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Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Englisch) Taschenbuch – Januar 1997

4.6 von 5 Sternen 69 Kundenrezensionen

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Dieser Titel ist in englischer Sprache.
Diese Analyse der Faktoren, die große Firmen groß machen, wurde überall sofort als ein Klassiker und eines der besten Business-Bücher seit In Search of Excellence bejubelt. Die Autoren, James C. Collins und Jerry I. Porras, recherchierten sechs Jahre lang und geben offen zu, daß ihre eigene vorgefaßte Meinung über geschäftlichen Erfolg durch ihre tatsächlichen Ergebnisse zerschmettert wurde -- und so ging es allen anderen mehr oder weniger auch.

Built to Last greift 18 visionäre Firmen heraus und stellt fest, was an ihnen besonders ist. Um auf die Liste zu kommen, mußte eine Firma weltweit bekannt sein, ein herausragendes Markenimage besitzen und mindestens 50 Jahre alt sein. Hier geht es um Firmen, von denen sogar der Laie weiß, daß sie, sagen wir mal, anders sind: Firmen vom Kaliber Disney, Wal-Mart oder Merck.

Was auch immer bei diesen Firmen der Schlüssel zum Erfolg sein mag, der Schlüssel zum Erfolg dieses Buches ist die Tatsache, daß die Autoren keine Zeit damit verschwenden, diese Firmen mit geschäftlichen Mißerfolgen zu vergleichen. Statt dessen benutzen sie eine Kontrollgruppe aus "erfolgreichen, aber zweitrangigen" Firmen, um hervorzuheben, was an ihren 18 visionären Firmen so besonders ist. Auf diese Weise wird Disney mit Columbia Pictures verglichen, Ford mit General Motors, Hewlett Packard mit Texas Instruments und so weiter.

Am wenigsten trifft das Gerücht zu, so die Autoren, daß visionäre Firmen mit einem erfolgreichen Produkt anfangen und von charismatischen Managern in die Zukunft geführt werden müssen. Sie geben zu, daß es Beispiele dieses Musters gibt: Johnson & Johnson, beispielsweise. Aber es gibt einfach zu viele Gegenbeispiele -- von den visionären Firmen passen sogar die meisten nicht in dieses Schema, darunter Riesen wie 3M, Sony und TI. Sie hatten anfänglich weder irgendeinen Geschäftsplan noch eine Schlüsselidee vorzuweisen und zeichneten sich durch erstaunlich zurückhaltende Manager aus. Collins und Porras waren viel mehr von etwas anderem beeindruckt: Von der geradezu kultischen Hingabe zu einer Kernideologie oder Identität sowie einer aktiven Indoktrination der Angestellten mit dem Ziel, eine ideologische Ergebenheit gegenüber der Firma zu erreichen.

Der Vergleich mit der "B-Mannschaft" wirft allerdings ein bedeutendes methodologisches Problem auf: Welche Firmen sollen überhaupt als visionär eingestuft werden? Es hat etwas von einem Zirkelschluß, wenn man visionären Status erreicht, indem man -- visionären Status besitzt. Es führen so viele Wege nach Rom, daß das Buch weniger praktisch ist, als es erscheinen mag. Aber genau darum geht es in einem eloquenten Kapitel über 3M. Diese überaus erfolgreiche Firma hatte keinen Gesamtplan, eine schwache Struktur und keine Primadonnen. Dafür besaß sie eine Atmosphäre, in der intelligente Leute daran interessiert waren, daß die Firma Erfolg hatte, und keine Angst davor hatten, "einen Haufen Dinge auszuprobieren und das, was funktionierte, zu behalten". --Richard Farr

Pressestimmen

"'One of the most eye-opening business studies since In Search of Excellence.'" (Kevin Maney USA Today)

"'Built to Last is an unusual business book - seriously researched, unconventional in its conclusions...[It] is well worth reading, particularly by those engaged in trying to reinvigorate our nation's largest enterprises.' " (Richard J. Tofel Wall Street Journal)

"'In Built to Last, Collins and Porras present a brilliant and lucid analysis and, yes, a blueprint for organizational excellence. It should be required reading.'" (Warren Bennis) -- Dieser Text bezieht sich auf eine vergriffene oder nicht verfügbare Ausgabe dieses Titels.

