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am 19. Juni 2014
Eine Pflichtlektüre: Collins untersucht mit wissenschaftlichen Methoden, was Unternehmen, die extrem erfolgreich über mehrere Dekaden sind, so sehr, dass sie sich den Status als Legenden erarbeitet haben, also was diese anders machen, als Unternehmen, die ebenfalls groß und bekannt sind, aber nur Phasenweise erfolgreich sind. Um noch genauer zu sein, er stellt Unternehmen gegenüber, die zur gleichen Zeit, in der gleichen Branche unter den selben Bedingungen gegründet wurden, und somit absolut die selben Chancen hatten. Aber jeweils nur eines von den Vergleichspaaren hat den nachhaltigen Erfolg geschafft und ist zu einer Ikone geworden, das Andere eben nicht.
Die wissenschaftliche Analyse wird von Colins spannend vorgetragen, mit anschaulichen Metaphern und lebendig geschilderten Beispielen. Die meisten Analysen kann ich gut nachvollziehen und finde sie voll überzeugend. Nur selten denke ich mir, das kann man auch anders sehen.
Bei diesem Produkt habe ich stundenlang nach einer Angabe zum Umfang gesucht. Es sind insgesamt 5 CDs. Daher vermute ich, es ist zum Original etwas gekürzt. Aber ich vermisse aber nichts. Collins packt die Botschaft in wenige, einfache Prinzipen. Er beginnt mit den Prinzipen und einer kurzen verteidigung seiner Argumentation, dann kommt die ausführliche Analyse mit Beispielen und Storys, dann kommt eine Zusammenfassung der Prinzipien, am Ende kommen noch ein paar typische Fragen und Antworten. Der Umfang ist voll ausreichend.
Collins liest seinen Teil mit großem Engagement und sehr lebendig, als würde er eine Rede vor einem interesserten kritischen Publikumhalten. Er geht richtig mit. Er wechselt sich jedoch mit seinem Co-Autor Porras ab. Der liest eher gelangweilt, etwas schleppend und etwas nuschelnd.
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am 20. Januar 2000
While making money in the short run seems to be the going craze for most of the young people around, "Built to Last" gives a welcome relief by bringing to the fore what GREAT men (and women) have done to their companies (and society)by nurturing ideals of achieving time-defying success that rewrites the rule of success.
As the CEO of a growing education organisation, almost every word of this book struck a chord deep down in my heart. The notions of long term loyalty to a motive far beyond money-making is too enthralling ! I tried it out on myself for the past 4 years and presto ! It works ! Sudden extra doses of energies pump through your veins and the future looks crystal clear...though the haze of the coming net based society remains an impediment- a welcome one.
Galvanizing workforce across the length and breadth of your corporation has always needed either an extremely charismatic leader who could tie all individual goals to something more transcendental or teach people the virtue of looking beyond the bottomline.
I practised this policy for some years and at the latest AGM of my orgnsn., I was happy to see the stunned faces of many when I posed the question to them all "A hundred years from now when all of us would be dead and gone, where would our organisation be ?"
The looks on the faces were telltale. I got the message clearly. "Built to Last" is the only reason and motivation that keeps me ticking every day, with an energy level greater than others.
Suggestions -- All the young managers out this one. It will change forever your life strategy. Yes, it will !
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am 3. Januar 2000
If you invested in a general market stock fund, or a comparison company, and a visionary company January 1, 1926 and reinvested dividends, a $1 in the general market fund would have grown to $415; not bad. Your $1 investment in the comparison companies would have grown to $955 (twice the general market). But your investment in the visionary companies would have grown to $6,356, six times greater than comparison companies and fifteen times greater than the general market.
The "visionary" companies: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, GE, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart, Walt Disney.
Enduring companies grow because they concentrate on being a great organization, not because of an original idea for a product or service. A lasting, core ideology is the driving force behind a visionary company; not culture, strategy, tactics, operations or policies. Core values are simple, clear, straightforward beliefs of unchanging, fundamental values such as The Golden Rule, but core values differ widely. They are the basic reason for existence beyond just making money. Visionary companies concentrate on building an organization rather than implementation of a great idea, charis-matic leadership, or wealth accumulation. The authors call it "clock-building" rather than "time-telling."
Growth favors the persistent but persist in what? They never give up on the company, but drop losing ideas, adopt winning ideas and along the way, try many ideas to find winners. But it's the company, not the idea. Most revealing was the extraordinary fact that visionary companies can live with contradictory ideas and forces at the same time. They don't accept an A or B concept, for example, that there must be either stability or change. They do both at the same time, all the time.
This is a rare, difficult trait. The book aptly quotes F. Scott Fitzgerald: "...first rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas... at the same time.. . and still function."
The profit myth. Visionary companies are more idealogically-drlven and less profit-driven than comparison companies. Of course they pursue profit, but they do both. More importantly, their values don't shift with the times, or changing markets.
As the authors reel off the rather obscure names of heads of visionary companies (and their personality traits), clearly they aren't charismatic leaders, but perhaps better described as "architects." People have always harbored a deep need to be assured that someone or something must have it all figured out; God must have made it that way. Not so with visionary companies. Things are the way they are because the founders created an evolving, changing process for selecting what works and doesn't work. And these visionary companies continue to come up with a stream of successful products and services.
Other shattered myths. Playing it safe: They make bold, risky commitments and make them work most of the time. A great place to work: You fit and flourish or hate it and leave. Brilliant strategic planning; Best moves are made by trial and error. Beating competition: They concentrate on beating themselves. They believe in home-grown management; promotion from within. The authors conclude that new ideas will become obsolete faster than ever before, therefore corporate success must be ideological and provide common bonds of values, beliefs and aspirations.
This is a landmark book. It goes beyond corporate concepts and provides new insights on growth for individuals, groups or organizations.
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am 28. Juli 1997
"Built to Last" is one of those rare non-fiction books you just can't put down. Unequivocally the best "business" book I have ever read, "Built to Last" by James C. Collins and Jerry I. Porras is a compelling, thorough, well-written, unprecedented look at what it takes to "create and achieve long-lasting greatness as a visionary corporation." Unlike many current "trendy" management and "business success" books out on the market, Collins and Porras differentiate "Built to Last" by using their own six-year comprehensive, well-documented research study as the basis for further analysis.

