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Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer Broschiert – 8. August 2011
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Business Model Generation präsentiert einfache, aber wirkungsvolle Tools, mit denen Sie innovative Geschäftsmodelle entwickeln, erneuern und in die Tat umsetzen können. Es ist so einfach, ein Spielveränderer zu sein!
Business Model Generation: Das inspirierende Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, die Geschäftsmodelle verbessern oder völlig neu gestalten wollen.
Perspektivwechsel:
Business Model Generation erlaubt den Einblick in die geheimnisumwitterten Innovationstechniken weltweiter Spitzenunternehmen. Erfahren Sie, wie Sie Geschäftsmodelle von Grund auf neu entwickeln und in die Tat umsetzen - oder alte Geschäftsmodelle aufpolieren. So verdrehen Sie der Konkurrenz den Kopf!
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Business Model Generation hält, was es verspricht: 470 Autoren aus 45 Ländern verfassten, finanzierten und produzierten das Buch gemeinsam. Die enge Verknüpfung von Inhalt und visueller Gestaltung erleichtert das Eintauchen in den Kosmos der Geschäftsmodellinnovation. So gelingt der Sprung in neue Geschäftswelten!
für Tatendurstige:
Business Model Generation ist unverzichtbar für alle, die Schluss machen wollen mit ›business as usual‹. Es ist wie geschaffen für Führungskräfte, Berater und Unternehmer, die neue und ungewöhnliche Wege der Wertschöpfung gehen möchten. Worauf warten Sie noch?
- Seitenzahl der Print-Ausgabe285 Seiten
- SpracheDeutsch
- HerausgeberCampus Verlag
- Erscheinungstermin8. August 2011
- Abmessungen19 x 2.24 x 24.3 cm
- ISBN-10359339474X
- ISBN-13978-3593394749
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Produktbeschreibung des Verlags

Wir fragen uns immer zuerst: »Braucht die Welt noch ein Business-Buch?«
Lieber Alexander Osterwalder. Ihre Bücher, die in deutscher Sprache bei Campus erscheinen, begeistern seit vielen Jahren mehr als zwei Millionen Menschen weltweit. Das ist ein großartiger Erfolg und wir möchten gern etwas näher an den heißen Kern heran: Welches Mindset, welche Vision liegt ihren Büchern zugrunde?
Alexander Osterwalder: Wir fragen uns immer zuerst: »Braucht die Welt noch ein Business-Buch?« Und wir schreiben nur ein Buch, wenn wir in der Praxis Geschäftsleute, also Leader und Unternehmer sehen, die auf ein konkretes Problem noch keine Antwort gefunden haben. In diesem Fall versuchen wir, ein Business-Tool zu kreieren und darum ein Praxisbuch zu konzipieren. Es soll jenen Geschäftsleuten helfen, ihre spezifische Herausforderung zu lösen.
Ihre Bücher sind großformatig, farbenprächtig, reich illustriert: Langeweile und Innovation passen für Sie offenbar nicht zusammen?
Alexander Osterwalder: Wir haben uns bei »Business Model Generation«, unserem ersten Buch, gefragt, wie wir vorgehen sollen. Zusammen mit Yves Pigneur haben wir uns überlegt, wie ein Business-Buch aussehen würde, das wir gerne kaufen – und das haben wir dann kreiert. Ein Buch, das nicht nur aus Text besteht, das nicht nur ästhetisch gut aussieht, sondern das die Abbildungen auch nutzt, um Dinge schneller begreifbar zu machen. Ein Buch, das praktisch einsetzbar ist – dieses Buch haben wir produziert. Tatsächlich auf der Grundlage dessen, was uns interessieren und ansprechen würde.
In ihren Büchern geht es neben der Wissensvermittlung immer auch um den aktiven Prozess – machen Sie das bei der Entwicklung ihrer Bücher auch so?
Alexander Osterwalder: Ganz klar ja. Die Devise bei uns ist immer: Prototyping, Testen, Verbessern, Iterieren, »Trial and Error«. Das machen wir zuerst mit dem Content der Bücher: Die Tools, über die wir schreiben, testen und verbessern wir auch. Solange, bis die Leute nicht mehr fragen, wie sie funktionieren: ihre Anwendung muss kristallklar sein. Und das machen wir dann auch bei den Büchern so. Wir testen sogar die verschiedenen »Spreads« – die Doppelseiten – um zu sehen, ob die Lesenden wirklich verstehen, was wir vermitteln wollen. Die genau gleichen Prinzipien, die wir vermitteln wollen – »Testing Ideas« – wenden wir also auch bei unseren Büchern an.
