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10 von 12 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg
Das Buch ist kein normales Sachbuch, wie man es von den meisten Wirtschaftsbüchern kennt und erwartet. Das Format ist quadratisch und handlich im Gebrauch. Es besticht durch viele erklärende und eingängige Abbildungen und ist deshalb schnell und einfach zu lesen. Aufgebaut ist das Buch in 7 Kapitel, auf die ich nun gesondert eingehen werde...
Vor 3 Monaten von Conny Dethloff veröffentlicht

versus
1 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
1.0 von 5 Sternen Das war es nicht
wenn man die Sache ganz anders sieht als die gängige Managementliteratur, stehen die Verkaufschancen für einen Berater vielleicht besser. Erfolg entsteht hierdurch aber nicht unbedingt. Es mag vielleicht für einige sich selbst steuernden und führenden High Tech Buden mit drei Pizza essenden "Kreativen" funktionieren, auf solche Unternehmen ist...
Vor 1 Monat von Lean veröffentlicht


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10 von 12 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg, 31. Dezember 2013
Das Buch ist kein normales Sachbuch, wie man es von den meisten Wirtschaftsbüchern kennt und erwartet. Das Format ist quadratisch und handlich im Gebrauch. Es besticht durch viele erklärende und eingängige Abbildungen und ist deshalb schnell und einfach zu lesen. Aufgebaut ist das Buch in 7 Kapitel, auf die ich nun gesondert eingehen werde.

Kapitel 1: Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation

Wir befinden uns derzeit in der tayloristischen Erfolgsfalle. Im Industriezeitalter war das Trennen zwischen Denken (Management) und dem Ausführen (Belegschaft) wertgenerierend. Heutzutage im Informationszeitalter, obwohl ich diesen Begriff gar nicht so mag, ist das nicht mehr der Fall. Nur wir kommen nicht davon los. Der Autor beschreibt die Wirkzusammenhänge. Ähnliches habe ich in meinem Rucksack meiner Reise des Verstehens ausgeführt.

Kapitel 2: Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat

Der Mensch rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wirtschaft wurde von Menschen für Menschen erfunden. Menschen sind grundsätzlich motiviert. Beispiele dafür finden wir in dem Ausleben der Hobbies in der Freizeit. Arbeit kann aber ebenso Spaß machen und sollte es auch.

Direkte Motivation der Mitarbeiter, wie es immer wieder in der Mainstreamliteratur als eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte propagiert wird, funktioniert nicht. Das Management sollte Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Mitarbeiter sich weiterhin motivieren können, denn sie sind an sich motiviert. Das Einzige was Führung direkt schaffen kann ist Demotivation.

Organisationen können dann Komplexität am besten handhaben, wenn sie aus Menschen mit unterschiedlichen Motiven und Präferenzen bestehen. An dieser Stelle kann man Bezug nehmen zum Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby, obwohl der Autor das hier nicht explizit ausführt. Daraus schlussfolgert er dass Einzelleistungen ein Mythos sind und rein gar nichts zur Gesamtleistung einer Organisation beitragen. Damit besitzen auch Einzelbeurteilungen und Einzelzielvereinbarungen eher einen demotivierenden und damit negativen Effekt. Es kommt also auf die Interaktion der Mitarbeiter untereinander an, nicht auf die einzelnen Leistungen dieser. Kommunikation ist wichtig.

Kapitel 3: Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation

Es geht in diesem Abschnitt des Buches um das Institutionalisieren von Teams in Organisationen und wie diese bestenfalls zusammenarbeiten sollten, um Komplexität zu handhaben. In den meisten Unternehmen wird ausschließlich über Hierarchien versucht eine Zusammenarbeit herzustellen. Dadurch aber wird die Umwelt des Unternehmens zu stark trivialisiert. Details zu diesen Ausführungen habe ich in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen aufgezeigt.

