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am 31. Dezember 2013
Das Buch ist kein normales Sachbuch, wie man es von den meisten Wirtschaftsbüchern kennt und erwartet. Das Format ist quadratisch und handlich im Gebrauch. Es besticht durch viele erklärende und eingängige Abbildungen und ist deshalb schnell und einfach zu lesen. Aufgebaut ist das Buch in 7 Kapitel, auf die ich nun gesondert eingehen werde.

Kapitel 1: Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation

Wir befinden uns derzeit in der tayloristischen Erfolgsfalle. Im Industriezeitalter war das Trennen zwischen Denken (Management) und dem Ausführen (Belegschaft) wertgenerierend. Heutzutage im Informationszeitalter, obwohl ich diesen Begriff gar nicht so mag, ist das nicht mehr der Fall. Nur wir kommen nicht davon los. Der Autor beschreibt die Wirkzusammenhänge. Ähnliches habe ich in meinem Rucksack meiner Reise des Verstehens ausgeführt.

Kapitel 2: Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat

Der Mensch rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wirtschaft wurde von Menschen für Menschen erfunden. Menschen sind grundsätzlich motiviert. Beispiele dafür finden wir in dem Ausleben der Hobbies in der Freizeit. Arbeit kann aber ebenso Spaß machen und sollte es auch.

Direkte Motivation der Mitarbeiter, wie es immer wieder in der Mainstreamliteratur als eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte propagiert wird, funktioniert nicht. Das Management sollte Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Mitarbeiter sich weiterhin motivieren können, denn sie sind an sich motiviert. Das Einzige was Führung direkt schaffen kann ist Demotivation.

Organisationen können dann Komplexität am besten handhaben, wenn sie aus Menschen mit unterschiedlichen Motiven und Präferenzen bestehen. An dieser Stelle kann man Bezug nehmen zum Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby, obwohl der Autor das hier nicht explizit ausführt. Daraus schlussfolgert er dass Einzelleistungen ein Mythos sind und rein gar nichts zur Gesamtleistung einer Organisation beitragen. Damit besitzen auch Einzelbeurteilungen und Einzelzielvereinbarungen eher einen demotivierenden und damit negativen Effekt. Es kommt also auf die Interaktion der Mitarbeiter untereinander an, nicht auf die einzelnen Leistungen dieser. Kommunikation ist wichtig.

Kapitel 3: Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation

Es geht in diesem Abschnitt des Buches um das Institutionalisieren von Teams in Organisationen und wie diese bestenfalls zusammenarbeiten sollten, um Komplexität zu handhaben. In den meisten Unternehmen wird ausschließlich über Hierarchien versucht eine Zusammenarbeit herzustellen. Dadurch aber wird die Umwelt des Unternehmens zu stark trivialisiert. Details zu diesen Ausführungen habe ich in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen aufgezeigt.

Ich bin mir nicht ganz sicher ob ich den Autor hier richtig verstehe. Aber ich verdamme Hierarchien nicht grundsätzlich. Eine Organisation bewegt sich zwischen den Polen Hierarchie und Heterarchie. Aber mehr dazu im oben angegebenen Post.

Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von Business Teams und stellt diese den herkömmlichen Abteilungen, wie sie in Organisationen vorzufinden sind, gegenüber. Im Kleinen können Business Teams alle Aufgaben der Organisation übernehmen. Abteilungen können dies nicht, da sie in der Regel eine Anhäufung von Experten zu einem jeweiligen Gebiet sind, beispielsweise in einer Vertriebsabteilung. Ich erkenne an dieser Stelle einige Parallelen zum Viable System Model von Stafford Beer, obwohl der Autor das nicht ausdrücklich formuliert.

In der Quintessenz geht es also in diesem Kapitel um eine dezentrale Ausrichtung einer Organisation mit dem Fokus Richtung Markt.

