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23 von 25 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg
Das Buch ist kein normales Sachbuch, wie man es von den meisten Wirtschaftsbüchern kennt und erwartet. Das Format ist quadratisch und handlich im Gebrauch. Es besticht durch viele erklärende und eingängige Abbildungen und ist deshalb schnell und einfach zu lesen. Aufgebaut ist das Buch in 7 Kapitel, auf die ich nun gesondert eingehen werde...
Vor 16 Monaten von Conny Dethloff veröffentlicht

versus
9 von 10 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
1.0 von 5 Sternen So kann es nicht funktionieren
Zufriedenheit entsteht, wenn Erwartungen erfüllt oder übertroffen werden. Die zahlreichen sehr positiven Bewertungen des Buchs haben also zu hohen Erwartungen bei mir geführt. Um es kurz zu machen: Diese wurden nicht nur enttäuscht, sondern es ist es ein schlechter Geschmack entstanden, der so stark ist, dass ich meine Zeit in diese Bewertung...
Vor 1 Monat von Systemiker veröffentlicht


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23 von 25 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg, 31. Dezember 2013
Rezension bezieht sich auf: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht (Broschiert)
Das Buch ist kein normales Sachbuch, wie man es von den meisten Wirtschaftsbüchern kennt und erwartet. Das Format ist quadratisch und handlich im Gebrauch. Es besticht durch viele erklärende und eingängige Abbildungen und ist deshalb schnell und einfach zu lesen. Aufgebaut ist das Buch in 7 Kapitel, auf die ich nun gesondert eingehen werde.

Kapitel 1: Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation

Wir befinden uns derzeit in der tayloristischen Erfolgsfalle. Im Industriezeitalter war das Trennen zwischen Denken (Management) und dem Ausführen (Belegschaft) wertgenerierend. Heutzutage im Informationszeitalter, obwohl ich diesen Begriff gar nicht so mag, ist das nicht mehr der Fall. Nur wir kommen nicht davon los. Der Autor beschreibt die Wirkzusammenhänge. Ähnliches habe ich in meinem Rucksack meiner Reise des Verstehens ausgeführt.

Kapitel 2: Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat

Der Mensch rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wirtschaft wurde von Menschen für Menschen erfunden. Menschen sind grundsätzlich motiviert. Beispiele dafür finden wir in dem Ausleben der Hobbies in der Freizeit. Arbeit kann aber ebenso Spaß machen und sollte es auch.

Direkte Motivation der Mitarbeiter, wie es immer wieder in der Mainstreamliteratur als eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte propagiert wird, funktioniert nicht. Das Management sollte Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Mitarbeiter sich weiterhin motivieren können, denn sie sind an sich motiviert. Das Einzige was Führung direkt schaffen kann ist Demotivation.

Organisationen können dann Komplexität am besten handhaben, wenn sie aus Menschen mit unterschiedlichen Motiven und Präferenzen bestehen. An dieser Stelle kann man Bezug nehmen zum Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby, obwohl der Autor das hier nicht explizit ausführt. Daraus schlussfolgert er dass Einzelleistungen ein Mythos sind und rein gar nichts zur Gesamtleistung einer Organisation beitragen. Damit besitzen auch Einzelbeurteilungen und Einzelzielvereinbarungen eher einen demotivierenden und damit negativen Effekt. Es kommt also auf die Interaktion der Mitarbeiter untereinander an, nicht auf die einzelnen Leistungen dieser. Kommunikation ist wichtig.

Kapitel 3: Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation

Es geht in diesem Abschnitt des Buches um das Institutionalisieren von Teams in Organisationen und wie diese bestenfalls zusammenarbeiten sollten, um Komplexität zu handhaben. In den meisten Unternehmen wird ausschließlich über Hierarchien versucht eine Zusammenarbeit herzustellen. Dadurch aber wird die Umwelt des Unternehmens zu stark trivialisiert. Details zu diesen Ausführungen habe ich in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen aufgezeigt.

Ich bin mir nicht ganz sicher ob ich den Autor hier richtig verstehe. Aber ich verdamme Hierarchien nicht grundsätzlich. Eine Organisation bewegt sich zwischen den Polen Hierarchie und Heterarchie. Aber mehr dazu im oben angegebenen Post.

Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von Business Teams und stellt diese den herkömmlichen Abteilungen, wie sie in Organisationen vorzufinden sind, gegenüber. Im Kleinen können Business Teams alle Aufgaben der Organisation übernehmen. Abteilungen können dies nicht, da sie in der Regel eine Anhäufung von Experten zu einem jeweiligen Gebiet sind, beispielsweise in einer Vertriebsabteilung. Ich erkenne an dieser Stelle einige Parallelen zum Viable System Model von Stafford Beer, obwohl der Autor das nicht ausdrücklich formuliert.

In der Quintessenz geht es also in diesem Kapitel um eine dezentrale Ausrichtung einer Organisation mit dem Fokus Richtung Markt.