Ich glaube, das hat nichts mit alt oder jung zu tun, sondern mit dem »Growth Mindset«
Nutzen Sie das Feedback ihrer Leser für die Entwicklung kommender Bücher?
Alexander Osterwalder: Ja, auf jeden Fall. Wir schreiben nur Bücher, wenn wir das Gefühl haben, dass die Welt diese Bücher wirklich braucht. Selbstverständlich ist es immer sehr arrogant, zu sagen, dass die Welt noch ein weiteres Business-Buch braucht. Aber wir gehen ein neues Buchprojekt wirklich nur dann an, wenn unsere Leser, unser Zielpublikum, Unternehmer und Senior Leaders, noch unbeantwortete Fragen haben.
Wie schaffen Sie es selbst, bei der Auswahl von Themen oder deren Bearbeitung das »frische« Denken zu bewahren? Nehmen Sie jüngere Generationen mit in ihr Team?
Alexander Osterwalder: Ich glaube, das hat nichts mit alt oder jung zu tun, sondern mit dem »Growth Mindset«. Wir fragen uns immer wieder: »What could be, what should be?« Also, was wäre die beste Lösung? Wir schauen also nicht, wie das andere machen, wir schauen nicht auf die Konkurrenz. Wir greifen vor allem auf die Gedanken der Leute, die unsere Tools brauchen, zurück: Welche Probleme sind noch nicht gelöst und warum? Was sind die »Jobs, Pains und Gains« unserer Leser, unseres Zielpublikums? Es ist diese Herangehensweise, die uns immer frisch hält.
Nennen Sie uns drei Themen, die Sie aktuell für spannend und wichtig genug halten, darüber ein Buch zu machen?
Alexander Osterwalder: Corporate Culture – Unternehmenskultur. Sicher ein Buch, das spannend wäre. Wir schreiben das im Moment nicht, haben das Thema aber in »The Invincible Company« angeschnitten, weil Unternehmenskultur extrem wichtig ist. Die Statistiken zeigen, dass acht von zehn Leuten an ihrem Arbeitsplatz nicht motiviert sind (»not engaged at work«). Das ist ein Problem der Unternehmenskultur. Ein zweites Thema wäre »Impact – Wie kann ich Einfluss und Profit harmonisieren«. »One does not need to happen at the expense of the other.« Das sind die zwei Themen, die ich spannend finde. Aber im Moment ist kein Buchprojekt in Planung.
Herzlichen Dank für Ihre Antworten!

High-Impact Tools for Teams erklärt, wie Sie in schnellen, unsicheren und komplexen Projekten die Abstimmung verbessern, die Verantwortungsbereitschaft erhöhen und top Ergebnisse erzielen können.

Business Model Generation zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Geschäftsmodell systematisch verstehen, gestalten und modifizieren können.

Value Proposition Design hilft Ihnen, überzeugende Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die Kunden auch kaufen wollen.

Testing Business Ideas erklärt, wie Sie den Erfolg ihres Business steigern können, indem es Ihnen eine praktische Anleitung zum schnellen Testen ihrer Geschäftsideen an die Hand gibt.




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Business Model Generation | High-Impact Tools für Teams | Value Proposition Design | Testing Business Ideas | The invincible Company | |
Darum geht es | Business Model Generation zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Geschäftsmodell systematisch verstehen, gestalten und modifizieren können. | High-Impact Tools for Teams erklärt, wie Sie in schnellen, unsicheren und komplexen Projekten die Abstimmung verbessern, die Verantwortungsbereitschaft erhöhen und top Ergebnisse erzielen können. | Value Proposition Design hilft Ihnen, überzeugende Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die Kunden auch kaufen wollen. | Testing Business Ideas erklärt, wie Sie den Erfolg ihres Business steigern können, indem es Ihnen eine praktische Anleitung zum schnellen Testen ihrer Geschäftsideen an die Hand gibt. | Erfinden Sie Ihr Unternehmen neu mit Inspiration von den besten Geschäftsmodellen der Welt mit The Invincible Company. |
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Über den Autor und weitere Mitwirkende
Dr. Yves Pigneur ist Professor an der Universität Lausanne. Er leitete zahlreiche Forschungsprojekte in der Entwicklung von Informationssystemen, IT-Management, Innovation und E-Business.
Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten.
Der Ausgangspunkt für jede gute Diskussion, Konferenz oder Arbeitstagung über Geschäftsmodellinnovation sollte das gemeinsame Verständnis dessen sein, was ein Geschäftsmodell überhaupt ist. Wir brauchen ein Geschäftsmodellkonzept, das jeder versteht: eines, das die Beschreibung und die Diskussion erleichtert. Wir müssen von derselben Grundlage ausgehen und über dasselbe reden. Die Herausforderung liegt darin, dass das Konzept simpel, treffend und intuitiv zu erfassen sein muss, ohne dabei die Komplexität der Funktionsweise von Unternehmen allzu stark zu vereinfachen.
Auf den folgenden Seiten stellen wir ein Konzept vor, mit dessen Hilfe Sie das Geschäftsmodell Ihrer Organisation, Ihrer Mitbewerber oder jedes beliebigen Unternehmens beschreiben und durchdenken können. Dieses Konzept wurde auf der ganzen Welt angewendet und getestet und wird bereits in verschiedenen Organisationen eingesetzt, unter anderem bei IBM, Ericsson, Deloitte, bei den kanadischen Public Works and Governmental Services und vielen anderen.
Dieses Konzept kann zu einer gemeinsamen Sprache werden, mit der Sie mühelos Geschäftsmodelle beschreiben und beeinflussen können, um neue strategische Alternativen zu schaffen. Ohne eine solche gemeinsame Sprache ist es schwierig, systematisch Annahmen über ein Geschäftsmodell zu treffen und erfolgreich neue Wege einzuschlagen.
Wir sind der Auffassung, dass man ein Geschäftsmodell am besten anhand von neun grundlegenden Bausteinen beschreiben kann, die zeigen, aufgrund welcher Logik ein Unternehmen Geld verdienen möchte. Die neun Bausteine decken die vier wichtigsten Bereiche eines Unternehmens ab: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit. Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll.
Kundensegmente
Der Baustein Kundensegmente definiert die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will.
Kunden bilden das Herz jedes Geschäftsmodells. Ohne (profitable) Kunden kann kein Unternehmen lange überleben. Um Kunden besser zufriedenstellen zu können, kann eine Firma sie in verschiedene Segmente mit gemeinsamen Bedürfnissen, gemeinsamen Verhaltensweisen oder anderen Merkmalen unterteilen. Ein Geschäftsmodell kann ein oder mehrere große oder kleine Kundensegmente beschreiben. Eine Organisation muss eine bewusste Entscheidung darüber fällen, welche Segmente sie bedienen und welche sie ignorieren will. Wenn diese Entscheidung einmal getroffen ist, kann ein Geschäftsmodell auf der Grundlage eines tiefen Verständnisses spezieller Kundenwünsche sorgfältig gestaltet werden.
Kundengruppen repräsentieren verschiedene Segmente, wenn
- ihre Bedürfnisse ein individuelles Angebot erfordern und rechtfertigen;
- sie über unterschiedliche Distributionskanäle erreicht werden können;
- sie unterschiedliche Arten von Beziehungen erfordern;
- sie stark unterschiedliche Rentabilität aufweisen;
- sie bereit sind, für unterschiedliche Aspekte des Angebots zu bezahlen.
Für wen schöpfen wir Wert?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
Es gibt verschiedene Arten von Kundensegmenten. Dies sind einige Beispiele:
Massenmarkt
Geschäftsmodelle, die sich auf Massenmärkte konzentrieren, unterscheiden nicht zwischen unterschiedlichen Kundensegmenten. Die Wertangebote, Distributionskanäle und Kundenbeziehungen richten sich alle auf eine große Gruppe von Kunden mit weitgehend ähnlichen Bedürfnissen und Problemen. Diese Art des Geschäftsmodells findet sich häufig im Bereich Unterhaltungselektronik.