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Format: Taschenbuch
While making money in the short run seems to be the going craze for most of the young people around, "Built to Last" gives a welcome relief by bringing to the fore what GREAT men (and women) have done to their companies (and society)by nurturing ideals of achieving time-defying success that rewrites the rule of success.
As the CEO of a growing education organisation, almost every word of this book struck a chord deep down in my heart. The notions of long term loyalty to a motive far beyond money-making is too enthralling ! I tried it out on myself for the past 4 years and presto ! It works ! Sudden extra doses of energies pump through your veins and the future looks crystal clear...though the haze of the coming net based society remains an impediment- a welcome one.
Galvanizing workforce across the length and breadth of your corporation has always needed either an extremely charismatic leader who could tie all individual goals to something more transcendental or teach people the virtue of looking beyond the bottomline.
I practised this policy for some years and at the latest AGM of my orgnsn., I was happy to see the stunned faces of many when I posed the question to them all "A hundred years from now when all of us would be dead and gone, where would our organisation be ?"
The looks on the faces were telltale. I got the message clearly. "Built to Last" is the only reason and motivation that keeps me ticking every day, with an energy level greater than others.
Suggestions -- All the young managers out there...read this one. It will change forever your life strategy. Yes, it will !
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Format: Taschenbuch
"Built to Last" is one of those rare non-fiction books you just can't put down. Unequivocally the best "business" book I have ever read, "Built to Last" by James C. Collins and Jerry I. Porras is a compelling, thorough, well-written, unprecedented look at what it takes to "create and achieve long-lasting greatness as a visionary corporation." Unlike many current "trendy" management and "business success" books out on the market, Collins and Porras differentiate "Built to Last" by using their own six-year comprehensive, well-documented research study as the basis for further analysis.

What separates "Built to Last" is that each visionary company (3M, HP, Procter & Gamble, Wal-Mart...) is contrasted with a comparison company founded in the same time, in the same industry, with similar founding products and markets (Norton, TI, Colgate, Ames...). Perhaps what I found most intriguing were some of the twelve "shattered myths" they go on to counter throughout the book:

1. It takes a great idea to start a great company

2. Visionary companies require great and charismatic visionary leaders

3. Visionary companies share a common subset of "correct" core values

4. Highly successful companies make their best moves by brilliant and complex strategic planning

5. The most successful companies focus primarily on beating the competition

As a current business student with a summer internship in a "visionary company," I was amazed as their careful analysis rang true. This is one book I can highly recommend to any student, professional, or business educator looking for those not-so-subtle traits that characterize a truly visionary company.
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Format: Taschenbuch
If you invested in a general market stock fund, or a comparison company, and a visionary company January 1, 1926 and reinvested dividends, a $1 in the general market fund would have grown to $415; not bad. Your $1 investment in the comparison companies would have grown to $955 (twice the general market). But your investment in the visionary companies would have grown to $6,356, six times greater than comparison companies and fifteen times greater than the general market.
The "visionary" companies: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, GE, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart, Walt Disney.
Enduring companies grow because they concentrate on being a great organization, not because of an original idea for a product or service. A lasting, core ideology is the driving force behind a visionary company; not culture, strategy, tactics, operations or policies. Core values are simple, clear, straightforward beliefs of unchanging, fundamental values such as The Golden Rule, but core values differ widely. They are the basic reason for existence beyond just making money. Visionary companies concentrate on building an organization rather than implementation of a great idea, charis-matic leadership, or wealth accumulation. The authors call it "clock-building" rather than "time-telling."
Growth favors the persistent but persist in what? They never give up on the company, but drop losing ideas, adopt winning ideas and along the way, try many ideas to find winners. But it's the company, not the idea. Most revealing was the extraordinary fact that visionary companies can live with contradictory ideas and forces at the same time.
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