Kapitel 4: Organisationen als Systeme: Design für Komplexität

Am Anfang dieses Kapitels erläutert der Autor warum es irreführend und kontraproduktiv bezüglich des Umgangs mit Komplexität ist, eine Organisation als Pyramide zu sehen, an deren Spitze das Topmanagement sitzt. Denn sowohl das Interagieren von Menschen untereinander als auch die Wertschöpfung durch Arbeit geschieht auf vernetzte Art und Weise. Also sollte eine Organisation eher als Netzwerk denn als Hierarchie gesehen werden.

Darauf aufbauend wird mit dem Paradigma der althergebrachten Aufbau- und Ablauforganisation in Organisationen aufgeräumt. Diese können nämlich die Dynamik des Marktes nicht begegnen, da sie keinem schnellen und flexiblen Denken und Handeln zuträglich sind. Wahrgenommen wird in Marktnähe (Peripherie), entschieden aber stets im Zentrum beim Management. Dadurch werden Organisationen zu träge. Entscheidungen sollten stets dort gefällt werden wo in dem jeweiligen Kontext die größte Erfahrung, Wissen und Skills herrschen. Das ist nicht immer beim Topmanagement der Fall. Es wird in diesem Kontext wieder, wie auch im letzten Kapitel, pro Dezentralisierung argumentiert.

Und dann kommt der Hammer, da eines der Haupterkenntnisse für mich aus diesem Buch. Alleine dieser Satz rechtfertigt den Kauf des Buches.

Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg.

Mit dieser Erkenntnis wird jedes Herumdoktern an Kultur ad absurdum geführt. Es macht schlichtweg keinen Sinn. Jedes Unternehmen hat die Kultur, die es verdient. Ein Beobachten der Kultur ist angebracht, da daraus Erkenntnisse für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gezogen werden können.

Kapitel 5: Dynamikrobuste Netzwerke für alle: so wird’s gemacht

In diesem Kapitel nutzt der Autor Erkenntnisse der ersten Kapitel, um eine komplexitätshandhabende Organisation aufzubauen. Klar ist, dass eine solche Organisation netzwerkartig aufgebaut sein muss, die vom Markt her gesteuert wird. Dadurch wird eine Marktausrichtung der Organisation manifestiert, die heute in den meisten Unternehmen nicht zu beobachten ist, da diese durch aufgesetzte starre Strukturen und Prozesse “in ihrem eigenen Saft schmorren” und sich größtenteils nur mit sich selber beschäftigen.

Der Autor benennt einige konkrete Schritte, die aus meiner Sicht klar und sauber hergeleitet sind. Für Details zu diesen Schritten kann ich Ihnen das Buch nur wärmstens empfehlen, aber nicht nur dafür.

Kapitel 6: Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht

Aufbauend auf Kapitel 5 und wiederum die Erkenntnisse der ersten 4 Kapitel nutzend wird nun aufgezeigt, wie einer komplexitätshandhabenden Organisation Leben eingehaucht werden kann.

Es geht um Führung.

Der rote Faden des Buches ist vom Autor für mich sehr klar und prägnant herausgearbeitet worden. Die Kapitel 1 bis 4 sensibilisieren für Komplexität und räumen mit einigen grundsätzlichen Paradigmen in diesem Kontext auf. Im Kapitel 5 werden Schritte benannt, eine komplexitätshandhabende Organisation zu institutionalisieren. In diesem Kapitel wird herausgearbeitet, was notwendig ist, solch eine Organisation nachhaltig am Leben zu erhalten.

Genial!

Führung im Rahmen von Komplexität bedeutet nicht Arbeit am Menschen sondern Arbeit am System. Was bedeutet das? Führung ist nicht gleichzusetzen mit Steuerung. Wir haben bereits im Rahmen des vierten Kapitels wahrgenommen, dass Steuerung durch den Markt geschieht und man dieser aus dem Inneren der Organisation nicht im Wege stehen sollte. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass eine Organisation sich auf Gedeih und Verderb dem Markt ausliefern sollte. Eine Organisation sollte auch zu gewissen Zeiten den Markt gestalten. Das lese ich aber so explizit nicht aus den Zeilen des Buches heraus. Aber vielleicht ist es dass was der Autor mit “Spürbar-Machen des Marktzuges” meint.

Die Interessen aller Anspruchsgruppen einer Organisation müssen als Wirknetz verstanden werden, da diese untereinander abhängig sind. Erfolg in diesem Sinne ist weder ein Nullsummenspiel noch ist es Win-Win. Wir bewegen uns hier also wieder einmal wie so oft zwischen den Polen.

Kapitel 7: Stecken bleiben oder transformieren

In diesem Kapitel zeigt der Autor unter anderem auf, warum viele der Unternehmen (alte und junge) heute immer noch in dem tayloristischen Organisationsmodell stecken und dort nur schwer herauskommen. Nur die Erfolgsfalle des Industrialisierungszeitalters, wie oben angesprochen, kann nicht der alleinige Grund dafür sein, insbesondere nicht für Unternehmen, die in der heutigen Zeit entstehen.