Kapitel 4: Organisationen als Systeme: Design für Komplexität

Am Anfang dieses Kapitels erläutert der Autor warum es irreführend und kontraproduktiv bezüglich des Umgangs mit Komplexität ist, eine Organisation als Pyramide zu sehen, an deren Spitze das Topmanagement sitzt. Denn sowohl das Interagieren von Menschen untereinander als auch die Wertschöpfung durch Arbeit geschieht auf vernetzte Art und Weise. Also sollte eine Organisation eher als Netzwerk denn als Hierarchie gesehen werden.

Darauf aufbauend wird mit dem Paradigma der althergebrachten Aufbau- und Ablauforganisation in Organisationen aufgeräumt. Diese können nämlich die Dynamik des Marktes nicht begegnen, da sie keinem schnellen und flexiblen Denken und Handeln zuträglich sind. Wahrgenommen wird in Marktnähe (Peripherie), entschieden aber stets im Zentrum beim Management. Dadurch werden Organisationen zu träge. Entscheidungen sollten stets dort gefällt werden wo in dem jeweiligen Kontext die größte Erfahrung, Wissen und Skills herrschen. Das ist nicht immer beim Topmanagement der Fall. Es wird in diesem Kontext wieder, wie auch im letzten Kapitel, pro Dezentralisierung argumentiert.

Und dann kommt der Hammer, da eines der Haupterkenntnisse für mich aus diesem Buch. Alleine dieser Satz rechtfertigt den Kauf des Buches.

Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg.

Mit dieser Erkenntnis wird jedes Herumdoktern an Kultur ad absurdum geführt. Es macht schlichtweg keinen Sinn. Jedes Unternehmen hat die Kultur, die es verdient. Ein Beobachten der Kultur ist angebracht, da daraus Erkenntnisse für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gezogen werden können.

Kapitel 5: Dynamikrobuste Netzwerke für alle: so wird’s gemacht

In diesem Kapitel nutzt der Autor Erkenntnisse der ersten Kapitel, um eine komplexitätshandhabende Organisation aufzubauen. Klar ist, dass eine solche Organisation netzwerkartig aufgebaut sein muss, die vom Markt her gesteuert wird. Dadurch wird eine Marktausrichtung der Organisation manifestiert, die heute in den meisten Unternehmen nicht zu beobachten ist, da diese durch aufgesetzte starre Strukturen und Prozesse “in ihrem eigenen Saft schmorren” und sich größtenteils nur mit sich selber beschäftigen.

Der Autor benennt einige konkrete Schritte, die aus meiner Sicht klar und sauber hergeleitet sind. Für Details zu diesen Schritten kann ich Ihnen das Buch nur wärmstens empfehlen, aber nicht nur dafür.

Kapitel 6: Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht

Aufbauend auf Kapitel 5 und wiederum die Erkenntnisse der ersten 4 Kapitel nutzend wird nun aufgezeigt, wie einer komplexitätshandhabenden Organisation Leben eingehaucht werden kann.

Es geht um Führung.

Der rote Faden des Buches ist vom Autor für mich sehr klar und prägnant herausgearbeitet worden. Die Kapitel 1 bis 4 sensibilisieren für Komplexität und räumen mit einigen grundsätzlichen Paradigmen in diesem Kontext auf. Im Kapitel 5 werden Schritte benannt, eine komplexitätshandhabende Organisation zu institutionalisieren. In diesem Kapitel wird herausgearbeitet, was notwendig ist, solch eine Organisation nachhaltig am Leben zu erhalten.

Genial!

Führung im Rahmen von Komplexität bedeutet nicht Arbeit am Menschen sondern Arbeit am System. Was bedeutet das? Führung ist nicht gleichzusetzen mit Steuerung. Wir haben bereits im Rahmen des vierten Kapitels wahrgenommen, dass Steuerung durch den Markt geschieht und man dieser aus dem Inneren der Organisation nicht im Wege stehen sollte. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass eine Organisation sich auf Gedeih und Verderb dem Markt ausliefern sollte. Eine Organisation sollte auch zu gewissen Zeiten den Markt gestalten. Das lese ich aber so explizit nicht aus den Zeilen des Buches heraus. Aber vielleicht ist es dass was der Autor mit “Spürbar-Machen des Marktzuges” meint.