Ich bin mir nicht ganz sicher ob ich den Autor hier richtig verstehe. Aber ich verdamme Hierarchien nicht grundsätzlich. Eine Organisation bewegt sich zwischen den Polen Hierarchie und Heterarchie. Aber mehr dazu im oben angegebenen Post.

Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von Business Teams und stellt diese den herkömmlichen Abteilungen, wie sie in Organisationen vorzufinden sind, gegenüber. Im Kleinen können Business Teams alle Aufgaben der Organisation übernehmen. Abteilungen können dies nicht, da sie in der Regel eine Anhäufung von Experten zu einem jeweiligen Gebiet sind, beispielsweise in einer Vertriebsabteilung. Ich erkenne an dieser Stelle einige Parallelen zum Viable System Model von Stafford Beer, obwohl der Autor das nicht ausdrücklich formuliert.

In der Quintessenz geht es also in diesem Kapitel um eine dezentrale Ausrichtung einer Organisation mit dem Fokus Richtung Markt.

Kapitel 4: Organisationen als Systeme: Design für Komplexität

Am Anfang dieses Kapitels erläutert der Autor warum es irreführend und kontraproduktiv bezüglich des Umgangs mit Komplexität ist, eine Organisation als Pyramide zu sehen, an deren Spitze das Topmanagement sitzt. Denn sowohl das Interagieren von Menschen untereinander als auch die Wertschöpfung durch Arbeit geschieht auf vernetzte Art und Weise. Also sollte eine Organisation eher als Netzwerk denn als Hierarchie gesehen werden.

Darauf aufbauend wird mit dem Paradigma der althergebrachten Aufbau- und Ablauforganisation in Organisationen aufgeräumt. Diese können nämlich die Dynamik des Marktes nicht begegnen, da sie keinem schnellen und flexiblen Denken und Handeln zuträglich sind. Wahrgenommen wird in Marktnähe (Peripherie), entschieden aber stets im Zentrum beim Management. Dadurch werden Organisationen zu träge. Entscheidungen sollten stets dort gefällt werden wo in dem jeweiligen Kontext die größte Erfahrung, Wissen und Skills herrschen. Das ist nicht immer beim Topmanagement der Fall. Es wird in diesem Kontext wieder, wie auch im letzten Kapitel, pro Dezentralisierung argumentiert.

Und dann kommt der Hammer, da eines der Haupterkenntnisse für mich aus diesem Buch. Alleine dieser Satz rechtfertigt den Kauf des Buches.

Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg.

Mit dieser Erkenntnis wird jedes Herumdoktern an Kultur ad absurdum geführt. Es macht schlichtweg keinen Sinn. Jedes Unternehmen hat die Kultur, die es verdient. Ein Beobachten der Kultur ist angebracht, da daraus Erkenntnisse für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gezogen werden können.

Kapitel 5: Dynamikrobuste Netzwerke für alle: so wird’s gemacht

In diesem Kapitel nutzt der Autor Erkenntnisse der ersten Kapitel, um eine komplexitätshandhabende Organisation aufzubauen. Klar ist, dass eine solche Organisation netzwerkartig aufgebaut sein muss, die vom Markt her gesteuert wird. Dadurch wird eine Marktausrichtung der Organisation manifestiert, die heute in den meisten Unternehmen nicht zu beobachten ist, da diese durch aufgesetzte starre Strukturen und Prozesse “in ihrem eigenen Saft schmorren” und sich größtenteils nur mit sich selber beschäftigen.

Der Autor benennt einige konkrete Schritte, die aus meiner Sicht klar und sauber hergeleitet sind. Für Details zu diesen Schritten kann ich Ihnen das Buch nur wärmstens empfehlen, aber nicht nur dafür.

Kapitel 6: Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht

Aufbauend auf Kapitel 5 und wiederum die Erkenntnisse der ersten 4 Kapitel nutzend wird nun aufgezeigt, wie einer komplexitätshandhabenden Organisation Leben eingehaucht werden kann.

Es geht um Führung.