What separates "Built to Last" is that each visionary company (3M, HP, Procter & Gamble, Wal-Mart...) is contrasted with a comparison company founded in the same time, in the same industry, with similar founding products and markets (Norton, TI, Colgate, Ames...). Perhaps what I found most intriguing were some of the twelve "shattered myths" they go on to counter throughout the book:

1. It takes a great idea to start a great company

2. Visionary companies require great and charismatic visionary leaders

3. Visionary companies share a common subset of "correct" core values

4. Highly successful companies make their best moves by brilliant and complex strategic planning

5. The most successful companies focus primarily on beating the competition

As a current business student with a summer internship in a "visionary company," I was amazed as their careful analysis rang true. This is one book I can highly recommend to any student, professional, or business educator looking for those not-so-subtle traits that characterize a truly visionary company.
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am 24. März 2011
Fascinating book and no coincidence that we still talk about it 17 years after it was published. While some reviewers are criticising that not all companies in the study continue to be successful I think they both miss the point and did not read the author's claims carefully. They study a group of companies which was exceptionally successful during the observation period. This neither implies that these companies will continue to do well nor does it prevent us to learn from their past experiences.

What is more of a challenge for the book is the mind frame in which it was written. Authors' are not able to fully escape the main debates of their time (and they probably should not). For 'Built to Last' that means substantial space being devoted to vision and mission (hotly debated in the 1990s). I recommend that you also read 'Enduring Success: what we can learn from the history of outstanding corporations' - a new book that picks up topics we care about today (e.g. innovation versus execution), using the same research approach as 'Built to Last'.
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am 24. August 2001
Wer über den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens nachdenkt, ist nur noch wenige Klicks von ihrer Bibel entfernt. Collins und Porras analysieren die Tiefenstrukturen von langfristigem Erfolg und Innovationen. Visionäre Unternehmen sind intelligenter, weil sie Profit und höhere Ziele verfolgen. Und die wirklichen Visionäre sind dynamischer, weil nicht nur elitäre Zirkel, sondern alle Mitarbeiter auf dasselbe Ziel zusteuern. Die Arbeit im visionären Unternehmen ist wie eine nächtliche Autofahrt nach Hause. Absicht, Ziel und Verkehrsregeln sind klar und obwohl die Fahrerin nur die 100 m Strasse sieht, die durch die Scheinwerfer ausgeleuchtet werden, kommt sie an. Wer den eigentlichen Zweck und Ziel der Fahrt nicht kennt und an jeder Kreuzung neu über die Vorfahrt verhandeln muss, bewegt sich nur im Schneckentempo, wenn überhaupt. Solches Zick-Zack charakterisiert Unternehmen, die nur von Programm zu Programm leben. Die Effekte einer Vision beweisen die Autoren an konkreten Beispielen. Und Sie haben es nachgerechnet. Wer 1926 einen Dollar in Aktien visionärer Unternehmen gesteckt hat, machte bis 1990 fast sechzehnmal so viel Gewinn wie der Durchschnitt des Aktienmarkts. Autobauer wie Ford, Konsum-Konzerne wie Philip Morris, Procter & Gamble oder Wal Mart; Technik-Unternehmen wie IBM, General Electric, Sony oder Hewlett Packard; Finanzhäuser wie die Citicorp oder American Express; Chemiker wie Merck oder Johnson & Johnson; und nicht zu vergessen eine amerikanische Ikone wie Walt Disney. Schade ist, dass die Autoren sich auf amerikanische Unternehmen konzentrieren. Im Vorwort haben Sie jedoch auch europäische Visionäre identifiziert. Denn Visionen bringen auch in Europa Gewinne und Innovationen. "Unsere Vision ist klar umrissen: Wir wollen mit dem Modell Cayenne in neue Dimensionen wachsen." Wendelin Wiedeking, Chef der Sportwagenschmiede Porsche, ist kein Mann kurzatmiger Quartalsberichte. Er ist ein Mann ferner Ziele, gerade in turbulenten Zeiten. Wie Anfang der 90er Jahre, als Porsche tief in der Krise steckte "und wir nur erfolgreich waren, weil wir eine Vision hatten, die unserem Unternehmen und unseren Mitarbeitern eine klare Perspektive für die Zukunft gab", so Sanierer