.
Absolut hilfreich ist die Einsicht, dass es sinnvoll ist, die Stärken zu fokussieren und nicht an den Schwächen zu arbeiten. Ebenso mag ich bei dem Buch in der Rezension vorgehen und dann den Onlinetest mit einer Korrelation von 0,89 benennen, was bedeutet, dass selbst bei mehrfachem Wiederholen des Tests Personen letztlich fast gesichert das gleiche Ergebnis erhalten werden.
Was für die Teilnehmer unserer Gruppe weniger hilfreich war, ist die sehr amerikanische Prägung, die das gesamte Buch durchzieht. Viele der Beispiele offenbaren deutlich kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und den USA und damit waren die Beispiele nicht immer hilfreich.
Auch stellt sich wiederholt die Frage nach der Qualität der Übersetzung bei einzelnen Begriffen. So zum Beispiel bei der Leistungsorientierung wo mehrfach der Begriff Unzufriedenheit steht, vermutlich aber besser mit Ruhelosigkeit oder Rastlosigkeit übersetzt werden müsste. Leider hatten wir kein englisches Exemplar zur Verfügung. Auch die Verwendung der Begriffe Talente versus Stärken geht letztlich doch immer wieder etwas unscharf ineinander über und sorgte mehrfach für Verwirrung.
Die Hinführung zu den 34 Talenten findet sich bis Seite 84. Viel Neues konnten die Teilnehmer hier aber nicht entdecken, dennoch ist die Hinführung hilfreich um nachzuvollziehen, dass die Stärkenfokussierung ein richtiger Weg ist. Ob dies nun nach Lesen des Buches zu der dort beschriebenen Revolution führen wird, wird der deutsche Leser vermutlich etwas distanzierter betrachten.
Nach der recht kurzgefassten Beschreibung der 34 Talente mit typischen Erkennungsmerkmalen auf jeweils etwa ein bis zwei Seiten finden sich typische Fragen im Umgang mit Talenten, anschließend ein längerer Abschnitt mit der Frage wie der jeweilige Talent-Typ als Mitarbeiter geführt werden sollte. Dann finden sich dreißig Seiten mit Hinweisen wie ein auf Stärken aufbauendes Unternehmen aufgebaut werden kann.
Bei der Frage der Definitionsstruktur für Talente findet sich nicht so recht ein Gerüst, das erkennbar wäre. Es hat einen Geschmack von Beliebigkeit ob es nun Wahrnehmungsfähigkeiten, Verhaltenskategorien oder auch substantivierte Adjektive sind, die als Substantiv für das jeweilige Talent stehen. Es sind letztlich Cluster mit einer gewissen Unschärfe.
Alle Teilnehmer meiner Gruppe sind selbst Führungskräfte. Die klare Rückmeldung war: das Buch hat seine Stärke letztlich außerhalb des Buches, nämlich im Onlinetest. Alles was dann aber danach kommt ist zwar interessant, letztlich aber für die Frage, WAS ich denn nun mit meinen Talenten/Stärken mache, zu dünn. Der Leser bleibt mit seinem Stärken-Ergebnis letztlich doch recht allein und auch unfertig zurück. Hier wäre es bei einer Neuauflage hilfreich, das Buch aufzubohren. Oder wir warten auf die Übersetzung der Folgeliteratur, die in den USA bereits in Englisch vorliegt, aber in Deutsch noch nicht angeboten wird.
Bei einer abschließenden Betrachtung in der Gruppe wurde der Stärkentest verglichen mit Modellen wie MBTI, DISG, HDI und anderen bekannten Methoden aus der Führungsliteratur oder Trainingsangeboten.
Dabei zeigte sich, dass das vorliegende Werk wirklich hilfreich ist und neue Erkenntnisse generiert. Und damit letztlich ein hilfreiches Werkzeug darstellt, dass aber noch weiter entwickelt werden sollte.
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Ich habe bereits die erste Auflage empfohlen, da dieses Buch doch ziemlich einzigartig in seiner Landschaft steht. Ein Grund zu Anschaffung ist sicher der Test im Internet, zu dem man den Zutrittscode mit dem Buch zusammen erhält. Ohne zu den Testgläubigen zu gehören, war ich doch überrascht, was nach einer halben Stunde herauskam. Und wie ich von Studenten erfuhr, ging es anderen offenbar ähnlich. Die beiden Autoren sind oder waren in der Leitung der "Gallup Organization", die für zwei Langzeitstudien über eine Million Arbeitnehmer befragte und mit mehr als 80'000 Managern Interviews führte. Das gab genug Stoff, um eine anwenderfreundliche Methode zur Entdeckung persönlicher Stärken zu entwickeln. Diesen "Strengths-Finder" stellen sie vor, erläutern ihre Auffassung von Stärke anhand prominenter Beispiele, nehmen die Beantwortung vieler Leserfragen vorweg und gehen ausführlich auf die Umsetzung ein.

