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am 3. Januar 2014
Für mich ist dieses Buch ein Must für jeden Innovator. Das Innovieren ist eine Geschichte für sich selber - dazu gibt es schon seit Jahren diverse sehr gute Bücher. Das Verkaufen, das Handling und das Verstehen der Vorgänge und Probleme bei Ideen und Prototypen in einer Grossfirma ist jedoch eine ganz andere Geschichte. Jeder der dies selber (mehr)mals erlebt hat - und gescheitert ist - und sich dann gefragt hat - was ist denn da eigentlich genau passiert und was muss ich beim nächsten Mal besser machen, der wird dieses Buch mit viel Freude lesen. Besonders motivierend finde ich dabei zu sehen, dass man nicht alleine ist mit diesen Problemen und dass es Ansätze gibt um erfolgreich mit den Herausforderungen umzugehen! Auf sehr unterhaltsame Art und Weise geschrieben finde ich dieses Buch wirklich lesenswert. Für mich persönlich auf jeden Fall eine Motivation zu versuchen einige der Punkte in meine tägliche Praxis einzubringen.
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TOP 500 REZENSENTam 23. August 2015
Der Autor und IBM-Chef-Forscher im Ruhestand Gunter Dueck macht engagierte Werbung für innovatives Denken und das sisyphosartige Durchhaltevermögen, das es brauche, um mit Neuem zum Erfolg zu kommen. Dueck fängt seine Geschichte über das Neue und seine Widerstände bei der Waschmaschine, Geschirrspülmaschine und dem Papiertaschentuch an, kommt aber bald auf seine kurzweilig beschriebene langjährige Berufserfahrung als Erfinder und Ideengeber im Großunternehmen IBM zu sprechen, die den Lesern in ähnlicher Position streckenweise ein Déjà-vu-Erlebnis verschaffen dürfte.

► PINCHOT
Dueck bezieht sich auf Giffort Pinchots Werk INTRAPRENEURING Why you don't have to leave the corporation to become an entrepreneur (English Edition), dessen Thesen sich durch sein Buch ziehen, von "work underground" bis zur "impatience clock" des Managements.

► ERFOLGSKURVE
Die Kurve des Innovationserfolgs ist Gartners hype-curve, die folgende Phasen kennt:
· Technology Trigger
· Peak of inflated expectation
· Trough Disillusionment
· Slope of Enlightenment und
· Plateau of Productivity .
Dueck ergänzt sie um die "Hybris"-Kurve, die die Reaktionen der Innovationsgegner aufnimmt von
· Ungläubigkeit (verrückt geworden?)
· Spott (ich lache; es ist nur Hype)
· Scheinbare Bestätigung (ich wußte es; es geht nicht)
· Herabsetzung (Sie bieten nur Mist an, wir dagegen Premium)
bis zum Niedergang und der Firmenpleite der voreingenommenen Spötter. Dabei kann man etwa an die Firma Kodak denken, während sich die Firma Fujifilm ins digitale Zeitalter retten konnte.

► INNOVATORENPFLICHTEN
Die Innovatoren oder Erfinder schaffen es in der Regel nicht, mit den verschiedenen Interessen im Unternehmen klarzukommen. Das liege oft daran, daß sie diese Interessenkonflikte gar nicht kennen oder ignorieren. Irgendwann gehen die frustrierten Erfinder zum Chef und klagen an, daß sie niemand unterstützen will. Für einen Topmanager ist das Klagen des Erfinders noch schlimmer, denn im Management gelte: Helden weinen nicht. Und wenn einer kommt und weint, weil er sich nicht durchsetzen kann, dann sei er kein Held und vielleicht auch kein geeigneter Innovator. Wer vor dem Management klagt, verleihe sich selbst das Stigma der Unfähigkeit.

Dueck stellt klar, daß eine Innovation nicht nur ein Gespür für das Bestehende erfordert. Innovatoren sollten auch über eine "aktive Prozeßkompetenz" verfügen - über die Fähigkeit, neue Regeln vorzuschlagen, die für das Unternehmen im Ganzen tragbar sein können. Dabei müsse beachtet werden, daß die Hüter der Regeln bei Innovationen meist zu den "CloseMinds" gehören, wenn nicht gar zu den Antagonisten der Innovation. Nach Dueck tun sich Innovatoren, die ein Gespür für das, was gehen kann, mitbringen und den CloseMinds dadurch Respekt abgewinnen, viel leichter. Und sie dürfen sich nicht als Tore aufführen, die Rat für Feindschaft halten.