Die Interessen aller Anspruchsgruppen einer Organisation müssen als Wirknetz verstanden werden, da diese untereinander abhängig sind. Erfolg in diesem Sinne ist weder ein Nullsummenspiel noch ist es Win-Win. Wir bewegen uns hier also wieder einmal wie so oft zwischen den Polen.

Kapitel 7: Stecken bleiben oder transformieren

In diesem Kapitel zeigt der Autor unter anderem auf, warum viele der Unternehmen (alte und junge) heute immer noch in dem tayloristischen Organisationsmodell stecken und dort nur schwer herauskommen. Nur die Erfolgsfalle des Industrialisierungszeitalters, wie oben angesprochen, kann nicht der alleinige Grund dafür sein, insbesondere nicht für Unternehmen, die in der heutigen Zeit entstehen.

Diese Unternehmen, die heutzutage als Start-Ups gegründet werden und wurden und in ihrer Anfangszeit sehr erfolgreich waren, kommen fast alle in den Modus Taylorismus hinein. Den Grund dafür nennt der Autor Seitenwindanfälligkeit. Die meisten dieser Unternehmen haben kein Wissen darüber, was sie in der Phase des Start-Ups erfolgreich macht bzw. gemacht hat. Dann kommt die Dynamik des Marktes ins Spiel und dieser wird mit Bürokratismus (Einführen von inflexiblen nicht mehr wertgenerierenden Prozessen, Regeln, Strukturen und Verantwortlichkeiten) begegnet. Der Samen für Taylorismus ist damit gelegt und kann gedeihen. Ich habe selber einige dieser Beispiele hautnah und live miterlebt.

Fazit

Das Buch ist unbedingt lesenswert, und zwar nicht nur für Manager und Führungskräfte, sondern für alle Menschen, die in Organisationen tätig sind.

Leider erkennt man, wenn man das Gelesene ausreichend reflektiert, dass sehr viele Prozesse, Regeln und Strukturen in heutigen Organisationen so ausgerichtet sind, dass Komplexität nicht gehandhabt werden kann. Das ist wohl auch der Grund, warum Komplexität als Feind und nicht als Freund gesehen wird. Dabei liegt es gar nicht an der Komplexität an sich, sondern an uns Menschen.

Dieses Buch kann aus meiner Sicht ein großes Stück Erleuchtung in diese Richtung bringen.
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am 12. März 2015
Zufriedenheit entsteht, wenn Erwartungen erfüllt oder übertroffen werden. Die zahlreichen sehr positiven Bewertungen des Buchs haben also zu hohen Erwartungen bei mir geführt. Um es kurz zu machen: Diese wurden nicht nur enttäuscht, sondern es ist es ein schlechter Geschmack entstanden, der so stark ist, dass ich meine Zeit in diese Bewertung investiere.

In den ersten beiden Kapiteln oder bis 36 Seiten zitiert Niels Pfläging seit Jahren Bekanntes aus der Organisationslehre. Das ist legitim, denn schließlich muss erst einmal ein Grundverständnis mit dem Leser herstellt werden. Kapitel 3 verspricht nun, das erste Kapitel mit Lösungen zu werden. Anstelle von „Top-Down-Anweisungen und Kontrolle“ sieht der Autor in „Selbstorganisation“ den Lösungsansatz für eine zukünftige Organisation.

