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Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Englisch) Gebundene Ausgabe – 2. November 2004

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This analysis of what makes great companies great has been hailed everywhere as an instant classic and one of the best business titles since In Search of Excellence. The authors, James C Collins and Jerry I Porras, spent six years in research, and they freely admit that their own preconceptions about business success were devastated by their actual findings--along with the preconceptions of virtually everyone else.

Built to Last identifies 18 "visionary" companies and sets out to determine what's special about them. To get on the list, a company had to be world famous, have a stellar brand image, and be at least 50 years old. We're talking about companies that even a layperson knows to be, well, different: the Disneys, the Wal-Marts, the Mercks.

Whatever the key to the success of these companies, the key to the success of this book is that the authors don't waste time comparing them to business failures. Instead, they use a control group of "successful-but-second-rank" companies to highlight what's special about their 18 "visionary" picks. Thus Disney is compared to Columbia Pictures, Ford to GM, Hewlett Packard to Texas Instruments, and so on. The core myth, according to the authors, is that visionary companies must start with a great product and be pushed into the future by charismatic leaders. There are examples of that pattern, they admit: Johnson & Johnson, for one. But there are also just too many counter-examples--in fact, the majority of the "visionary" companies, including giants such as 3M, Sony, and TI, don't fit the model. They were characterised by total lack of an initial business plan or key idea and by remarkably self-effacing leaders. Collins and Porras are much more impressed with something else they shared: an almost cult-like devotion to a "core ideology" or identity, and active indoctrination of employees into "ideologically commitment" to the company.

The comparison with the business "B" team does tend to raise a significant methodological problem: which companies are to be counted as "visionary" in the first place? There's an air of circularity here, as if you achieve "visionary" status by ... achieving visionary status. So many roads lead to Rome that the book is less practical than it might appear. But that's exactly the point of an eloquent chapter on 3M. This wildly successful company had no master plan, little structure, and no prima donnas. Instead it had an atmosphere in which bright people were both keen to see the company succeed and unafraid to "try a lot of stuff and keep what works." --Richard Farr -- Dieser Text bezieht sich auf eine vergriffene oder nicht verfügbare Ausgabe dieses Titels.

Pressestimmen

"'One of the most eye-opening business studies since In Search of Excellence.'" (Kevin Maney USA Today)

"'Built to Last is an unusual business book - seriously researched, unconventional in its conclusions...[It] is well worth reading, particularly by those engaged in trying to reinvigorate our nation's largest enterprises.' " (Richard J. Tofel Wall Street Journal)

"'In Built to Last, Collins and Porras present a brilliant and lucid analysis and, yes, a blueprint for organizational excellence. It should be required reading.'" (Warren Bennis) -- Dieser Text bezieht sich auf eine andere Ausgabe: Gebundene Ausgabe.

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Kundenrezensionen

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Format: Audio CD Verifizierter Kauf
Eine Pflichtlektüre: Collins untersucht mit wissenschaftlichen Methoden, was Unternehmen, die extrem erfolgreich über mehrere Dekaden sind, so sehr, dass sie sich den Status als Legenden erarbeitet haben, also was diese anders machen, als Unternehmen, die ebenfalls groß und bekannt sind, aber nur Phasenweise erfolgreich sind. Um noch genauer zu sein, er stellt Unternehmen gegenüber, die zur gleichen Zeit, in der gleichen Branche unter den selben Bedingungen gegründet wurden, und somit absolut die selben Chancen hatten. Aber jeweils nur eines von den Vergleichspaaren hat den nachhaltigen Erfolg geschafft und ist zu einer Ikone geworden, das Andere eben nicht.
Die wissenschaftliche Analyse wird von Colins spannend vorgetragen, mit anschaulichen Metaphern und lebendig geschilderten Beispielen. Die meisten Analysen kann ich gut nachvollziehen und finde sie voll überzeugend. Nur selten denke ich mir, das kann man auch anders sehen.
Bei diesem Produkt habe ich stundenlang nach einer Angabe zum Umfang gesucht. Es sind insgesamt 5 CDs. Daher vermute ich, es ist zum Original etwas gekürzt. Aber ich vermisse aber nichts. Collins packt die Botschaft in wenige, einfache Prinzipen. Er beginnt mit den Prinzipen und einer kurzen verteidigung seiner Argumentation, dann kommt die ausführliche Analyse mit Beispielen und Storys, dann kommt eine Zusammenfassung der Prinzipien, am Ende kommen noch ein paar typische Fragen und Antworten. Der Umfang ist voll ausreichend.
Collins liest seinen Teil mit großem Engagement und sehr lebendig, als würde er eine Rede vor einem interesserten kritischen Publikumhalten. Er geht richtig mit. Er wechselt sich jedoch mit seinem Co-Autor Porras ab. Der liest eher gelangweilt, etwas schleppend und etwas nuschelnd.
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Format: Taschenbuch
While making money in the short run seems to be the going craze for most of the young people around, "Built to Last" gives a welcome relief by bringing to the fore what GREAT men (and women) have done to their companies (and society)by nurturing ideals of achieving time-defying success that rewrites the rule of success.
As the CEO of a growing education organisation, almost every word of this book struck a chord deep down in my heart. The notions of long term loyalty to a motive far beyond money-making is too enthralling ! I tried it out on myself for the past 4 years and presto ! It works ! Sudden extra doses of energies pump through your veins and the future looks crystal clear...though the haze of the coming net based society remains an impediment- a welcome one.
Galvanizing workforce across the length and breadth of your corporation has always needed either an extremely charismatic leader who could tie all individual goals to something more transcendental or teach people the virtue of looking beyond the bottomline.
I practised this policy for some years and at the latest AGM of my orgnsn., I was happy to see the stunned faces of many when I posed the question to them all "A hundred years from now when all of us would be dead and gone, where would our organisation be ?"
The looks on the faces were telltale. I got the message clearly. "Built to Last" is the only reason and motivation that keeps me ticking every day, with an energy level greater than others.
Suggestions -- All the young managers out there...read this one. It will change forever your life strategy. Yes, it will !
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Format: Taschenbuch
If you invested in a general market stock fund, or a comparison company, and a visionary company January 1, 1926 and reinvested dividends, a $1 in the general market fund would have grown to $415; not bad. Your $1 investment in the comparison companies would have grown to $955 (twice the general market). But your investment in the visionary companies would have grown to $6,356, six times greater than comparison companies and fifteen times greater than the general market.
The "visionary" companies: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, GE, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart, Walt Disney.
Enduring companies grow because they concentrate on being a great organization, not because of an original idea for a product or service. A lasting, core ideology is the driving force behind a visionary company; not culture, strategy, tactics, operations or policies. Core values are simple, clear, straightforward beliefs of unchanging, fundamental values such as The Golden Rule, but core values differ widely. They are the basic reason for existence beyond just making money. Visionary companies concentrate on building an organization rather than implementation of a great idea, charis-matic leadership, or wealth accumulation. The authors call it "clock-building" rather than "time-telling."
Growth favors the persistent but persist in what? They never give up on the company, but drop losing ideas, adopt winning ideas and along the way, try many ideas to find winners. But it's the company, not the idea. Most revealing was the extraordinary fact that visionary companies can live with contradictory ideas and forces at the same time.
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