Aus dem Anhang wird klar, dass die Autoren von ihrer Methode zwar überzeugt sind, aber trotzdem ständig an deren Verbesserung arbeiten, indem sie neue Forschungsergebnisse und Rückmeldungen berücksichtigen. Besonders lobenswert ist die klare Haltung der Studienverfasser bei der Frage nach dem Anpassungs- und Veränderungsvermögen erwachsener Menschen. Im Einklang mit den Ergebnissen der Verhaltenspsychologie und Hirnforschung zeigen sie die klaren Grenzen auf. Auch mit den tollsten Weiterbildungskursen lassen sich neue Talente nicht erlernen. Aber an den vorhandenen Stärken zu arbeiten, lohnt sich allemal. Das ist die Hauptbotschaft. Es wäre aber fatal, wenn man sie so interpretieren würde, dass ein Stärkenprofil nützliche Hinweise auf die in Frage kommenden Berufsfelder gibt. Dieser Zusammenhang ist nicht gegeben. Auch wenn etliche Laufbahnberatungen dies wünschten. Das Buch ist voller Trouvailles, aber leider noch immer mit schlecht übersetzten Wörtern gespickt. Von einer überarbeiteten und aktualisierten Neuauflage erwarte ich zudem ein nachgeführtes Literaturverzeichnis. Der Abzug von einem Stern ist also selbstverschuldet.

Mein Fazit: Von den unzähligen Führungsbüchern hebt sich dieses wohltuend ab. Das liegt vor allem daran, dass die Autoren ein Modell entwickeln, das auf einer empirischen Basis beruht. Andere Autoren machen es sich da einfacher, indem sie Eigenerfahrungen bunt mit psychologischen Bruchstücken und selbst gebastelten Theorien vermanschen. Buckingham und Clifton haben ein Menschenbild, das ich teilen kann, realistisch ist und Möglichkeiten zu kleinen Veränderungen offen lässt. Sofern man seine eigenen Stärken kennt. Sie zu finden, ist mit diesem Buch sicher eher möglich als mit anderen Ratgebern.
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am 9. Mai 2006
Bereits in "Führung wider alle Regeln" hat Buckingham die Grundlagen stärkenorientierter Führung dargelegt: Talente (hier im Sinne andauernder Verhaltensmuster die produktiv nutzbar sind) bieten die größte Chance für Spitzenleistungen - Führungskräfte tun gut daran diese zu (er)kennen, zu fordern und zu fördern. Beispiele für Talente wären etwa das Bedürfnis zu planen und zu ordnen (= "Disziplin") oder fühlen zu können was andere fühlen (= "Empathie").

Im vorliegenden Buch wurde das Konzept verfeinert. Unzählige Interviews bilden die Grundlage um 34 Talente zu definieren. Konsequenterweise gibt es zu jedem Talent auch Tipps, wie Menschen mit einem solchen Talent zu führen sind. Im Idealfall weiß die Führungskraft, welcher Talente es für eine Rolle bedarf, um andauernde Spitzenleistungen zu erbringen. Personal wird nicht mehr nach Wissen und Fertigkeiten rekrutiert sondern primär nach Talent. Bei der täglichen Führungsarbeit achtet man ebenso auf die Talent-Nutzung wie beim nächsten Karriereschritt. Denn wem wäre schon damit gedient, wenn man einen erfolgreichen Mitarbeiter in eine Rolle befördert, die völlig anderer Talente bedarf?