► IMMUNSYSTEME
Unternehmen haben eine Art Immunsystem, das alle nicht vorgesehenen Situationen wie Störungen behandelt. Innovationen gehören dazu. Pinchot habe eindringlich geraten, daß wer etwas in einem System bewegen will, seinen Bewahrern nicht als Störenfried oder gar als Feind auffallen darf. Deshalb gelte: "Work underground as long as you can!" (Arbeite im Verborgenen, solange es geht!).

► PSYCHOLOGIE DER ANGST
Dueck sinniert über die psychologischen Ursachen der Angst vor dem Wandel und hat sich eingehend mit Fritz Riemanns Grundformen der Angst befaßt. Er referiert daraus u.a.
· die Angst vor dem Wandel der zwanghaften Persönlichkeit,
· die Angst, daß alles so bleibt, der hysterischen
· die Angst vor der Selbstwerdung der depressiven und
· die Angst vor zu viel Nähe der schizoiden Persönlichkeit.
Dueck differenziert aber offenbar zuwenig, wenn er verallgemeinert, daß die Mehrzahl der Firmenmitarbeiter Wandel als Bedrohung wahrnehmen. Weiß er nicht selber, was Wandel in einer Firma so alles bedeuten kann? Wandel im Sinne einer Umorganisation kann in einer Firma quasi innovationsfrei vonstatten gehen, also ohne daß Produktinnovationen im Dueckschen Sinne überhaupt im Spiel sind.

Großunternehmen, stellt der Autor bissig fest, sind das Sammelbecken von neuen Mitarbeitern, die gesicherte Normalarbeitsplätze suchen, also vorrangig Zwanghafte. Überhaupt sei Betriebswirtschaftslehre eine durch und durch zwanghafte Wissenschaft. Das hysterische Pendant zur Betriebswirtschaftslehre sei vielleicht "Entrepreneurship". Vorlesungen in diesem Fach müßten aber besser von hysterischen Entrepreneuren gehalten werden, und nicht von zwanghaften Wirtschaftswissenschaftlern, die den Menschen als rationalen homo oeconomicus ansehen.

► SCHWACHPUNKTE
in Duecks Darstellung gibt es einige. Besonders ulkig ist seine Vorstellung, daß bei Innovationen Jugendliche besonders urteilssicher seien.
■ Die Meinung Jugendlicher zu Tablet-Rechnern zitiert er geradezu ehrfurchtsvoll. Da die mit Texteschreiben gemeinhin wenig im Sinn haben, lobt er seine Firma IBM, daß sie die PC-Sparte an die Firma Lenovo verkauft hat. In Wirklichkeit beziehen doch diejenigen, die ernsthaft an Rechnern arbeiten, ihr "IBM-Thinkpad" nun halt aus China (s. z.B. Lenovo X1 Carbon Broadwell 20BS006BGE 35,6 cm (14 Zoll) Notebook (Intel Core i7 5500U, 2,4GHz, 8GB RAM, 256GB HDD, Win 7 Pro) schwarz). Dueck müßte ja nur mal in einen Laden gehen, um an der Vielzahl der an Tablet-Rechner ankoppelbaren Tastaturen zu erkennen, daß sich mittlerweile die Erkenntnis durchsetzt, daß man ohne Tastatur nicht normal arbeiten kann.
■ Duecks Position zu Wikipedia ist eine unkritische Glorifizierung. Er sollte einmal in Geplanter Verschleiß: Wie die Industrie uns zu immer mehr und immer schnellerem Konsum antreibt - und wie wir uns dagegen wehren können (S. 138ff) nachlesen, wie dort industriekritische Beiträge systematisch unterdrückt werden. In den genannten Fällen führt die Anonymität der Autoren und vor allem die der Korrektoren zu Intransparenz und zur Wertlosigkeit der Quelle.
Dueck zitiert auf S. 272 ausführlich zum Stichwort "innerer Schweinehund" aus Wikipedia. Am Ende fügt er treuherzig die Bemerkung an, daß er dort auch gefunden habe, daß es für diesen Begriff keine englische Übersetzung gebe. Eine Wikipedia-Aussage für bare Münze zu halten, läßt an die Scharen von Kindern denken, die sich bei Wikipedia ihre Schulreferate zusammenklicken. Die englische Übersetzung lautet übrigens "one's weaker self" ;-) .
■ Duecks distanzlose Bewunderung für die "Innovation" der zuckerhaltigen Koffeinlimonade "Red Bull" ist ein Tiefpunkt des Buches. Daß Jugendliche stark gezuckerte Industriesäfte mögen, auf die zugehörige Werbung abfahren, und künstlich erzeugter Bedarf zu wirtschaftlichem Erfolg führt, ist doch nicht überraschend. Werbung für künstliche Babynahrung und für Zigaretten hält Frauen vom Stillen ab und zum Rauchen an. Beides ist jeweils ein noch größerer wirtschaftlicher Coup als der aus Thailand importierte Energydrink, aber ist es ethisch vertretbar? Der Wirtschaftsprofessor Christian Kreiß zitiert in obigem Buch Joseph Beuys mit der Aussage, daß wir 90% aller Produkte nicht brauchen und sie uns sogar schädlich sind. Selbst wenn es nur 50% wären, für diese dunkle Seite der "Innovationen" ist Dueck nahezu blind.