Das ist jetzt erst einmal nicht zu beanstanden, würde er nicht eine Seite später fordern: „Erzeugen und nutzen Sie sozialen Druck“. Wie dieser Druck zu erzeugen ist, beschreibt Pfläging auch: Kleine Teams, gemeinsame Verantwortung für gemeinsame Ziele, Transparenz aller Informationen und Vergleich der Ergebnisse zwischen den Teams.“ Das ist jetzt aber heftig denke ich. „Wurde nicht Aldi schon vor 20 Jahren für so etwas an den Pranger gestellt“? Transparenz heißt ja wohl Transparenz der Leistung jedes Teammitglieds? Performancevergleich zwischen den Teams um den sozialen Druck zu erhöhen? Das ist hart. Vielleicht sollte sich der Autor mal ein paar ruhige Stunden nehmen und „Der Circle“ von Dave Eggers lesen? Dort wird das von Pfläging propagierte System vorgestellt.

Zugegeben, ab hier lese ich „kritisch“ und werde nicht nur auf Seite 92 bestätigt. „Transparenz sorgt für Ansporn, für ein gesundes Maß an Wettbewerb und sozialem Druck in Organisation und Teams.“ Und „Transparenz ist die neue Kontrolle.“ Weder lässt sich der Autor darüber aus, wann Druck im Team „ein gesundes Maß“ hat, noch wie reguliert werden kann, dass die Teams im Wettbewerb untereinander dieses Maß nicht überschreiten. Schweigen im Walde. Dafür führt der Autor im Design-Prinzip des von ihm propagierten Beta-Prinzips aus: „Vergütung nach dem Marktwert“ und „Ergebnisbeteiligung“. Upps.

Wie sozial kann ein Team sein, wenn die Menschen mit ihrem „Marktwert“ bezahlt werden und wie stabil kann eine Gruppe sein, in dem dieses Entlohnungskonzept herrscht. Ich kann mir die Dialoge in der Teamsitzung vorstellen. „Liebe Susanne, lieber Klaus, wie ihr wisst, gibt es eine Schwemme an neuen Betriebswirten, dadurch ist euer Marktwert leider gefallen, sicher habt ihr Verständnis dafür, dass es sich unser Team nicht leisten kann, euch über Marktwert zu entlohnen.“ „Schließlich sind wir transparent und stehen im Wettbewerb mit den anderen Teams.“ „Und letztlich ist es ja auch so, dass wir uns alle auf die Ergebnisbeteiligung freuen, die ihr uns aber mit euren hohen Löhnen versaut.“ Das Team beschließt deshalb, euch jeweils 500,-€ pro Monat weniger zu zahlen, denn das ist euer fairer Marktwert.“ Daraus antworten Susanne und Klaus dann sicher nicht: "Vielen Dank für den Hinweis, es motiviert mich total, wie sich hier alle um das Erreichen der Ziele Gedanken machen."

Was sonst noch besonders negativ auffällt sind die vielen Schwarz/Weiß-Vergleiche. Die lösen bei systemisch denkenden Menschen schon allein ein Gruseln aus. Bestes Beispiel ist der Organisationssystemvergleich auf Seite 111. Nun bin ich aber etwas sauer auf den Autor. So einfach kann er es sich jetzt doch nicht machen, will er irgendwie ernst genommen werden. Und warum gibt der Mann unter den Titel „Literaturempfehlungen“ seine eigenen Bücher an? Und warum fehlen oft Achsenbezeichnungen an Abbildungen?

Ganz zum Schluss auf der Rückseite lese ich noch die abgedruckten Rezessionen und ich frage mich, wie Harvard Businessmanger zu folgender Aussage kommt: „Respektlos demontiert Pfläging die klassische Lehre und bietet humorvoll schlüssige Alternativen.“ O.K. war das mit dem „Sozialen Druck“ und dem „Marktwert von Beschäftigten“ nur ein Scherz?

Wer sich weniger "humorvoll" mit Organisationsproblemen beschäftigten möchte und die Fachliteratur schon kennt, dem empfehle ich Dietrich Dörners „Logik des Misslingens“ und Gunter Duecks „schwarmdumm“. Beide regen zum Nachdenken an und führen wahrscheinlich eher zu Verbesserungen, als die im Buch vorgeschlagenen Lösungen.
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am 14. November 2014
Drei Gründe, warum man dieses Buch lesen sollte:

1) Effizienz. Traditionelle Sachbücher enthalten viel Text, was mit der dazugehörigen Lesezeit einhergeht. Dies Buch hat ein ausgewogenes Verhältnis von Text zu Grafik und ist in Summe in weniger Zeit zu konsumieren als 140 Seiten Bleiwüste.