In der Talentdefinition liegt ein wichtiger Beitrag dieses Buches. Buckingham unterstützt so die Entwicklung einer Sprache, die sich an Stärken orientiert. Ebenso wie die Medizin über mehr Ausdrücke verfügt um Krankheiten zu beschreiben als Gesundheit(en), ist auch im Management das Vokabular zur Beschreibung von Schwächen stärker ausgeprägt. Die Konsequenz daraus ist eine "Schwächen schwächen" Führung anstatt "Stärken zu stärken" - eine Strategie die bestenfalls zum Mittelmaß aber kaum zu Spitzenleistungen führt.

Mittels eines Internet-Tests (Dauer ca. 30 Min.) kann der Leser selbst seine 5 dominanten Talente erfahren. Der Test ist professionell und produziert vernünftige Ergebnisse. Erstaunlich dabei ist, dass die ermittelten Talente für den Probanden oft so selbstverständlich sind, dass er sie selbst in einigen Fällen nicht als Talente sondern als "Normalzustand" wahrnimmt - bis eben der Test die Augen öffnet.

Buckingham bleibt aber Realist. Natürlich haben Menschen auch Schwächen, und diese können die Leistung beeinträchtigen. Auch dafür bietet er klare und dem Konzept nicht widersprechende Strategien an, wie man mit Schwächen umgeht.

Das Buch selbst ist leicht zu lesen und eine gute Mischung aus Theorie, typisch amerikanischem "How-to", ergänzenden Praxisbeispielen und sogar Erläuterung des wissenschaftlichen Hintergrundes (statistische Verfahren etc.). Letzteres belegt auch die Seriosität der Arbeit.