Der rote Faden des Buches ist vom Autor für mich sehr klar und prägnant herausgearbeitet worden. Die Kapitel 1 bis 4 sensibilisieren für Komplexität und räumen mit einigen grundsätzlichen Paradigmen in diesem Kontext auf. Im Kapitel 5 werden Schritte benannt, eine komplexitätshandhabende Organisation zu institutionalisieren. In diesem Kapitel wird herausgearbeitet, was notwendig ist, solch eine Organisation nachhaltig am Leben zu erhalten.

Genial!

Führung im Rahmen von Komplexität bedeutet nicht Arbeit am Menschen sondern Arbeit am System. Was bedeutet das? Führung ist nicht gleichzusetzen mit Steuerung. Wir haben bereits im Rahmen des vierten Kapitels wahrgenommen, dass Steuerung durch den Markt geschieht und man dieser aus dem Inneren der Organisation nicht im Wege stehen sollte. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass eine Organisation sich auf Gedeih und Verderb dem Markt ausliefern sollte. Eine Organisation sollte auch zu gewissen Zeiten den Markt gestalten. Das lese ich aber so explizit nicht aus den Zeilen des Buches heraus. Aber vielleicht ist es dass was der Autor mit “Spürbar-Machen des Marktzuges” meint.

Die Interessen aller Anspruchsgruppen einer Organisation müssen als Wirknetz verstanden werden, da diese untereinander abhängig sind. Erfolg in diesem Sinne ist weder ein Nullsummenspiel noch ist es Win-Win. Wir bewegen uns hier also wieder einmal wie so oft zwischen den Polen.

Kapitel 7: Stecken bleiben oder transformieren

In diesem Kapitel zeigt der Autor unter anderem auf, warum viele der Unternehmen (alte und junge) heute immer noch in dem tayloristischen Organisationsmodell stecken und dort nur schwer herauskommen. Nur die Erfolgsfalle des Industrialisierungszeitalters, wie oben angesprochen, kann nicht der alleinige Grund dafür sein, insbesondere nicht für Unternehmen, die in der heutigen Zeit entstehen.

Diese Unternehmen, die heutzutage als Start-Ups gegründet werden und wurden und in ihrer Anfangszeit sehr erfolgreich waren, kommen fast alle in den Modus Taylorismus hinein. Den Grund dafür nennt der Autor Seitenwindanfälligkeit. Die meisten dieser Unternehmen haben kein Wissen darüber, was sie in der Phase des Start-Ups erfolgreich macht bzw. gemacht hat. Dann kommt die Dynamik des Marktes ins Spiel und dieser wird mit Bürokratismus (Einführen von inflexiblen nicht mehr wertgenerierenden Prozessen, Regeln, Strukturen und Verantwortlichkeiten) begegnet. Der Samen für Taylorismus ist damit gelegt und kann gedeihen. Ich habe selber einige dieser Beispiele hautnah und live miterlebt.

Fazit

Das Buch ist unbedingt lesenswert, und zwar nicht nur für Manager und Führungskräfte, sondern für alle Menschen, die in Organisationen tätig sind.

Leider erkennt man, wenn man das Gelesene ausreichend reflektiert, dass sehr viele Prozesse, Regeln und Strukturen in heutigen Organisationen so ausgerichtet sind, dass Komplexität nicht gehandhabt werden kann. Das ist wohl auch der Grund, warum Komplexität als Feind und nicht als Freund gesehen wird. Dabei liegt es gar nicht an der Komplexität an sich, sondern an uns Menschen.

Dieses Buch kann aus meiner Sicht ein großes Stück Erleuchtung in diese Richtung bringen.
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2 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Noch einfacher geht nicht - einfach = genial, 8. April 2014
Hatte vor einiger Zeit das Glück, Niels Pfläging live zu sehen. Und danach las ich mich in seine bis dahin erschienenen Bücher hinein. SEHR ausführlich, sehr umfangreich, wunderbar wenn Sie sich wirklich darin vertiefen und die Hintergründe erfahren wollen, auf denen er seine Strategien basiert.
Doch nun bringt er dieses "Büchelein" auf den Markt. Und setzt darin um, was er stets fordert: Einfachheit!