2) Ästhetik. Das Buch ist eine Augenweide. Man sieht vor seinem inneren Auge Niels Pfläging an seinem Flipchart herumspringen, Kreise und Pfeile malend und dabei seine Ideen erläuternd.

3) Inhalt. Die meisten Berufstätigen haben viel Erfahrung darin, das zu tun, was sie tun, aber wenig Erfahrung darin, das zu verändern, was sie tun. Es geht darum, sein Verhalten in Organisationen zu ändern, um der zunehmenden Komplexität gerecht zu werden. Dafür braucht es externen Input von Menschen mit Veränderungskompetenz. Niels Pfläging ist ein solcher und leistet mit diesem Buch einen wichtigen Beitrag für die Gesellschaft von morgen.
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am 10. Mai 2014
Die kurze Leseprobe mit den Bildern hat mich neugierig gemacht. Leider war diese zu kurz, sonst hätte man bereits da schon erkannt, dass sich vieles wiederholt. Auch die vielen positiven Kritiken haben mich leider dazu hingerissen, das Buch zu kaufen. Der Inhalt lässt sich aber knapp in einem Satz wiedergeben: In dem Buch geht es schlicht und ergreifend um die Abwendung der Hierarchie und die Hinwendung zur Heterarchie aus systemtheoretischer Sicht. Das eine nennt der Autor halt Alpha und das andere Beta. Zur Verdeutlichung wird hier mit der Zellenanalogie gearbeitet. Das war es aber auch schon. Vorteile des Buches sind der niedrige Preis und die netten Zeichnungen. Als sehr großer Nachteil ist die hohe Theorielastigkeit ohne Praxisbeispiele zu nennen. Das Ganze wird dann ständig auf der Theorieebene wiederholt. Ich wundere mich, weshalb die vielen Kritiker dieses Buch so feiern, als ob das alte Rad der Führungsmoderne gerade neu erfunden wurde. Um das Systemdenken in flachen Hierarchien kennen zu lernen, gibt es eine Menge bessere Bücher mit mehr Anwendungsbezug.
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am 24. September 2014
Vor rund einem Monat erhielt ich vom Autor ein Exemplar seines neusten Werkes „Organisation für Komplexität – Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“.

Zuerst möchte ich Niels Pflaeging ganz herzlich für das zur Verfügung gestellte Buch danken.

Das Werk ist kein typisches Fach- oder Sachbuch, es ist ein Ratgeber-Buch. Dieses kommt mit seinem quadratischen Format, den handgezeichneten Illustrationen sowie dem leicht verständlichen Inhalt erfrischend anders beim Leser an. Gemäss dem Autor ist das Buch „ein Manifest für ein neues, zeitgemässes Führungsverständnis und für radikale Veränderung im Unternehmen“. Schliesslich ein Ratgeber, welcher viele theoretische Ansätze praxisgerecht bereitstellt.

“Man kann ein System nur verstehen, wenn man versucht, es zu verändern“ – Kurt Levin

Das Buch umfasst 7 Kapitel:

1. Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation
2. Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat
3. Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation
4. Organisationen als Systeme: Design für Komplexität
5. Dynamikrobuste Netzwerke für alle: So wird’s gemacht
6. Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht
7. Stecken bleiben oder transformieren: Zeit für einen Entwicklungssprung

Zusätzlich ist ein Bonuskapitel in Form eines Gesprächs zum Thema „Management ist Quacksalberei“ vorhanden.