Fazit: Das Grundkonzept ist einleuchtend und fundiert, der Beitrag zur Vertiefung stärkenorientierter Führung beachtlich. Man nützt vorhandene Verhaltensmuster zum Wohl aller Beteiligten anstatt mühsam neue Verhaltensmuster zu kreieren. Die übliche Führungspraxis (Schwächen ausbügeln) wird dadurch auf den Kopf gestellt. Der sich daraus ableitende Anspruch an Führungskräfte ist zu lernen Talente zu erkennen und zu verstehen, die wir u.U. selbst nicht unser eigen nennen und dann situativ und stärkenorientiert unseren Führungsstil anzupassen. Und für sich selbst gilt es die eigenen Talente zu verstehen und Rollen zu finden, in denen man diese braucht. Der Lohn sind eine erfüllende Tätigkeit und Spitzenleistung auf Weltklasse-Niveau. Bedenken sollte man, dass die Sozialwissenschaften auf dem Gebiet der Talentbeschreibung und -nutzun erst am Anfang steht. Es gibt sicher mehr Talente als im Buch angeführt. Physische oder künstlerische Talente sind ebenfalls ausgeklammert (zB. Feinmotorik, Musikalität, Ballgefühl). Dennoch ist das Buch ein guter Augenöffner, um wieder mehr auf Talente stärken als auf Schwächen zu achten.
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am 29. Juli 2014
Habe mal als Studentin bei Gallup gearbeitet. Habe guten Eindruck von Gallup bekommen. Nun ist das Buch relativ amerikanisch. Kann zwar etwas mitnehmen, aber dafür das Buch zu kaufen, hat sich nicht besonders gelohnt.
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am 27. März 2017
ich habe das Buch gebraucht gekauft. Es gibt auf dem hinteren Buchdeckel einen Code, mit dem man auf der Homepage dann das StrengthFinderProfil ausfüllen kann (hier finden Sie raus, wo Sie das größte Potenzial für eine Stärke haben), um so mit seinen Stärken dann weiterarbeiten zu können bzw. es filtert die am stärksten dominierenden Talente raus. Bei einem gebrauchten Buch ist der Code allerdings schon benutzt und kann nicht mehr benutzt werden und da das Buch dann auf das Profil aufbaut, ist es nicht zu empfehlen es gebraucht zu kaufen.
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Fortsetzung oder Remake des Vorgängers "Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln" von den selben Autoren. Es wird auch nur die selbe Idee wie dort ausgebreitet: Es ist sinnvoller, an den eigenen Stärken zu arbeiten als die eigenen Schwächen auszumerzen. Auch wenn der Titel dies suggeriert, ist diese Erkenntnis keineswegs neu.
Interessant ist der Zugangscode zum Test, der einem ermöglicht, schnell und fundiert seine Stärken heraus zu arbeiten. Dabei stehen 34 möglichen Stärken/Talente zur Auswahl, die aus Interviews mit über 2 Mio. Arbeitnehmern mit statistischen Verfahren heraus destilliert wurden. Mithilfe des Tests werden aus dieser 34er-Auswahl die dominanten 5 ermittelt.
Pech haben all die Leser, deren Stärke in Bereichen wie Musik, Sport, Handwerk, Tanz, Feinmotorik usw. liegen: Offensichtlich haben die Autoren vergessen, auch Menschen mit diesen Stärken zu interviewen - oder sie sind einfach in der Statistik untergegangen.
Auch an anderer Stelle hat die statistische Scheuklappe zugeschlagen. Eine der Kernaussagen ist, dass man Schwächen nicht mehr aufholen könne. Den Autoren ist sicher insofern zuzustimmen, als dass Mitarbeiter, bei denen permanent auf den Schwächen herum geritten wird, keine Lust mehr haben und kaum besser werden.
Aber es gibt Tausende von Menschen, die es geschafft haben, aus offensichtlichen Schwächen Stärken von Weltgeltung zu machen. Freiwillig wohlgemerkt! Dass diese in der Statistik untergehen, heißt vielleicht, dass es selten vor kommt. Aber das ist völlig irrelevant. Relevant ist Folgendes: Wenn man in einem Bereich tätig ist, der wirklich gut zu seinen Stärken paßt und man dann vor neuen Herausforderungen steht, die man nicht delegieren kann und diese neuen Herausforderungen leider mit einer Schwäche übereinstimmen, dann hat man nach Buckingham und Clifton eben Pech gehabt. Und hier kann man von den Tausenden Menschen, die durch die Statistik rutschen, sicher mehr lernen.
Fazit: Der Ansatz auf seinen Stärken aufzubauen ist lobenswert. Wenn man vernachlässigt, dass viele Stärken (wie eben Musik, Sport usw.) in dem Test gar nicht berücksichtigt werden, kann man eingeschränkt auch mit diesem etwas anfangen. Völlig destruktiv, blockierend und sachlich falsch ist der Ansatz, dass Schwächen nicht aufzuholen wären.
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am 28. Februar 2012
Das Thema und der Ansatz des Buchs hat mir sehr gut gefallen. Der Test hat ein sehr interessantes und unerwartetes Stärkenprofil von mir ergeben. Ich kann dieses Buch empfehlen, wenn man sich intensiv Gedanken über seine eigene Stärken machen möchte. Jedoch hätte das Buch ein wenig kürzer sein dürfen, da einige Argumente immer wieder wiederholt werden.
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am 10. April 2016
Finger weg! Den Onlinetest Strengthfinder 1.0, für den im Buch der Zugangscode hinterlegt ist, gibt es nicht mehr.
Es gibt nur noch einen Strengthsfinder 2.0, für den passt der Code nicht.
Das ist Betrug!
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am 10. Mai 2009
Ich habe mir dieses Buch gekauft, um mit Hilfe des zugehörigen Online-Tests etwas über meine Stärken zu erfahren. Diesen Zweck erfüllen Buch und Test sehr gut, die Ergebnisse habe ich so nicht 100% vorhergesehen - kann sie jedoch gut nachvollziehen.
Leider gibt es jedoch über den Text hinaus nur wenig konkrete Vorschläge, wie man mit dem neu gewonnenen Wissen nun umgehen soll. Wie gehe ich mit meinen Stärken um, ohne andere damit zu überrollen? Was sind "klassische" Wechselwirkungen mit anderen Persönlichkeitsprofilen, und wie kann man damit umgehen? Wie kann ich Dinge, die mir schwerfallen, optimal durch Einsatz welcher Stärken überspielen?
Statt dieser konkreten Inhalte bietet das Buch in erschöpfendem (!) Maße Geschichtchen und Beispielchen, wie Krankenschwester XY dieses in ihrem Leben entdeckt, Manager ZK seinen Elektroladen umkrempelt, Bänker UV seine Mitarbeiter anspornt. Es passiert sehr sehr selten, dass ich Seiten eines Buches überschlage. Hier habe ich ganze Unterkapitel nicht ertragen, da die sich nur unkonkret in genannten Beispielen verlieren.
Einige Rezensenten hier bei amazon.de nennen das ausführliche Kapitel zum Umgang mit Mitarbeitern als sehr gelungen. In diesem Kapitel wird darauf eingegangen, wie man Mitarbeiter entsprechend ihrer eigenen Stärkenprofile führen sollte. Das Problem ist nur: so wie man selbst von seinem Stärkenprofil etwas überrascht ist, dürfte man wohl auch kaum die kompletten Profile seiner Mitarbeiter kennen. Hier kann man also leider nur einen kleinen Teil der angebotenen Ratschläge nutzen.