Grundsätzlich sind die Themen die selben, jedoch viel komprimierter und wunderbar illustriert mit Sketches, KaGas, etc. Schon alleine durch diese anregende Veranschaulichung fällt es einem noch leichter, in die Materie einzutauchen.

Inhaltlich zeigt Pfläging zuerst auf, warum wir heute in einer stets an Komplexität wachsenden Umgebung NICHT mehr MANAGEN sollten und können. Frederick Taylors Zeiten sind passé.
Es gibt nicht die FAULEN und die FLEISSIGEN Mitarbeiter (X/Y nach McGregor)
Er nennt diese alte denke "ALPHA"
und bezeichnet seinen Zugang der Netzwerkorientierten Organisation folglich als "BETA"

Vorallem geht es darum, nicht 100 000 Regeln und Unterregeln für jede einzelne mögliche Situation zu definieren, sondern vielmehr EINFACHE sinnvolle Prinzipien fest zu legen, die den Weg in eine Richtung weisen.

12 Gesetze für komplex robuste Fürhung&Organisation sind in seiner Beta-Welt
1) Handlungsfreiheit - Sinnkopplung
2) Verantwortung - Zellen
3) Leadership - Führung
4) Leistungsklima - Ergebniskultur
5) Erfolg - Passgenauigkeit
6) Transparenz - Intelligenzfluss
7) Orientierung - Relative Ziele
8) Anerkennung - Teilhabe
9) Geistesgegenwart - Vorbereitung
10) Entscheidung - Konsequenz
11) Ressourceneinsatz - Zweckdienlichkeit
12) Koordination - Marktdynamik

Wenn Sie jetzt NOCH nicht wissen was mit alldem gemeint ist, wunderbar, investieren Sie und lassen sich von diesem Werk, seinen Bilder und seine leicht lesbaren Texte eines "eigentlich" komplexen Themas zum Lesen verführen.

Niels Pfläging ist in Kürze bei mir im LernenDerZukunft.com Expertentalk zu Gast freu mich schon, das wird spannend!
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5 von 6 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Mein Tipp: Umsetzen, umsetzen, umsetzen, 10. Februar 2014
Ich habe in den letzten Jahren selten ein Sachbuch linear von der ersten bis zu letzten Seite gelesen, meist suche ich mir die relevanten Kapitel gezielt raus. Das war beim neuen Buch von Niels Pfläging anders. Eine Flugzeit von einer guten Stunde hat gereicht. Und das liegt vor allem an der klaren Form der Sprache, die Pfläging übrigens auch bei seinen Vorträgen anwendet.
Pfläging „kämpft“ seit Jahre für eine andere Form der Führung, weg vom Kaffeesatz lesen im Rahmen von 5-10 Jahresprognosen und dem täglichen Abgleich mithilfe von Balanced Scorecards. Damit ist er indes nicht alleine und schon gar nicht der erste, der diese Ideen verbreitet. Aber er ist sicherlich derjenige, der das Thema so darbietet, das man Lust hat sich damit zu befassen. Wenn ich die Reduktion von Komplexität in komplex geschriebenen Büchern über 500 Seiten erklären muss, dann kommt die Botschaft nicht an. Pläging kommt an!
Ich bin seit Jahren davon überzeugt, dass wir uns vom tayloristischen Ansatz und der Trennung zwischen Denken und Ausführen verabschieden müssen. Doch noch immer begegnet man Menschen, die einem klar machen wollen, dass dieses Denken nur in kleinen, niemals in großen Firmen anwendbar ist. Diesen Menschen empfehle ich dringend dieses Buch, dann lesen Sie, dass
• Sozialer Druck richtig erzeugt, weitaus mächtiger ist als Hierarchie.
• Zentrale Koordination ein Luxus ist, der in hoher Dynamik unerschwinglich wird.
• Systeme, die auf zentrale Steuerung vertrauen, in dynamischen Märkten kollabieren.
• man nicht gleichzeitig führen und hierarchische Macht ausüben kann.
Das Buch erhält von mir eine klare Leseempfehlung, aber bitte nicht nur lesen. Umsetzen!
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5 von 6 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Komplex ist nicht kompliziert, 2. Januar 2014
Niels Pfläging fasst hier in eingängiger und sprachlich radikaler Weise das zusammen, was Menschen, die in Organisationen Einfluss nehmen wollen, über Komplexität, Organisationsdynamik und Führung in Ungewissheit mal wissen müssten.