Schon im Vorfeld war ich aufgrund der vielen Rezensionen zu anderen Büchern des Autors auf dieses Werk aufmerksam geworden. Da ich berufsbedingt breitgefächert Literatur zu Themen rund um die Organisation lese, sind für mich inzwischen diejenigen Werke am interessantesten geworden, bei welchen sich die Befürworter und die Kritiker harte Kämpfe liefern. Prallen die Ansichten derart aufeinander, ist erfahrungsgemäss ein lesenswerter Inhalt vorhanden.

Bereits die Einleitung zeigt dem Leser klar auf – dieses Buch kann aus verschiedenen Blickwinkeln gelesen werden. Als Lehrbuch zum (Nach)Denken über Organisation, als Inspirationsbuch, als Wörterbuch und als Arbeitsbuch.

„Lernen Sie, am System zu arbeiten, statt im System und an Symptomen.“

Das Buch beschäftigt sich mit vielen Fragen. Unter anderem solche, die sich Unternehmen, Führungskräfte, Change Agents oder auch Berater stellen müssen und die der „normal“ arbeitende Mensch stellen darf/kann/sollte. Die Antworten in Form von Konzepten sollten in jeder Organisation eingesetzt werden können. Unabhängig von Grösse, Geschichte, Branche, Land oder Unternehmenskultur. Zwei Kapitel werde ich nun ein wenig beleuchten.

Kapitel 1: Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation

Nun folgen eine Zusammenfassung bzw. ein Rückblick zu den Prinzipien von Frederick Taylor und dessen Einflüsse auf das vergangene und heutige Management.

Kurz zusammengefasst wurde im Industriezeitalter eine Trennung zwischen dem Denken (Management) und dem Ausführen (Belegschaft) praktiziert oder zumindest angestrebt. Im heutigen Informationszeitalter ist/sei dies schon längst nicht mehr der Fall. Wobei ich mir da nicht so ganz sicher bin. In zu vielen Köpfen ist Taylor noch omnipräsent.

Die Wirkungszusammenhänge werden vom Autor kurz und prägnant beschrieben. Drei Lücken (die soziale, die funktionale und die zeitliche), welche dabei entstehen, werden mit Illustrationen ausgestattet erläutert.

Es folgen Ausführungen zu Marktdynamik, Komplexität der Wertschöpfung und die wichtige Unterscheidung zwischen „kompliziert“ und „komplex“.

Kapitel 2: Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat

Der Untertitel weisst darauf hin, was zu tun wäre:
„Menschliches Potential erkennen, freisetzen, nutzbar machen“

Douglas McGregors Unterscheidung zwischen der Theorie X und der Theorie Y stellt die Basis für dieses Kapitel dar. Näheres dazu findet der interessierte Leser im Buch „The Human Side of the Enterprise“.

Menschen werden von Motivation getrieben – um diese dreht sich alles. Wer nun in diesem Zusammenhang an „Führung“ denkt, der liegt falsch.

„Das einzige, was Führung aktiv erzeugen kann, ist Demotivierung“

Weiter besagt der Autor, dass die meisten üblichen Tools und Organisationspraktiken unwirksam bis schädlich für die Unternehmung seien.

Management-Guru Peter Drucker schrieb einst:
„90 % der Praktiken, die wir Management nennen, würden nichts bewirken, als Menschen von ihrer Arbeit abzuhalten“

Tatsächlich gibt es Tools und Praktiken, welche überholt sind oder die Menschen wirklich von der Arbeit abhalten. Zum Beispiel halte ich selbst wenig von Zielvereinbarungen (MbO). Ich vertrete die Ansicht von Deming, dass derartige Vereinbarungen dem Unternehmen schaden. Auch Anwesenheitskontrollen sind meist unnötig. Mitarbeitergespräche sind mir ein Graus, denn selten sind diese für etwas zu gebrauchen. Budgets sind ebenfalls unnötig – ja richtig – unnötig. Dieser Meinung war ich schon lange, bevor Bücher zu diesem Thema geschrieben wurden. Allerdings halte ich z.B. Wissensmanagement, Mitarbeiterbefragungen wie auch das Change Management für wichtige Elemente. Jedoch stellt sich für mich die Frage, wie diese aufgebaut und in der Unternehmung verankert werden.