Diese Unternehmen, die heutzutage als Start-Ups gegründet werden und wurden und in ihrer Anfangszeit sehr erfolgreich waren, kommen fast alle in den Modus Taylorismus hinein. Den Grund dafür nennt der Autor Seitenwindanfälligkeit. Die meisten dieser Unternehmen haben kein Wissen darüber, was sie in der Phase des Start-Ups erfolgreich macht bzw. gemacht hat. Dann kommt die Dynamik des Marktes ins Spiel und dieser wird mit Bürokratismus (Einführen von inflexiblen nicht mehr wertgenerierenden Prozessen, Regeln, Strukturen und Verantwortlichkeiten) begegnet. Der Samen für Taylorismus ist damit gelegt und kann gedeihen. Ich habe selber einige dieser Beispiele hautnah und live miterlebt.

Fazit

Das Buch ist unbedingt lesenswert, und zwar nicht nur für Manager und Führungskräfte, sondern für alle Menschen, die in Organisationen tätig sind.

Leider erkennt man, wenn man das Gelesene ausreichend reflektiert, dass sehr viele Prozesse, Regeln und Strukturen in heutigen Organisationen so ausgerichtet sind, dass Komplexität nicht gehandhabt werden kann. Das ist wohl auch der Grund, warum Komplexität als Feind und nicht als Freund gesehen wird. Dabei liegt es gar nicht an der Komplexität an sich, sondern an uns Menschen.

Dieses Buch kann aus meiner Sicht ein großes Stück Erleuchtung in diese Richtung bringen.
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9 von 10 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
1.0 von 5 Sternen So kann es nicht funktionieren, 12. März 2015
Verifizierter Kauf(Was ist das?)
Zufriedenheit entsteht, wenn Erwartungen erfüllt oder übertroffen werden. Die zahlreichen sehr positiven Bewertungen des Buchs haben also zu hohen Erwartungen bei mir geführt. Um es kurz zu machen: Diese wurden nicht nur enttäuscht, sondern es ist es ein schlechter Geschmack entstanden, der so stark ist, dass ich meine Zeit in diese Bewertung investiere.

In den ersten beiden Kapiteln oder bis 36 Seiten zitiert Niels Pfläging seit Jahren Bekanntes aus der Organisationslehre. Das ist legitim, denn schließlich muss erst einmal ein Grundverständnis mit dem Leser herstellt werden. Kapitel 3 verspricht nun, das erste Kapitel mit Lösungen zu werden. Anstelle von „Top-Down-Anweisungen und Kontrolle“ sieht der Autor in „Selbstorganisation“ den Lösungsansatz für eine zukünftige Organisation.

Das ist jetzt erst einmal nicht zu beanstanden, würde er nicht eine Seite später fordern: „Erzeugen und nutzen Sie sozialen Druck“. Wie dieser Druck zu erzeugen ist, beschreibt Pfläging auch: Kleine Teams, gemeinsame Verantwortung für gemeinsame Ziele, Transparenz aller Informationen und Vergleich der Ergebnisse zwischen den Teams.“ Das ist jetzt aber heftig denke ich. „Wurde nicht Aldi schon vor 20 Jahren für so etwas an den Pranger gestellt“? Transparenz heißt ja wohl Transparenz der Leistung jedes Teammitglieds? Performancevergleich zwischen den Teams um den sozialen Druck zu erhöhen? Das ist hart. Vielleicht sollte sich der Autor mal ein paar ruhige Stunden nehmen und „Der Circle“ von Dave Eggers lesen? Dort wird das von Pfläging propagierte System vorgestellt.

Zugegeben, ab hier lese ich „kritisch“ und werde nicht nur auf Seite 92 bestätigt. „Transparenz sorgt für Ansporn, für ein gesundes Maß an Wettbewerb und sozialem Druck in Organisation und Teams.“ Und „Transparenz ist die neue Kontrolle.“ Weder lässt sich der Autor darüber aus, wann Druck im Team „ein gesundes Maß“ hat, noch wie reguliert werden kann, dass die Teams im Wettbewerb untereinander dieses Maß nicht überschreiten. Schweigen im Walde. Dafür führt der Autor im Design-Prinzip des von ihm propagierten Beta-Prinzips aus: „Vergütung nach dem Marktwert“ und „Ergebnisbeteiligung“. Upps.