Nischenmarkt
Geschäftsmodelle, die auf Nischenmärkte abzielen, richten sich an spezifische, spezialisierte Kundensegmente. Wertangebote, Vertriebskanäle und Kundenbeziehungen sind allesamt auf die besonderen Anforderungen eines Nischenmarktes zugeschnitten. Solche Geschäftsmodelle kommen häufig bei Anbieter-Käufer-Beziehungen vor. So hängen beispielsweise viele Hersteller von Autoteilen stark von den Einkäufen großer Automobilbauer ab.
Wertangebote
Der Baustein Wertangebote beschreibt das Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft.
Das Wertangebot ist der Grund, weshalb Kunden sich eher dem einen Unternehmen zuwenden als dem anderen. Es löst ein Kundenproblem oder erfüllt ein Kundenbedürfnis. Jedes Wertangebot besteht aus einem Paket von Produkten und/oder Dienstleistungen, die sich um die Anforderungen eines bestimmten Kundensegments kümmern. In diesem Sinne ist das Wertangebot ein Zusammenschluss oder Paket von Nutzen, die ein Unternehmen seinen Kunden anbietet.
Manche Wertangebote sind innovativ und stellen ein neues oder durchschlagendes Angebot dar. Andere ähneln vielleicht bestehenden Marktangeboten, verfügen jedoch über zusätzliche Merkmale und Eigenschaften.
Welchen Wert vermitteln wir dem Kunden?
Welche der Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an?
Ein Wertangebot schöpft Wert für ein Kundensegment durch eine bestimmte Kombination von Elementen, die sich der Bedürfnisse dieses Segments annehmen. Werte können quantitativ sein (z?.?B. Preis, Leistungsgeschwindigkeit) oder qualitativ (z.??B. Gestaltung, Kundenerfahrung).
Neuheit
Manche Wertangebote erfüllen vollkommen neue Bedürfnisse, deren sich die Kunden zuvor gar nicht bewusst waren, weil es kein vergleichbares Angebot gab. Häufig, aber nicht immer steht dies im Zusammenhang mit Technologien. Handys beispielsweise schufen eine völlig neue Branche rund um die mobile Telekommunikation. Dagegen haben Produkte wie ethische Investmentfonds nur wenig mit neuen Technologien zu tun.
Leistung
Die Verbesserung einer Produkt- oder Serviceleistung war traditionell die übliche Methode der Wertschöpfung. Computerhersteller haben
sich immer auf diesen Faktor gestützt, um leistungsstärkere Geräte auf den Markt zu bringen. Aber auch verbesserte Leistung hat ihre Grenzen. In den letzten Jahren zum Beispiel konnten schnellere PCs, größere Speicherkapazitäten und verbesserte Grafikdarstellung keine entsprechend wachsende Nachfrage mehr hervorrufen.
Anpassung an Kundenwünsche
Maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen, die auf die spezifischen Bedürfnisse individueller Kunden oder von Kundensegmenten abgestimmt sind, schöpfen Wert. In letzter Zeit hat das Konzept der Massenanpassung und der Mitbeteiligung von Kunden an Bedeutung gewonnen. Dieser Ansatz ermöglicht kundengerechte Produkte und Dienstleistungen bei gleichzeitiger Nutzung von Massenproduktionsvorteilen.
Die Arbeit erleichtern
Wertschöpfung kann auch stattfinden, indem man einem Kunden einfach hilft, bestimmte Sachen zu erledigen. Rolls-Royce versteht sich darauf sehr gut: seine Luftverkehrskunden verlassen sich bei der Herstellung und Wartung ihrer Düsenflugzeuge ganz auf Rolls-Royce. Dank dieser Regelung können die Kunden sich auf den Betrieb ihrer Fluggesellschaften konzentrieren. Im Gegenzug bezahlen sie Rolls-Royce eine Gebühr für jede Stunde, in der eine Maschine in Betrieb ist.
Design
Das Design ist ein wichtiges, aber schwer messbares Element. Ein Produkt kann durchaus aufgrund seines überlegenen Designs herausragen. In der Modebranche und bei Unterhaltungselektronik kann das Design ein besonders wichtiger Teil des Wertangebotes sein.
Marke/Status
Für Kunden kann der Wert auch darin liegen, einfach eine bestimmte Marke zu verwenden und zur Schau zu stellen. Eine Rolex zu tragen weist beispielsweise auf Reichtum hin....