FAZIT
Insgesamt ist Duecks Werk lesenswert. Er hält Großunternehmen und Universitäten in bezug auf ihr Innovationsmanagement den Spiegel vor. Insbesondere dort sollte sein Buch aufmerksam gelesen werden. Zu einem Gutteil ist es die Leidensgeschichte eines intellektuellen Innovators, der sich zuerst nicht verbiegen wollte und es am Ende doch mußte. Er wurde vertröstet, wurde mit Rat-Schlägen und Hausaufgaben (Zeitplänen, Markt- und Gewinnprognosen) hingehalten; seine Gemütslage rangierte von euphorisch über gekränkt bis zornig. Wie sehr ihn das zwanghafte IBM-Management mit Gewinnaussagen schon in der Anfangsphase eines neuen Projektes gepiesackt haben muß, läßt sich daran ermessen, daß es Dueck zu einem kritiklosen Bewunderer wirtschaftlichen Erfolgs gemacht hat, egal ob es sich um eine echte Innovation oder nur um Humbug handelt, wenn sie ihren Erfinder nur reich gemacht hat. Anders läßt sich sein peinliches Lob jener Zucker-Koffein-Limonade kaum erklären.

Sprachlich ist Duecks Schreibstil ein kleiner performativer Widerspruch zum Inhalt. Während er den Innovatoren dringend rät, sich auf die verschiedenen Akteure, mit denen sie es in den Firmen tun haben, einzustellen, stellt er sich auf seine deutschen Leser überhaupt nicht ein, sondern schreibt passagenweise genau in dem aufgeblasenen englisch-deutschen Jargon, wie man ihn sich bei einem "chief technology officer" von IBM so vorstellt. Für das Verständnis ist es vielleicht weniger ein Problem, daß er von "chasm" und "trough" redet oder stressen sagt, wenn er betonen meint. Aber angesichts seiner Kritik am sog. "Managementismus" und der Beraterindustrie, fragt man sich schon, warum er sich von deren nebulösem Jargon nicht wenigstens als Pensionär deutlicher abgrenzt.