Dabei liegt die Wirkung des Buches in der Präsentation; der Autor bringt die systemisch- konstruktivistische Sicht auf Führung & Management so auf den Punkt, dass ich mich fast nach jeder Seite bei einem zustimmenden Nicken oder Grinsen ertappte. Einige Beispiele der wunderbaren Zuspitzung von Niels Pfläging sind:
- In der Komplexität pflegen Probleme in der Wurzel zusammen zu hängen. Sie formen Schlamassel.
- Sozialer Druck ist richtig erzeugt weitaus mächtiger als Hierarchie - ohne deren schädigende Nebenwirkung.
- Zentrale Koordination ist ein Luxus, der in hoher Dynamik unerschwinglich wird.
- In dynamischen Märkten kollabieren Systeme, die auf zentrale Steuerung vertrauen. Solche Organisationen verblöden.
- Man kann nicht gleichzeitig führen und hierarchische Macht ausüben.
- Widerstand in Veränderung ist so natürlich wie Schwitzen im Spitzensport.

Kurzum, ein wunderbares Buch, das mir aufgrund seiner Zuspitzung, Schnelligkeit und Direktheit gefällt und vor allem für diejenigen ein Gewinn ist, die sich bisher nicht an Bücher über Systemik, Komplexität, Führung 2.0 etc. getraut haben, weil die so groß, sperrig und bedeutungsvoll daher kamen.

Für Menschen, die sich auf diesem Feld schon lange tummeln [so einer bin ich auch :-)], setzt Niels Pfläging einen erfrischenden Kontrapunkt und zeigt, wie wir die heutigen Führungskräfte vielleicht besser erreichen könnten...
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1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Komplexität "made easy", 26. März 2014
Von Amazon bestätigter Kauf(Was ist das?)
Ich bin auf dieses Buch gekommen durch ein Zufall. Ich bin in einem train-the-trainer Programm des Scrum.org. Da wurde mir Jurgen Appelo "management 3.0" empfohlen. Um die Hintergrunde zu erklären fängt Jurgen Appello an mit Isaac Newton und Emanuel Kant. Seine Arbeit ist sehr gediegen und schwer zu verstehen.

Niels Pfläging erklärt das Thema viel einfacher und Zwar mit der Theorie des Frederick Taylor aus 1911 wobei die "white collars" denken und die "blue collars" nicht denken sondern das tun was die white collars ausgedacht haben. Das spart tonnenweise text. So geht Niels Pfläging weiter und spart damit viel Zeit und bringt das Thema und wie wir in dem agilen Umfeld damit umgehen können, besser auf dem Punkt.