Produktinformation
- Herausgeber : Campus Verlag; 1. Edition (8. August 2011)
- Sprache : Deutsch
- Broschiert : 285 Seiten
- ISBN-10 : 359339474X
- ISBN-13 : 978-3593394749
- Originaltitel : Business Model Generation - A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Chall
- Abmessungen : 19 x 2.24 x 24.3 cm
- Amazon Bestseller-Rang: Nr. 16,565 in Bücher (Siehe Top 100 in Bücher)
- Nr. 8 in Checklisten, Handbücher & Lexika für Management
- Nr. 44 in Organisationsmanagement (Bücher)
- Nr. 57 in Strategisches Management (Bücher)
- Kundenrezensionen:
Über die Autoren
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Kundenrezensionen
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Um die Gesamtbewertung der Sterne und die prozentuale Aufschlüsselung nach Sternen zu berechnen, verwenden wir keinen einfachen Durchschnitt. Stattdessen berücksichtigt unser System beispielsweise, wie aktuell eine Bewertung ist und ob der Prüfer den Artikel bei Amazon gekauft hat. Es wurden auch Bewertungen analysiert, um die Vertrauenswürdigkeit zu überprüfen.
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Spitzenrezensionen
Spitzenbewertungen aus Deutschland
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Um was geht's im Buch eigentlich? Kurz gesagt, um ein grafisches Modell, die "Canvas", um das Modell eines Unternehmens in seinen wesentlichen Elementen zu beschreiben. Das Ziel des Buchs besteht darin, Menschen zu unterstützen, ein neues oder ein besseres Modell zu entwickln (was etwas anderes ist als genau dies zu verwirklichen!)
Das wird cool präsentiert, ist aber nichts Neues. Das grafische EFQM-Modell existiert seit über 15 Jahren und ist in weiten Bereichen der Standard zur Beschreibung von Geschäftsmodellen. Das Strategie-Tableau von Hans Bürkle aus dem EKS-Umfeld existiert sogar schon über 30 Jahre.
Ein wesentlicher Vorteil der "Canvas" lässt sich nicht erkennen und gegenüber dem EFQM-Modell fehlen sogar wesentliche Aspekte wie die gesellschaftlichen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit. Und für meine Vorstellung eines Unternehmens fehlen mir gleich 4 Bereiche: Was ist eigentlich das (emotionale) Motiv des Unternehmers? Welches ist der übergeordnete Sinn des Unternehmens? Welche Kultur und welche Werte soll das Unternehmen vertreten und stärken? Und wo sind eigentlich die Mitarbeiter als Menschen (und nicht nur als Ressourcen)?
Gerade aufgrund dieser blinden Flecken kann man mit der "Canvas" viele Geschäftsmodelle nicht verstehen, ja sogar nicht einmal erkennen. Das Modell des Schindlerhofs (Klasu Kobjoll) z.B. ist damit nicht darstellbar. Dazu gehören witzigerweise selbst im Buch beschriebene Geschäftsmodelle wie die von Apple. Für die Existenzberechtigung von Apple und das Schlüsselmotiv des Ex-Unternehmers, nämlich "eine Delle ins Universum zu machen" gibt es halt kein Kästchen und ohne das bleibt die Dynamik unverstanden...
Was dann eigentlich vom Ansatz her spannend wäre, nämlich die Darstellung exemplarischer Geschäftsmodelle, bringt in der Praxis dann wieder doch nicht so viel. Erstens werden vor allem die Geschäftsmodelle von Amazon, Google & Co dargestellt. Die sind auf kleine Unternehmen aber praktisch nicht übertragbar. Zweitens gibt es dann auch in den Beispielen die oben genannten blinden Flecken. Und drittens kann man für das Hauptproblem jeder Geschäftsmodellentwicklung, nämlich die Verwirklichung, gar nichts lernen. Das Buch beschäftigt sich nämlich nicht damit.