Gunter Duecks Plädoyer für Innovationen und das Neue ist streckenweise sarkastisch - sicher bedingt durch seine Leidensgeschichte als Erfinder und Manager, der den einen als Querdenker und den anderen als Hofnarr galt -, aber zum Schluß doch auch optimistisch. Seine kraß unkritischen Vorstellungen u.a. über Wikipedia und Red Bull zeigen allerdings an, wie sehr auch intelligente Innovatoren irren können.
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Deming sagte einmal: “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” Wie schwierig es tatsächlich ist, darum gehts im Buch. Die Grundthese: Innovationen und deren Durchsetzung sind extrem schwierig, die Idee allein reicht nicht. Damit unterscheidet sich das Werk schon vom Großteil der Innovationsliteratur (a la ... mit dem richtigen Prozess und der richtigen Methode klappt es schon) Dueck setzt sich mit den oftmals naiven Vorstellungen über das Management von Innovationen auseinander.
Das Neue hat tatsächlich viele Feinde. Das Neue ist ja nicht per se gut bzw. besser (Gen-Food ist zwar neu aber ist es auch besser?). Zweifel sind angebracht. Ein Ringen des Neuen mit dem Bestehenden ist insofern natürlich, gewollt und auch logisch (Evolution, das Bessere setzt sich durch). Nur – und hier spürt man die Erfahrung des Autors– es ist ein ungleiches Spiel. Er beschreibt ausführlich die Feinde und die Blockaden bei der Durchsetzung des Neuen. Manager, Organisationen, Systeme und Prozesse bilden eine Art Immunsystem, welches am ‚Alten‘ hängt und das Neue wie Eindringlinge bekämpft.
„Worauf aber kommt es an bei Innovationen an? ‚Auf den, der sie mit Herzblutenergie vorantreibt.‘“ (S.11)
Das Management möchte der Beliebigkeit und dem Chaos bei der Entstehung von Innovationen durch Prozesse und Methodik begegnen. Das ist jedoch eine Illusion, wie Dueck hervorragend darstellt.„Alles, was getan werden kann, kann durch Management noch besser getan werden...Nichts darf nicht gemanagt werden“ (S.130/131). Jedoch: der Innovationsprozess führt fast nie zu Innovationen. Das bedeutet, Innovationen bräuchten andere Methoden und Instrumente als das klassische Vorgehen.
Das Buch ist kein Ratgeber – will es auch gar nicht sein. Und dennoch lernt man recht viel. Hervorragendes Innovationsbuch, es lässt sich sehr gut lesen.
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am 2. November 2013
Hier geht es um Innovationen in großen Unternehmen. Sehr gut die Analogie eines "Immunsystems des Unternehmens". Das bremst alle Störungen und ist damit gut fürs laufende Geschäft aber gleichzeitig schlecht für Innovationen. Deshalb seine Kernempfehlung: work underground as long as you can = halte die Klappe bis du Substanz vorweisen kannst. Dazu gibt es witzig geschriebene und nützliche Empfehlungen zum Umgang mit Forschern, Managern und Verkäufern. Wie immer gefällt mir seine klare direkte Art.
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am 28. Januar 2014
[...]
Inhaltlich wird das Thema “Innovation in Unternehmen” behandelt. Der leider recht zähe Anfang wandelt sich schnell zu einem Lesegenuß seinesgleichen. Gunter Dueck, seines Zeichens Professor der Mathematik und langjähriger Mitarbeiter bei IBM, analysiert in diesem Buch Unternehmen, Menschenbilder und verschiedenste Stufen von Mitarbeitern bezüglich neuer Ideen. Das in mehrere Teile aufgeteilte Werk lässt tief in eingefahrene Prozesse und Denkweisen von Menschen einblicken. Viele Beispiele auch aus seiner beruflichen Laufbahn zeigen auf, was für Fallstricke auf einen lauern, wenn es darum geht, Innovationen in das Leben anderer Menschen zu bringen.

Jedem, der nur etwas an Innovation oder Erfindung interessiert ist, kann ich dieses Werk nur empfehlen. Es ist sehr gut zu lesen und hilft wohl ziemlich jedem, der schon einmal in solch eine Lage kam, zu denken und vielleicht wirklich etwas zu verändern.

Klare Leseempfehlung.
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am 29. März 2013
als eifriger Leser fast aller Publikationen von Herrn Dueck, fange ich langsam an mich beim Lesen umzusehen, ob er nicht gerade hinter mir steht und meinen beruflichen Alltag mitverfolgt.
Will sagen, wieder einmal ein großartiges Buch in dem ich mich absolut wiederfinde!
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am 12. März 2013
Der Mathematiker und ehemalige Cheftechnologe bei IBM Gunter Dueck hat schon mit vielen seiner Fachbücher auch Laien begeistern können. In seinem neuen Buch geht er der Frage nach, die sich jeder einfache Mensch auch schon oft gestellt hat, warum viele gute Ideen in der Wirtschaft, in der Politik, aber auch in anderen gesellschaftlichen Gruppen und Bereichen verhindert werden. Die platten linken Erklärungen von den „Interessen“ und den „Profitinteressen“ helfen da überhaupt nicht weiter, wenn sie das jemals getan haben sollten.