Ich bin ein Fan und habe das Buch einem Kollegen geschenkt und kaufe mir jetzt die Kindle version zum Nachschlagen.
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1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Spitzentitel - sowohl inhaltlich als auch in der Aufmachung!, 25. März 2014
Von 
B. Röpke-Stieghorst "Lust auf Zukunft" - Alle meine Rezensionen ansehen
(TOP 500 REZENSENT)    (REAL NAME)   
Von Amazon bestätigter Kauf(Was ist das?)
Ich bin begeistert von diesem Buch aus 2 Perspektiven. Zum einen inhaltlich, da ich selbst in Sachen Veränderungsprozesse und Unternehmensorganisaiton engagiert bin und dem Autor in seiner Einladung nur folgen kann. Es wird Zeit, den Switch deutlich zu machen und von dirigistischer Organisations- und Demotivationsstruktur hin zu energetisierenden und vor allem lernenden und daher kontinuierlich steuerbaren Organisationsformen zu gelangen. Wer also Antworten darauf sucht, wie Unternehmen im 21. Jahrhundert - menschlich und erfolgreich - organisiert werden können, findet hier viel Gedankenfutter. Und das angenehm inhaltlich aufbereitret, wie der Titel schon sagt, Komplexes ist hier gar nicht so kompliziert sondern tauglich für Praktiker. Von einem Praktiker.
Die zweite Perspektive, die ich einnehme ist jene der Visualisiererin. Gern illustriere ich meine Charts und Unterlagen. Niels Pfläging hat sich von Jurgen Apello inspirieren lassen und seine Gedanken versinnbildlicht. und das auf eine so nette und eingängige Art und Weise wie der Vordenker und Grafikdesigner Jurgen Apello. Ich muss zugeben, das Buch davor von dem Autor, 12 Prinzipien des Führens oder so, stand unberührt in meinem Bücherregal. Dieses hier, "Organisation für Komplexität", nehme ich immer wieder zur Hand, lasse mich inspirieren und nutze es als Gegenüber für meine Überlegungen im Rahmen meiner Arbeit. Klasse! Danke!
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1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Führung ist Arbeit am System, nicht am Menschen!, 21. März 2014
Bereits „Führen mit flexiblen Zielen“ war äußerst inspirierend zu lesen. Mit dem vorliegenden Band ist Pfläging wieder ein lesenswerter Band gelungen. Ausgehend vom Konzept der dynamik-robusten Organisation zeigt er kurzweilig und tiefgründig u.a. auf, wie:

- gelingt Wachstum ohne überdimensionale Bürokratie?
- kann einem Unternehmen der Umgang mit wachsender Komplexität gelingen?
- funktioniert die Anpassung an schnell wechselnde Rahmenbedingungen?
- kann die Identifikation der Mitarbeiter/-innen steigen?
- kann Change entstehen und erfolgreich sein?

Wer „Denkwerkzeuge der Höchstleister – Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen“ von Gerhard Wohland gelesen hat, dem wird einiges in diesem Werk vertraut verkommen. Mir gefällt, wie Pfläging diesen Ansatz von Wohland weiterdenkt.

Ausgehend von der Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisationen betrachtet er Menschen, Teams und Netzwerkorganisationen. Wenn Firmen/Organisationen als Systeme betrachtet werden gilt es, sie für den Umgang mit Komplexität vorzubereiten. Unter dem Schlagwort dynamikrobuste Netzwerke zeigt Pfläging auf, wie es geht.

Für den Autor sind vier Konstruktionselemente entscheidend:
- Organisationsgrenze
- Netzwerkzellen
- Verbindungen zwischen den Zellen und
- Marktsteuerung.

Damit ist für ihn klar „Keine Linienstruktur. Keine Funktionen. Keine Abteilungen. Dies ist eine andere und weit effektivere Art und Weise, Struktur in Komplexität zu definieren“ (S. 58). Ausgehend von dieser grundlegenden Perspektive, entwickelt Pfläging seine Konsequenzen:
- Die Zell-Strukturen entwickeln sich vom Markt her.
- Zentrale Zellen sind immer Dienstleister.
- Es braucht keine Stellen sondern klare Rollen. Ein/e Mitarbeiter/-in kann wechselnde Rollen ausfüllen.
- Prinzipien anstelle von Regeln kultivieren.
- Führung in Komplexität bedeutet Arbeit am System, nicht Arbeit an Menschen.
- …

Im letzten Drittel seines Werkes geht der Autor auf die Fragen ein, was es dafür unter der Perspektive Führung benötigt und worauf zu achten ist, dass eine Transformation nicht stecken bleibt, sondern sich erfolgreich weiterentwickelt.