Auf den ersten Blick ist dies ein leicht verträgliches Buch. Beim genaueren Hinschauen bzw. beim Hineinlesen stellt man rasch fest, dass die Vielzahl von Informationen ein rasches Durchlesen verunmöglicht.

Die Schaubilder sowie die grosszügige Verteilung von freiem Raum vermitteln den Eindruck, das Buch kratze thematisch nur an der Oberfläche dieses riesigen Themas. Der verhältnismässig wenige Text ist jedoch stark komprimiert, was Raum für eigene Gedanken zulässt und mehrmaliges Lesen nicht verhindert.

Die nächsten Kapitel widmen sich u.a. dem Team, der Organisation als System, mehrschichtigen Netzwerken, der verbesserten Wertschöpfungsstruktur, der Kultur…

„Kultur ist kein Erfolgsfaktor. Sondern eine Wirkung von Erfolg oder Misserfolg“

…der Zentralisierung bzw. der Dezentralisierung, Rollen, Führung, Selbstentwicklung, konsultativem Einzelentscheid und vielem mehr.

Ein wahrlich breites Feld, welches das Buch bearbeitet. Jedoch stets mit dem Ziel, dem Leser einen möglichen Weg aufzuzeigen, die Komplexität in der vorhandenen Organisation in den Griff zu bekommen.

Schlussfazit

Der Erwerb des Buches „Organisation für Komplexität“ lohnt sich in jedem Fall, denn es ist absolut lesenswert.

Nicht nur für Führungskräfte und Manager – obschon diese es teilweise dringend nötig hätten – nein, auch für alle Menschen, die sich mit dem Thema Organisation generell auseinander setzten möchten/dürfen/müssen. Das Buch kann die Leser ein Stück in die richtige Richtung bewegen, es öffnet den Geist für andere Sichten.

Allerdings muss dabei bedacht werden, dass der Grossteil der Menschen in der eigenen Unternehmung nicht der gleichen Ansicht sein wird. Die Arbeit mit dem Buch, dem Thema, der eigenen Denkweise, den Prozessen und Strukturen vor Ort ist hart, sehr hart. Die Komplexität kann nur gemeinsam verändert werden, und genau hier liegt ein Schwachpunkt in der Praxis. Die gelobte Selbstorganisation ist nicht für alle geeignet. Ein Teil der Belegschaft will geführt und gelenkt werden. Eigenes Denken und Handeln ist nicht ihre Welt. Vielleicht sollten gerade diese Menschen das Buch lesen oder den Inhalt vermittelt bekommen. Letzteres kann die Aufgabe von uns Beratern, Dozenten und Vermittlern sein.

Die Komplexität wird uns noch lange beschäftigen. Der Weg von Niels Pflaeging ist ein interessanter und vielversprechender Ansatz. Auf jeden Fall werden seine Worte Diskussionen entfachen und dem Thema Komplexität den nötigen Raum verschaffen.

Wann beginnen Sie sich damit zu beschäftigen?
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am 2. Januar 2014
Niels Pfläging fasst hier in eingängiger und sprachlich radikaler Weise das zusammen, was Menschen, die in Organisationen Einfluss nehmen wollen, über Komplexität, Organisationsdynamik und Führung in Ungewissheit mal wissen müssten.

Dabei liegt die Wirkung des Buches in der Präsentation; der Autor bringt die systemisch- konstruktivistische Sicht auf Führung & Management so auf den Punkt, dass ich mich fast nach jeder Seite bei einem zustimmenden Nicken oder Grinsen ertappte. Einige Beispiele der wunderbaren Zuspitzung von Niels Pfläging sind:
- In der Komplexität pflegen Probleme in der Wurzel zusammen zu hängen. Sie formen Schlamassel.
- Sozialer Druck ist richtig erzeugt weitaus mächtiger als Hierarchie - ohne deren schädigende Nebenwirkung.
- Zentrale Koordination ist ein Luxus, der in hoher Dynamik unerschwinglich wird.
- In dynamischen Märkten kollabieren Systeme, die auf zentrale Steuerung vertrauen. Solche Organisationen verblöden.
- Man kann nicht gleichzeitig führen und hierarchische Macht ausüben.
- Widerstand in Veränderung ist so natürlich wie Schwitzen im Spitzensport.