Wie sozial kann ein Team sein, wenn die Menschen mit ihrem „Marktwert“ bezahlt werden und wie stabil kann eine Gruppe sein, in dem dieses Entlohnungskonzept herrscht. Ich kann mir die Dialoge in der Teamsitzung vorstellen. „Liebe Susanne, lieber Klaus, wie ihr wisst, gibt es eine Schwemme an neuen Betriebswirten, dadurch ist euer Marktwert leider gefallen, sicher habt ihr Verständnis dafür, dass es sich unser Team nicht leisten kann, euch über Marktwert zu entlohnen.“ „Schließlich sind wir transparent und stehen im Wettbewerb mit den anderen Teams.“ „Und letztlich ist es ja auch so, dass wir uns alle auf die Ergebnisbeteiligung freuen, die ihr uns aber mit euren hohen Löhnen versaut.“ Das Team beschließt deshalb, euch jeweils 500,-€ pro Monat weniger zu zahlen, denn das ist euer fairer Marktwert.“ Daraus antworten Susanne und Klaus dann sicher nicht: "Vielen Dank für den Hinweis, es motiviert mich total, wie sich hier alle um das Erreichen der Ziele Gedanken machen."

Was sonst noch besonders negativ auffällt sind die vielen Schwarz/Weiß-Vergleiche. Die lösen bei systemisch denkenden Menschen schon allein ein Gruseln aus. Bestes Beispiel ist der Organisationssystemvergleich auf Seite 111. Nun bin ich aber etwas sauer auf den Autor. So einfach kann er es sich jetzt doch nicht machen, will er irgendwie ernst genommen werden. Und warum gibt der Mann unter den Titel „Literaturempfehlungen“ seine eigenen Bücher an? Und warum fehlen oft Achsenbezeichnungen an Abbildungen?

Ganz zum Schluss auf der Rückseite lese ich noch die abgedruckten Rezessionen und ich frage mich, wie Harvard Businessmanger zu folgender Aussage kommt: „Respektlos demontiert Pfläging die klassische Lehre und bietet humorvoll schlüssige Alternativen.“ O.K. war das mit dem „Sozialen Druck“ und dem „Marktwert von Beschäftigten“ nur ein Scherz?

Wer sich weniger "humorvoll" mit Organisationsproblemen beschäftigten möchte und die Fachliteratur schon kennt, dem empfehle ich Dietrich Dörners „Logik des Misslingens“ und Gunter Duecks „schwarmdumm“. Beide regen zum Nachdenken an und führen wahrscheinlich eher zu Verbesserungen, als die im Buch vorgeschlagenen Lösungen.
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3 von 3 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Empfehlenswert!, 14. November 2014
Drei Gründe, warum man dieses Buch lesen sollte:

1) Effizienz. Traditionelle Sachbücher enthalten viel Text, was mit der dazugehörigen Lesezeit einhergeht. Dies Buch hat ein ausgewogenes Verhältnis von Text zu Grafik und ist in Summe in weniger Zeit zu konsumieren als 140 Seiten Bleiwüste.

2) Ästhetik. Das Buch ist eine Augenweide. Man sieht vor seinem inneren Auge Niels Pfläging an seinem Flipchart herumspringen, Kreise und Pfeile malend und dabei seine Ideen erläuternd.

3) Inhalt. Die meisten Berufstätigen haben viel Erfahrung darin, das zu tun, was sie tun, aber wenig Erfahrung darin, das zu verändern, was sie tun. Es geht darum, sein Verhalten in Organisationen zu ändern, um der zunehmenden Komplexität gerecht zu werden. Dafür braucht es externen Input von Menschen mit Veränderungskompetenz. Niels Pfläging ist ein solcher und leistet mit diesem Buch einen wichtigen Beitrag für die Gesellschaft von morgen.
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2 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Erfolgreich im Umgang mit Komplexität, 24. Juli 2014
Verifizierter Kauf(Was ist das?)
Rezension bezieht sich auf: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht (Broschiert)
Dieses kleine Buch bringt sehr gut auf den Punkt, was wichtig ist für die heutige Arbeitswelt, damit effektiv und leistungsstark gearbeitet werden kann und die Arbeit auch Spaß macht.

Hierin erkenne ich viel vom dem natürlichen Prinzip der Selbststeuerung wie man es in der Natur erlebt. Komplexität ist nicht mit den bisher üblichen Methoden und Denkweisen zu bewältigen. Niels Plaeging konzentriert sich in diesem kleinen Buch auf das Wichtigste. Er bringt klar und deutlich die Unterschiede sowie Vor- und Nachteile des bisherigen Alpha-Prinzips zum zukunftsorientierten Beta-Prinzip hervor. Die begleitenden Illustrationen geben dem Ganzen eine gewisse Leichtigkeit und dienen zum besseren Verständnis.

Auch wenn ich zeitweise den Wunsch hatte, mehr Tiefe zu erfahren, ist das Wesentliche soweit vorhanden, um die wichtigsten Vorteile, die in dem Beta-Prinzip liegen, erkennen zu können. In Verbindung mit meinen Berufserfahrungen speziell, wenn es um Umstrukturierungen oder Veränderungsprojekte ging, kann ich vieles von dem, was ich hier wahrgenommen habe, als sehr vorteilhaft nachvollziehen. Das Beta-Prinzip sehe ich als eine gute Grundlage für mehr Erfolg bei Veränderungsprozessen und um die Unwägbarkeiten des heutigen Wirtschaftslebens meistern zu können.