Wiedeking im Rückblick. Seitdem haben Porsche-Aktien reale 2000 Prozent eingefahren. Wer 1991 für jeweils 1.000 Euro Aktien von den Visionären Allianz, BASF, BMW, Carrefour, Deutsche Bank, Fiat, ING, Linde, L'Oréal und Unilever zu Tiefstkursen gekauft hat, verbucht nach dem ersten Quartal 2001 Kursgewinne über 45.448,20 Euro. Wer dasselbe in die Unternehmen Axa Colonia, Bayer, Danone, Dresdner Bank, Generali, Hagemeyer, LVMH, Man, Peugeot und Volkswagen investiert hat, hat 54% weniger im Depot. Die Kurse stiegen nur um 24.683,00 Euro. Eine Vision arbeitet vor allem in den Köpfen. So wie ein schnelles Auto noch niemanden in die Formel 1 gebracht hat, so macht auch ein Vision-Statement noch nicht erfolgreich und visionär. Visionen ohne Realisierungspläne und Taten sind Zeitverschwendung. In einem visionären Unternehmen wie DaimlerChrysler ist die Vision „der erfolgreichste und angesehenste Anbieter von Mobilität zu werden und Kunden durch Qualität und Innovation zu begeistern" mit konkreten Projekten kombiniert und damit glaubwürdig gemacht. Collins und Porras beschreiben auch, wie ein Unternehmen visionär wird. Praktisch kann jedes Unternehmen visionär werden. Voraussetzung ist die Authentizität und die Überzeugung von den eigenen Zielen und Idealen. Nur wer an seine Arbeit glaubt und einen Sinn darin sieht, leistet gute Arbeit. Und auch die Kunden spüren das Engagement, sie riechen es - sogar 10 km gegen den Wind. Nur wenige Anbieter gewöhnlicher Produkte oder Dienstleistungen tun sich hervor. Und das gilt für ein Unternehmen der Stahlbranche genauso wie für eine Salatbar. Die Realisierung einer ehrgeizigen Vision verlangt von allen Beteiligten besondere Anstrengungen. Dafür ist Identifikation notwendig, die erst entsteht, wenn alle offen miteinander sprechen. Dabei müssen auch Tabuthemen angesprochen werden, die alle beschäftigen, aber über die man sich nur in der Teeküche oder auf dem Parkplatz mit seinem besten Kollegen zu reden getraut, z.B. weshalb niemand Herrn ABF glaubt. Unternehmen können in zwei Phasen visionär werden; die erste Phase ist der Entwicklung der Vision gewidmet, in der zweiten geht es um ihre Einführung. Am Ende der ersten Phase liegt ein Papier vor mit den wichtigsten Grundwerten, dem Unternehmenszweck und einem Visions-Statement, das im Konsens entstanden ist; nach der zweiten Phasen verstehen alle die Vision, glauben daran, haben konkrete Realisierungspläne in der Hand und sehnen sich nach dem Montag, dem ersten Tag der Realisierung der Vision. Am Ende kommen Pläne für die nächsten Jahre heraus, die mehr Verstand enthalten als alles, was sich Kungelrunden nur ausdenken können, und für die die Menschen begeistert sind. Das ist ein wichtiges Kriterium einer gelebten gemeinsamen Vision: die Menschen glauben daran und fühlen sich dafür verantwortlich und dann klappt es auch. Der Wandel ist eine Tür, die nur von innen geöffnet werden kann. Voraussetzung dafür sind Offenheit und im Konsens formulierte Zukunft, die einerseits realistisch und andererseits fast etwas wahnsinnig ist. Die gelungene Mischung entscheidet darüber, ob die Menschen nur zur Arbeit gehen oder ob sie wirklich etwas bewegen wollen und mehr als nur 23% ihres Potenzials für die Firma und ihre Kunden einsetzen. Nur, wenn die Mitarbeiter ständig Unmögliches vollbringen, ist ein Unternehmen von den anderen leicht zu unterscheiden.
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am 6. März 2000
Until reading Built to Last I regarded "vision" as a rare attribute possessed by a select group of successful individuals, something far out of my limited reach. However, Collins and Porras showed that I can acquire vision in three steps: discover those core values or principles most important to me above all others, identify my firm's fundamental reason for being, and 'envision a future' through creating audacious organizational goals and vivid descriptions of their achievement. The authors provided me with a valuable template I will use to find my own, unique vision. Thanks to them my new understanding and appreciation of vision will promote the development of a strong, positive corporate culture in my firm.
Built to Last is one of the few books that I will return to time and again for advice, long after my textbooks are gone.
For help with discovering my core values, I found Covey's "The 7 Habits of Highly Effective People" another "must-read."
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am 29. August 1999