Alles in allem bin ich mir nicht sicher, ob dieses Buch mir nun etwas gebracht hat. Das die Konzentraten auf Stärken statt auf Schwächen sinnvoll ist, hat schon Fredmund Malik vor langen Jahren betont. Bleibt also der Test - und da habe ich mir nun für 25 Euro eine 30 minütige Analyse im Netz gekauft, die mich mit meinen 5 "Signature Themes" leider etwas alleine zurücklässt.
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am 13. November 2013
Ich habe mir das Buch auf eine Empfehlung hin gekauft und war erst skeptisch. Auch das Kapitel über erfolgreiche Prominente hat mich nicht gerade vom Sockel gehauen. Aber nachdem ich das Kapitel über die 34 Leittalent-Motive gelesen und den Online Test gemacht hatte, hatte sich meine Meinung geändert. Die 5 Leittalente entsprechen wirklich meinen Neigungen und Fähigkeiten. Am meisten hat mich überrascht, was alles ein Talent ist. Bei einigen, z.B. beim Talent "Höchstleistung" hätte ich gedacht, daß jeder ein solches Talent hat. Schließlich will man seine Arbeit so gut wie möglich machen und erkennt, wenn andere Leute etwas sehr gut können. Oder das Talent "Strategie". Ich hätte gedacht, zumindest jeder Unternehmer hätte so etwas. Das ist aber scheinbar nicht so. Durch diese Erkenntnis wurde mir vieles erklärlich, was sich in meinem Berufs - und teilweise auch Privatleben zugetragen hatte. Das Buch ist deswegen ein wichtiger Beitrag zum Erkennen der eigenen Fähigkeiten im Verhältnis zu denjenigen der Mitmenschen. Wenn man selber etwas kann, heißt es noch lange nicht, daß es die anderen es auch können. Das Buch hat mich deswegen auch toleranter gemacht. Natürlich sind die 34 Leittalente nicht vollständig. Für mich ist z.B. auch der Mut, seine Meinung zu vertreten, ohne gleich Karriere zu machen, ein Talent. Dieses Talent konnte ich nirgendwo finden. Am ehesten ähnelt es noch dem Talent "Autorität".
Wer sich für seine echten Stärken und die seiner Mitmenschen interessiert und etwas nachdenken nicht scheut, sollte das Buch auf jeden Fall lesen. Die Lust am Denken ist übrigens auch ein Talent. Ich hätte gedacht, das hätte jeder Intelektuelle und Akademiker. Dem ist aber nicht so, wie ich bei meiner beruflichen Tätigkeit als Softwareenwickler leidvoll erfahren mußte. Jetzt ist mir auch klar warum.
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