Was mich störte, was am Ende die Übersicht "Beta versus Alpha", die durch den Schrägdruck mir das Gefühl gaben, es sei fehlerhaft und es fehlten dadurch die letzten Zeilen. Wie ich erfuhr, sollte es so sein. Aber gerade diese Übersicht hätte ich gerne umfangreicher am Ende gehabt.

Für alle Unternehmer und Führungskräfte und solche, die Unterstützung für Organisationsentwicklung und Change-Management anbieten und nach Anregungen und Impulsen zum Umgang mit Komplexität suchen, kann ich dieses kleine kompakte Buch sehr empfehlen.
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2 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Großartiger Einstieg in eine moderne Art von Organisationsentwicklung und Führung, 23. Mai 2014
Von 
Jens Lüer (Bockenem) - Alle meine Rezensionen ansehen
(REAL NAME)   
Verifizierter Kauf(Was ist das?)
Nachdem ich bereits "Die 12 neuen Gesetze der Führung" von Niels Pfläging kannte bzw. mich schon länger für das Thema Beyond Budgeting interessiere, war natürlich auch das Interesse an seinem neuesten Werk groß.
Ergebnis: Begeistert!
Organisation für Komplexität ist der perfekte und einfach zu lesende Einstieg in eine Organisationswelt ab von Macht, Hierarchien, Angst, "hidden agendas" und Bonuszahlungen. Begleitet werden die vorgestellten Ideen von leicht zu verstehenden Illustrationen und kurzen Beispielen.
Ganz wichtig ist hierbei, dass der Leser sich bewusst sein muss, dass viele als alltäglich verstandene Absurditäten angezweifelt, zerrissen und sinnvoll wieder aufgebaut werden. Somit setzt das Buch - und auch das Gesamtwerk von Pfläging - voraus, dass eine gewisse Neugier und Wille zur (persönlichen) Veränderung vorhanden ist.
Wer sich traut geht definitiv mit offeneren Augen und einem positiveren Menschenbild durch das (Berufs-)Leben.
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10 von 12 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
2.0 von 5 Sternen Nichts Neues mit schönen Bebilderungen zu einem guten Preis, 10. Mai 2014
Rezension bezieht sich auf: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht (Broschiert)
Die kurze Leseprobe mit den Bildern hat mich neugierig gemacht. Leider war diese zu kurz, sonst hätte man bereits da schon erkannt, dass sich vieles wiederholt. Auch die vielen positiven Kritiken haben mich leider dazu hingerissen, das Buch zu kaufen. Der Inhalt lässt sich aber knapp in einem Satz wiedergeben: In dem Buch geht es schlicht und ergreifend um die Abwendung der Hierarchie und die Hinwendung zur Heterarchie aus systemtheoretischer Sicht. Das eine nennt der Autor halt Alpha und das andere Beta. Zur Verdeutlichung wird hier mit der Zellenanalogie gearbeitet. Das war es aber auch schon. Vorteile des Buches sind der niedrige Preis und die netten Zeichnungen. Als sehr großer Nachteil ist die hohe Theorielastigkeit ohne Praxisbeispiele zu nennen. Das Ganze wird dann ständig auf der Theorieebene wiederholt. Ich wundere mich, weshalb die vielen Kritiker dieses Buch so feiern, als ob das alte Rad der Führungsmoderne gerade neu erfunden wurde. Um das Systemdenken in flachen Hierarchien kennen zu lernen, gibt es eine Menge bessere Bücher mit mehr Anwendungsbezug.
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1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Lesenswertes Buch, 24. September 2014
Vor rund einem Monat erhielt ich vom Autor ein Exemplar seines neusten Werkes „Organisation für Komplexität – Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“.

Zuerst möchte ich Niels Pflaeging ganz herzlich für das zur Verfügung gestellte Buch danken.

Das Werk ist kein typisches Fach- oder Sachbuch, es ist ein Ratgeber-Buch. Dieses kommt mit seinem quadratischen Format, den handgezeichneten Illustrationen sowie dem leicht verständlichen Inhalt erfrischend anders beim Leser an. Gemäss dem Autor ist das Buch „ein Manifest für ein neues, zeitgemässes Führungsverständnis und für radikale Veränderung im Unternehmen“. Schliesslich ein Ratgeber, welcher viele theoretische Ansätze praxisgerecht bereitstellt.

“Man kann ein System nur verstehen, wenn man versucht, es zu verändern“ – Kurt Levin

Das Buch umfasst 7 Kapitel:

1. Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation
2. Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat
3. Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation
4. Organisationen als Systeme: Design für Komplexität
5. Dynamikrobuste Netzwerke für alle: So wird’s gemacht
6. Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht
7. Stecken bleiben oder transformieren: Zeit für einen Entwicklungssprung

Zusätzlich ist ein Bonuskapitel in Form eines Gesprächs zum Thema „Management ist Quacksalberei“ vorhanden.