Das Buch basiert letztlich auf den Paradigmen der Design-Schule von Selznick und Chandler (Ende der 50er, Anfang der 60er Jahr. ausführlich dazu in Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements ). Die Idee ist, via Gruppen-Brainstorming möglichst viele Designs zu evaluieren, die besten auszuwählen und diese dann umzusetzen. Und allein diese - augenscheinlich so bestechende Idee - hat eine ganze Reihe von Schwachpunkten: Erstens werden die besten Entscheidungen oftmals nicht bei vielen Optionen, sondern bei genau einer Option getroffen ( Natürliche Entscheidungsprozesse. Über die "Quellen der Macht", die unsere Entscheidungen lenken. ). Zweitens ist das Modell des Brainstorming (aus den 40er Jahren...) aufgrund der Diffusion der Verantwortlichkeiten in Gruppen nachgewiesenermaßen weniger effektiv und weniger kreativ als Einzelarbeit (vgl. dazu Wie Sie in 60 Sekunden Ihr Leben verändern , Brian Mullen u.a.). Drittens werden die meisten Ideen nicht deswegen nicht verwirklicht, weil sie schlecht wären, sondern, weil es niemand gibt, der sich voll und ganz dafür einsetzt, diese Idee zum Fliegen zu bringen. Mit anderen Worten: Commitment schlägt Design. Immer! Oder noch anders: "Ein Weg entsteht, indem man ihn geht". Was man braucht, ist eben einen, der diesen Weg geht.
Auf S. 198 im Buch klingt zwar an, was am Gehen hindert: Angst, Unsicherheit, Besitzstände etc. Also Emotionen. Wenn ich wirklich verstehen will, warum manche Ideen zum Erfolg führen und manche nicht, dann komme ich nicht umhin, mir die Emotionen, die in bestimmten Organisationen (oder Unternehmern) zum Zeitpunkt der Business Model Verwirklichung aktiv waren, anzuschauen. Ohne diesen wichtigsten Schlüssel ist das Modell nicht reproduzierbar verwirklichbar.
Zum Schluss: Für alle, die gerade gründen wollen und sich noch nie wirklich mit Strategie und Business Modellen beschäftigt haben, ist das Buch vielleicht zu Beginn brauchbar. Darüber hinaus ist das Meiste unvollständig und setzt auf falschen Paradigmen auf. Bezeichnend ist dann auch: Das Buch wurde von 470 "Strategie-Experten" entwickelt. Ich glaube, ich kenne mich im Bereich Strategie ganz gut aus - aber von den 470 Experten kannte ich keinen einzigen.
Zunächst werden die Business Model Canvas und ihre 9 Bausteine definiert. Anschließend werden unterschiedliche Geschäftsmuster mittels der Business Model Canvas präsentiert und bewertet. Weiter geht es dann mit Techniken/ Methoden bspw. für die Ideen- und Szenariofindung an konkreten Beispielen. Abschließend folgen Strategien und Prozess. Als plastische Beispiele zieht das Autorenteam unterschiedliche Geschäftsmodelle weltbekannter Firmen heran.
Man sollte sich von der Aufmachung des Buchs nicht täuschen lassen. Sprachlich auf den Punkt gebracht und grafisch simple aber effektiv führen die Autoren durch das Handbuch. Das sonst aus dem Managementbereich bekannte "um den heißen Brei reden" wird vermieden und man konzentrieren sich auf die wesentlichen Bestandteile einer Unternehmensplanung.
Um eins vorweg zu nehmen, das Handbuch allein wird dem Leser kein wasserdichtes Geschäftsmodell präsentieren. Dies muss man schon selbst erarbeiten und dementsprechend zeit investieren. Am besten klappt dies in einer Runde aus Mitspielern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Neben dem Gestalten neuer Geschäftsmodelle können mit den vorgestellten Methoden/ Techniken bestehende Geschäftsmodelle analysiert und bewertet werden, um etwaige Schwachstellen zu ermitteln.
Sehr empfehlenswert.
Spitzenrezensionen aus anderen Ländern

Il prend le partie d'une démarche pratique, oserais-je dire ludique? - bien plus efficace à mon humble avis que d'autres approches plus quantitatives ou inutilement théoriques, ou au contraire, trop simplistes.
Le site web est un excellent compagnon, et pour vous convaincre de l'utilité de l'ouvrage, vous permet de télécharger le "canvas" pour élaborer votre propre création et un large extrait qui vous donne les principales briques de la méthodologie.
On finira en disant que l'ouvrage a fait l'objet d'une élaboration proche du crowd-sourcing et ça se sent.