This wonderful book shatters the widely held myths about the success secrets of great companies.It substitutes the myths with the real life facts of enduring companies. The methodology followed to arrive at various conclusions in writing the book is really innovative. The idea of selecting a comparison group of companies (control group) gives more validity to the authors conclusions.The concept that visionary companies does not require charismatic leaders;gives a sigh of releif to many great leaders who are pragmatic but lack the charisma.The concept that a great company need not be conceived by a great idea gives relief to aspiring entrepreneurs who are wondering where they can start thier work.The notion of profit maximization was mockered to the point; where no thinking entrepreneur can dare to imitate it anymore. It goes to prove the great saying a doctor who's hand is on the purse of the patient; but not on the pulse-can neither earn money nor satisfy the patient.The emphasis on core values indicates the principle centeredness of the visionary companies in an age of quick buck and sheer opportunism.The explanation of the role played by the darwinian dynamics in the developemental process and growth of a company is commendable. It takes the management theory another step ahead in our times.Self-propelled competition is another eye opening idea.To be centered around the notion of 'OR' instead of the realistic approach of being oriented around the 'AND' takes the book closer to the Taoist dialectical view of the world.Visionary companies centering around beliefs and core ideology rather than around policies,practices, and goals is an important observation.The concept of 'Big hairy audacious goals' shows the pragmatism of authors in their approach to practical realities of the business.Ultimately the reader of the book is left with shattered myths, and battered illusions about successful business.
D.Papa Rao
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am 8. Februar 1997
Before being promoted to direct any influential company, people should be required to answer a
mastermind quiz on the learning organisation realities discovered in this book. The authors have
combed through decades of corporate information to reveal that internal marketing culture and
aligned vision are the fundamental drivers of sustainable corporate growth. If you can convince
directors to take at least a three year perspective - instead of accounting's quarterly ones - in
everything they measure and opinion lead, then their companies are candidates for real wealth
creation. This book's living testimony to the true spirit of marketing leadership is that "visionary"
companies grow eight times more wealth in a generation than average companies. Think of the
difference in future prospects of a nation (Japan?) which invests mainly in visionary
(knowledge-creating) companies and one (UK?) which invests mainly in average (short-termist or
poor learning) companies. And you start to see why every leader - from CEO to national politician
- should be screened for marketing and cultural competence. If you would like to join an interactive
book club for readers to discuss these or other thought-provoking issues, please contact me...
Chris Macrae, editor of Brand Chartering Handbook & MELNET [...]
E-mail me at
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am 9. Mai 2000
I read this book about three years ago and have come back to it many times since -- this is not something I can say about many business books. What makes this different is that 1) it has solid research behind it and 2) the writers have successfully organized it to be read as a compelling narrative AND to be usable as a reference. It was at the core of our own organization's effort to discover and articulate our values, which in turn helped us focus as we rapidly grew from a small to medium sized company.
I also bought the audio cassette as a bit of crutch to get through it the first time. Though it requires your attention and a little rewinding, I found this a great way to both get the core concepts to sink in and, since then, to refresh my memory on occasion.
Last note. I have had the opportunity to work with two of the mentioned 'Visionary' companies described in the book and can attest to their substantive cultural difference and the impact it has on the motivation and focus of their people. Highly recommended for a wide range of readers.
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