Schon im Vorfeld war ich aufgrund der vielen Rezensionen zu anderen Büchern des Autors auf dieses Werk aufmerksam geworden. Da ich berufsbedingt breitgefächert Literatur zu Themen rund um die Organisation lese, sind für mich inzwischen diejenigen Werke am interessantesten geworden, bei welchen sich die Befürworter und die Kritiker harte Kämpfe liefern. Prallen die Ansichten derart aufeinander, ist erfahrungsgemäss ein lesenswerter Inhalt vorhanden.

Bereits die Einleitung zeigt dem Leser klar auf – dieses Buch kann aus verschiedenen Blickwinkeln gelesen werden. Als Lehrbuch zum (Nach)Denken über Organisation, als Inspirationsbuch, als Wörterbuch und als Arbeitsbuch.

„Lernen Sie, am System zu arbeiten, statt im System und an Symptomen.“

Das Buch beschäftigt sich mit vielen Fragen. Unter anderem solche, die sich Unternehmen, Führungskräfte, Change Agents oder auch Berater stellen müssen und die der „normal“ arbeitende Mensch stellen darf/kann/sollte. Die Antworten in Form von Konzepten sollten in jeder Organisation eingesetzt werden können. Unabhängig von Grösse, Geschichte, Branche, Land oder Unternehmenskultur. Zwei Kapitel werde ich nun ein wenig beleuchten.

Kapitel 1: Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation

Nun folgen eine Zusammenfassung bzw. ein Rückblick zu den Prinzipien von Frederick Taylor und dessen Einflüsse auf das vergangene und heutige Management.

Kurz zusammengefasst wurde im Industriezeitalter eine Trennung zwischen dem Denken (Management) und dem Ausführen (Belegschaft) praktiziert oder zumindest angestrebt. Im heutigen Informationszeitalter ist/sei dies schon längst nicht mehr der Fall. Wobei ich mir da nicht so ganz sicher bin. In zu vielen Köpfen ist Taylor noch omnipräsent.

Die Wirkungszusammenhänge werden vom Autor kurz und prägnant beschrieben. Drei Lücken (die soziale, die funktionale und die zeitliche), welche dabei entstehen, werden mit Illustrationen ausgestattet erläutert.

Es folgen Ausführungen zu Marktdynamik, Komplexität der Wertschöpfung und die wichtige Unterscheidung zwischen „kompliziert“ und „komplex“.

Kapitel 2: Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat

Der Untertitel weisst darauf hin, was zu tun wäre:
„Menschliches Potential erkennen, freisetzen, nutzbar machen“

Douglas McGregors Unterscheidung zwischen der Theorie X und der Theorie Y stellt die Basis für dieses Kapitel dar. Näheres dazu findet der interessierte Leser im Buch „The Human Side of the Enterprise“.

Menschen werden von Motivation getrieben – um diese dreht sich alles. Wer nun in diesem Zusammenhang an „Führung“ denkt, der liegt falsch.

„Das einzige, was Führung aktiv erzeugen kann, ist Demotivierung“

Weiter besagt der Autor, dass die meisten üblichen Tools und Organisationspraktiken unwirksam bis schädlich für die Unternehmung seien.

Management-Guru Peter Drucker schrieb einst:
„90 % der Praktiken, die wir Management nennen, würden nichts bewirken, als Menschen von ihrer Arbeit abzuhalten“

Tatsächlich gibt es Tools und Praktiken, welche überholt sind oder die Menschen wirklich von der Arbeit abhalten. Zum Beispiel halte ich selbst wenig von Zielvereinbarungen (MbO). Ich vertrete die Ansicht von Deming, dass derartige Vereinbarungen dem Unternehmen schaden. Auch Anwesenheitskontrollen sind meist unnötig. Mitarbeitergespräche sind mir ein Graus, denn selten sind diese für etwas zu gebrauchen. Budgets sind ebenfalls unnötig – ja richtig – unnötig. Dieser Meinung war ich schon lange, bevor Bücher zu diesem Thema geschrieben wurden. Allerdings halte ich z.B. Wissensmanagement, Mitarbeiterbefragungen wie auch das Change Management für wichtige Elemente. Jedoch stellt sich für mich die Frage, wie diese aufgebaut und in der Unternehmung verankert werden.

Auf den ersten Blick ist dies ein leicht verträgliches Buch. Beim genaueren Hinschauen bzw. beim Hineinlesen stellt man rasch fest, dass die Vielzahl von Informationen ein rasches Durchlesen verunmöglicht.

Die Schaubilder sowie die grosszügige Verteilung von freiem Raum vermitteln den Eindruck, das Buch kratze thematisch nur an der Oberfläche dieses riesigen Themas. Der verhältnismässig wenige Text ist jedoch stark komprimiert, was Raum für eigene Gedanken zulässt und mehrmaliges Lesen nicht verhindert.