Kurzum, ein wunderbares Buch, das mir aufgrund seiner Zuspitzung, Schnelligkeit und Direktheit gefällt und vor allem für diejenigen ein Gewinn ist, die sich bisher nicht an Bücher über Systemik, Komplexität, Führung 2.0 etc. getraut haben, weil die so groß, sperrig und bedeutungsvoll daher kamen.

Für Menschen, die sich auf diesem Feld schon lange tummeln [so einer bin ich auch :-)], setzt Niels Pfläging einen erfrischenden Kontrapunkt und zeigt, wie wir die heutigen Führungskräfte vielleicht besser erreichen könnten...
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am 3. September 2014
Die vielen positiven Rezensionen haben mich neugierig gemacht, doch wie andere schon geschrieben haben, wiederholen sich die Inhalte und haben mir leider keine neuen Denkanstöße gegeben. Schade.
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am 6. Juni 2014
Mir ging es mit dem Lesen ebenfalls so. Die Flugzeit von 10 Std. reichte locker, um dieses Buch zu verschlingen. Besonders fasziniert mich die Klarheit der Formulierungen. Dies läuft bei mir unter „gefühlte Veränderungen“ in Worte gefasst. Grafiken und Ausführungen taugen zur sofortigen Weitergabe im Unternehmen und lösen spontane Diskussionsrunden an Whiteboards aus. Die Impulse sind faszinierend. Kreative Unruhe kann sich daraus entwickeln, wenn sich Führung darauf einlässt. Das „Gefühl“ der Komplexität scheint mittlerweile in die Köpfe zu kommen, jedoch fehlen die Werkzeuge, sind nicht bekannt oder wie ich denke, fehlt der Mut zur Anwendung. Nehmt das Buch in die Hand, sucht Euch die ersten Mitstreiter und fangt an. Und um Niels Pflägings Kollegen Lars Vollmer zu zitieren: „Wissen ist gut. Aber erst Machen macht besser!“
Große Lese- und Umsetzungsempfehlung
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am 14. März 2015
Habe aufgrund der sehr guten Rrezensionen zugeschlagen und habe mich bis zur Mitte des Buches durchgekämpft. Wer einen logischen Aufbau oder irgendeine nachvollziehbare Herleitung von Ideen erwartet, wird schwer enttäuscht, sehr schade. Habe mir deutlich mehr erwartet von diesem Buchansatz. Für mich wirkte alles sehr wirr, anstatt Würze in der Kürze der Darstellung zu entdecken.
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am 14. November 2014
Es wurde hier schon sehr viel über den Inhalt des Buchs geschrieben.
Jeder der sich für motivierte Mitarbeiter und vernetzte Organisationen interessiert, hat mit diesem Buch eine sehr gute Wahl getroffen.
Mich hat es auf weitere Informationen zu diesem Thema neugierig gemacht. Auf der Web Seite des Autors und auf Youtube bin ich dann auch schnell fündig geworden.

Da ich das Buch mit meinem Tablet PC mit Kindle-App gelesen habe, hier noch ein paar Worte dazu:
Auf dem 7-Zoll Display waren alle Bilder (und es sind sehr viele) detailgetreu lesbar. Nur bei einem einzigen Bild (Helix) musste ich heranzoomen, was auch sehr gut funktioniert hat.
Somit kann ich wirklich nur sagen, dass die Kindle-Umsetzung super gelungen ist. Da habe ich schon ganz andere Sachen gesehen.
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