Gut gefallen hat mir – neben dem gut zu folgenden roten Faden durch die 100 Seiten - der konsequente und am Lesernutzen orientierte Aufbau der einzelnen Seiten. Angefangen von der eingängigen Visualisierung, der klaren und knappen Sprache bis hin zur eindeutigen Quintessenz jeder Seite – in der Regel in der letzten Zeile einer Seite als kurzer Merksatz.
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1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen sehr lesenswert!, 15. März 2014
Von Amazon bestätigter Kauf(Was ist das?)
Rezension bezieht sich auf: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht (Kindle Edition)
Beschreibt gut strukturiert den Aufbau von Netzwerken. Schnell lesbar und sofort anwendbar.
Man merkt, dass es von einem Praktiker geschrieben wurde.
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1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen leicht zu lesendes Buch, kurzweilig und interessant, 8. März 2014
Von Amazon bestätigter Kauf(Was ist das?)
Rezension bezieht sich auf: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht (Kindle Edition)
Die positiven Rezensionen habe hohe Wartungen erzeugt. Diese wurden beim Lesen nicht enttäuscht. Das Buch ist schnell zu lesen, gut illustriert und gibt wertvolle und praktische Tipps für Veränderungen. Auch wenn manches in einem Firmenkontext nicht umgesetzt werden kann, so ist es wert, zu überlegen, welche Punkte in der täglichen Arbeit die Zusammenarbeit vereinfachen und somit einen Mehrwert für alle darstellen.
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1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Komplexität kurz und knapp - und gar nicht kompliziert!, 3. März 2014
Als Student der Betriebswirtschaft kennt man sie: die typischen Wirtschaftsbücher, die häufig nicht nur aufgrund ihrer exorbitanten Dicke, sondern vielmehr durch die sehr theoretischen Ansätze so manchen Kommilitonen bereits auf den ersten Seiten abschrecken und aufgeben lassen. Ganz anders das Buch "Organisation für Komplexität" von Niels Pfläging, in dem der Autor den tayloristischen Managementansatz und die hierarchische Top-Down-Kontrolle durch Manager in das Archiv befördert und stattdessen Wert auf informelle Strukturen und den sozialen Druck legt - und das kurz und knapp auf rund 100 Seiten.

Die Leistung eines Einzelnen ist in der heutigen Wirtschaft nicht mehr entscheidend, sie ist gar überbewertet. Niels Pfläging definiert Organisationen als Netzwerke wertschöpfender Teams, deren kollektive Fähigkeiten allen Mitgliedern des Unternehmens zugutekommen.

Funktionen und Zuständigkeiten klassischer Diagramme sind in der schnelllebigen Wirtschaft nicht mehr ausreichend. Die Mitglieder einer Organisation bekleiden unterschiedliche Rollen, die je nach Anforderungen des Marktes unterschiedlich stark beansprucht werden. So ist der Geschäftsführer hauptsächlich Geschäftsführer, aber auch in der Lage, in die Rolle eines Vertrieblers oder Controllers zu schlüpfen. Weitere Themen: Führung und Management sind zwei verschiedene Paar Schuhe, Manager können nicht motivieren sondern nur demontieren, die Unternehmenskultur ist ein Abbild des Organisationszustandes und und und.

Als abschließendes Fazit möchte ich an dieser Stelle auf das Hamburger Abendblatt verweisen, das die passendste Überschrift zu diesem vierten Buch von Niels Pfläging fand: "Quadratisch. Praktisch. Gut." Mithilfe klarer Sprache und vielen Illustrationen werden Konzepte und Zusammenhänge übersichtlich und verständlich erläutert. Mich persönlich hat das Buch zum Nachdenken und kritischem Hinterfragen so manch bekannter Situation angeregt - weshalb ich das Buch mit mehr als gutem Gewissen weiterempfehlen kann!

Allen Interessierten möchte ich außerdem einen Besuch des YouTube-Channels von Niels Pfläging nahelegen.
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