Die nächsten Kapitel widmen sich u.a. dem Team, der Organisation als System, mehrschichtigen Netzwerken, der verbesserten Wertschöpfungsstruktur, der Kultur…

„Kultur ist kein Erfolgsfaktor. Sondern eine Wirkung von Erfolg oder Misserfolg“

…der Zentralisierung bzw. der Dezentralisierung, Rollen, Führung, Selbstentwicklung, konsultativem Einzelentscheid und vielem mehr.

Ein wahrlich breites Feld, welches das Buch bearbeitet. Jedoch stets mit dem Ziel, dem Leser einen möglichen Weg aufzuzeigen, die Komplexität in der vorhandenen Organisation in den Griff zu bekommen.

Schlussfazit

Der Erwerb des Buches „Organisation für Komplexität“ lohnt sich in jedem Fall, denn es ist absolut lesenswert.

Nicht nur für Führungskräfte und Manager – obschon diese es teilweise dringend nötig hätten – nein, auch für alle Menschen, die sich mit dem Thema Organisation generell auseinander setzten möchten/dürfen/müssen. Das Buch kann die Leser ein Stück in die richtige Richtung bewegen, es öffnet den Geist für andere Sichten.

Allerdings muss dabei bedacht werden, dass der Grossteil der Menschen in der eigenen Unternehmung nicht der gleichen Ansicht sein wird. Die Arbeit mit dem Buch, dem Thema, der eigenen Denkweise, den Prozessen und Strukturen vor Ort ist hart, sehr hart. Die Komplexität kann nur gemeinsam verändert werden, und genau hier liegt ein Schwachpunkt in der Praxis. Die gelobte Selbstorganisation ist nicht für alle geeignet. Ein Teil der Belegschaft will geführt und gelenkt werden. Eigenes Denken und Handeln ist nicht ihre Welt. Vielleicht sollten gerade diese Menschen das Buch lesen oder den Inhalt vermittelt bekommen. Letzteres kann die Aufgabe von uns Beratern, Dozenten und Vermittlern sein.

Die Komplexität wird uns noch lange beschäftigen. Der Weg von Niels Pflaeging ist ein interessanter und vielversprechender Ansatz. Auf jeden Fall werden seine Worte Diskussionen entfachen und dem Thema Komplexität den nötigen Raum verschaffen.

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1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Führung ist Arbeit am System, nicht am Menschen!, 21. März 2014
Rezension bezieht sich auf: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht (Broschiert)
Bereits „Führen mit flexiblen Zielen“ war äußerst inspirierend zu lesen. Mit dem vorliegenden Band ist Pfläging wieder ein lesenswerter Band gelungen. Ausgehend vom Konzept der dynamik-robusten Organisation zeigt er kurzweilig und tiefgründig u.a. auf, wie:

- gelingt Wachstum ohne überdimensionale Bürokratie?
- kann einem Unternehmen der Umgang mit wachsender Komplexität gelingen?
- funktioniert die Anpassung an schnell wechselnde Rahmenbedingungen?
- kann die Identifikation der Mitarbeiter/-innen steigen?
- kann Change entstehen und erfolgreich sein?

Wer „Denkwerkzeuge der Höchstleister – Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen“ von Gerhard Wohland gelesen hat, dem wird einiges in diesem Werk vertraut verkommen. Mir gefällt, wie Pfläging diesen Ansatz von Wohland weiterdenkt.

Ausgehend von der Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisationen betrachtet er Menschen, Teams und Netzwerkorganisationen. Wenn Firmen/Organisationen als Systeme betrachtet werden gilt es, sie für den Umgang mit Komplexität vorzubereiten. Unter dem Schlagwort dynamikrobuste Netzwerke zeigt Pfläging auf, wie es geht.

Für den Autor sind vier Konstruktionselemente entscheidend:
- Organisationsgrenze
- Netzwerkzellen
- Verbindungen zwischen den Zellen und
- Marktsteuerung.

Damit ist für ihn klar „Keine Linienstruktur. Keine Funktionen. Keine Abteilungen. Dies ist eine andere und weit effektivere Art und Weise, Struktur in Komplexität zu definieren“ (S. 58). Ausgehend von dieser grundlegenden Perspektive, entwickelt Pfläging seine Konsequenzen:
- Die Zell-Strukturen entwickeln sich vom Markt her.
- Zentrale Zellen sind immer Dienstleister.
- Es braucht keine Stellen sondern klare Rollen. Ein/e Mitarbeiter/-in kann wechselnde Rollen ausfüllen.
- Prinzipien anstelle von Regeln kultivieren.
- Führung in Komplexität bedeutet Arbeit am System, nicht Arbeit an Menschen.
- …

Im letzten Drittel seines Werkes geht der Autor auf die Fragen ein, was es dafür unter der Perspektive Führung benötigt und worauf zu achten ist, dass eine Transformation nicht stecken bleibt, sondern sich erfolgreich weiterentwickelt.

Gut gefallen hat mir – neben dem gut zu folgenden roten Faden durch die 100 Seiten - der konsequente und am Lesernutzen orientierte Aufbau der einzelnen Seiten. Angefangen von der eingängigen Visualisierung, der klaren und knappen Sprache bis hin zur eindeutigen Quintessenz jeder Seite – in der Regel in der letzten Zeile einer Seite als kurzer Merksatz.
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5.0 von 5 Sternen Komplexität kurz und knapp - und gar nicht kompliziert!, 3. März 2014
Rezension bezieht sich auf: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht (Broschiert)
Als Student der Betriebswirtschaft kennt man sie: die typischen Wirtschaftsbücher, die häufig nicht nur aufgrund ihrer exorbitanten Dicke, sondern vielmehr durch die sehr theoretischen Ansätze so manchen Kommilitonen bereits auf den ersten Seiten abschrecken und aufgeben lassen. Ganz anders das Buch "Organisation für Komplexität" von Niels Pfläging, in dem der Autor den tayloristischen Managementansatz und die hierarchische Top-Down-Kontrolle durch Manager in das Archiv befördert und stattdessen Wert auf informelle Strukturen und den sozialen Druck legt - und das kurz und knapp auf rund 100 Seiten.

Die Leistung eines Einzelnen ist in der heutigen Wirtschaft nicht mehr entscheidend, sie ist gar überbewertet. Niels Pfläging definiert Organisationen als Netzwerke wertschöpfender Teams, deren kollektive Fähigkeiten allen Mitgliedern des Unternehmens zugutekommen.

Funktionen und Zuständigkeiten klassischer Diagramme sind in der schnelllebigen Wirtschaft nicht mehr ausreichend. Die Mitglieder einer Organisation bekleiden unterschiedliche Rollen, die je nach Anforderungen des Marktes unterschiedlich stark beansprucht werden. So ist der Geschäftsführer hauptsächlich Geschäftsführer, aber auch in der Lage, in die Rolle eines Vertrieblers oder Controllers zu schlüpfen. Weitere Themen: Führung und Management sind zwei verschiedene Paar Schuhe, Manager können nicht motivieren sondern nur demontieren, die Unternehmenskultur ist ein Abbild des Organisationszustandes und und und.

Als abschließendes Fazit möchte ich an dieser Stelle auf das Hamburger Abendblatt verweisen, das die passendste Überschrift zu diesem vierten Buch von Niels Pfläging fand: "Quadratisch. Praktisch. Gut." Mithilfe klarer Sprache und vielen Illustrationen werden Konzepte und Zusammenhänge übersichtlich und verständlich erläutert. Mich persönlich hat das Buch zum Nachdenken und kritischem Hinterfragen so manch bekannter Situation angeregt - weshalb ich das Buch mit mehr als gutem Gewissen weiterempfehlen kann!

Allen Interessierten möchte ich außerdem einen Besuch des YouTube-Channels von Niels Pfläging nahelegen.
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5.0 von 5 Sternen Mein Tipp: Umsetzen, umsetzen, umsetzen, 10. Februar 2014
Rezension bezieht sich auf: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht (Broschiert)
Ich habe in den letzten Jahren selten ein Sachbuch linear von der ersten bis zu letzten Seite gelesen, meist suche ich mir die relevanten Kapitel gezielt raus. Das war beim neuen Buch von Niels Pfläging anders. Eine Flugzeit von einer guten Stunde hat gereicht. Und das liegt vor allem an der klaren Form der Sprache, die Pfläging übrigens auch bei seinen Vorträgen anwendet.
Pfläging „kämpft“ seit Jahre für eine andere Form der Führung, weg vom Kaffeesatz lesen im Rahmen von 5-10 Jahresprognosen und dem täglichen Abgleich mithilfe von Balanced Scorecards. Damit ist er indes nicht alleine und schon gar nicht der erste, der diese Ideen verbreitet. Aber er ist sicherlich derjenige, der das Thema so darbietet, das man Lust hat sich damit zu befassen. Wenn ich die Reduktion von Komplexität in komplex geschriebenen Büchern über 500 Seiten erklären muss, dann kommt die Botschaft nicht an. Pläging kommt an!
Ich bin seit Jahren davon überzeugt, dass wir uns vom tayloristischen Ansatz und der Trennung zwischen Denken und Ausführen verabschieden müssen. Doch noch immer begegnet man Menschen, die einem klar machen wollen, dass dieses Denken nur in kleinen, niemals in großen Firmen anwendbar ist. Diesen Menschen empfehle ich dringend dieses Buch, dann lesen Sie, dass
• Sozialer Druck richtig erzeugt, weitaus mächtiger ist als Hierarchie.
• Zentrale Koordination ein Luxus ist, der in hoher Dynamik unerschwinglich wird.
• Systeme, die auf zentrale Steuerung vertrauen, in dynamischen Märkten kollabieren.
• man nicht gleichzeitig führen und hierarchische Macht ausüben kann.
Das Buch erhält von mir eine klare Leseempfehlung, aber bitte nicht nur lesen. Umsetzen!
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Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht
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