Dueck, aus dessem Buch man viel lernen kann über Innovationsprozesse in den verschiedenen Segmenten der Gesellschaft, identifiziert im Wesentlichen vier Gruppen, die er als die „Feinde des Neuen“ bezeichnet. Da sind zunächst, sehr wenig an Zahl, jene Menschen und Interessenträger, die als seine Vorreiter sich sehr schnell für das Neue faszinieren lassen und es auch sofort umsetzen bzw. anschaffen wollen. Dem steht eine sehr große Mehrheit von Menschen mit sogenannten „Open Minds“ gegenüber. Wie der Name schon sagt, sind sie dem Neuen gegenüber zwar aufgeschlossen, möchten aber nicht dessen Vorreiter oder Lobbyisten sein. Die dritte Gruppe der „Close Minds“ , auch sie ist sehr groß, steht dem Neuen zunächst skeptisch gegenüber, schließt sich ihm aber dann, wie auch immer opportunistisch, anschließen, wenn eine große Zahl von Menschen mitmachen. Eine vierte, nicht zu unterschätzende Gruppe, die es Innovationen besonders schwer macht, sind die sogenannten Antagonisten. Sie sind strikt dagegen eingestellt und bleiben es auch. Anmerkung des Rezensenten: dies ist im Augenblick hervorragend an der Debatte innerhalb der CDU/CSU über die steuerliche Gleichstellung von gleichgeschlechtlichen Lebenspartnerschaften zu beobachten.

Wenn sich also eine Idee oder ein Produkt durchsetzen soll, müssen insbesondere die beiden Gruppen der Open und Close Minds überzeugt werden und man muss höllisch aufpassen, dass die Antagonisten nicht doch noch mit ihren oft subtilen Mitteln juristisch oder auf anderem Weg dazwischenfunken.

Mit vielen Beispielen aus Unternehmen, wo diese Gesetzmäßigkeiten genauso zu beobachten sind, wie in anderen Bereichen, allerdings mit ganz anderen Folgen, erläutert Dueck den faszinierenden Prozess dessen „wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen.“
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am 3. Februar 2013
In den Händen halte ich das Buch „Das Neue und seine Feinde - Wie Ideen verhindert werden und sie sich trotzdem durchsetzen" von Gunter Duecks. Um es vorweg zu sagen: Für mich ist das einer seiner besten Bücher, weil es tiefe Erfahrung in die Realität der Innovation vermittelt, von einem, der tiefe Erfahrung mit eben dieser Realität gemacht hat!

Fangen wir hinten an (S. 282), sinngemäß: Innovation ist wie eine Herkulesaufgabe und eine gelungene Innovation ist wie ‚Sisyphos schafft es doch‘. Herkules & Sisyphos, der Rückgriff auf die Dramenfiguren der Antike, ist nicht unbegründet. Duecks macht damit die schier unmenschliche Aufgabe deutlich, die sich „Innovatoren" auf die Fahne schreiben (müssen), eine Unmöglichkeit, in jedem Falle aber ein Kraftakt sondergleichen. Der unbedingte Wille, es immer und immer wieder zu versuchen, nicht das Gleiche, sondern die dauerhafte Variation einer hoffentlich guten Kernidee, gesättigt mit einem tiefen Verständnis für den Kontext der Innovation, erworben in 10.000 Stunden durch Zuhören, Verbessern und nochmals Zuhören. Das klingt alles sehr sportlich und Duecks macht vom Ende her klar, dass SEIN Innovationsbegriff rein gar nix mit gut kalkulierbarem Management, gar Betriebswirtschaftslehre „in fünf Schritten zur Innovation" zu tun hat. Innovation ist Neuland, Hochgebirge, Dschungel, da dreht sich der Kompass.

Nach dieser Einstiegssalve „unmöglich", nun aber doch ein paar Aha-Stellen:

- Gefühlte 10-mal spricht Dueck die Warnung aus „work underground as long as you can", soll heißen: Man solle seine Erfindungen in einer Frühphase nicht herumposaunen, denn dann werde das „Immunsystem" aktiviert. Die Analogie vom betrieblichen Immunsystem gibt einen wichtigen Hinweis darauf, dass das Neue als zunächst Nichtanschlussfähiges und damit Fremdes von der Organisation abgestoßen (und vernichtet) wird, ähnlich den Bakterien im Körper. Die Innovation im Unternehmen ist also entgegen aller Sonntagsreden (der Vorstände) in der Ideen-Phase nicht willkommen! Erst wenn die Erfindung intern akzeptiert und mit den zentralen Akteuren abgesprochen ist, könne man sich als Innovator in Managementsitzung outen, denn die Idee sei dann kein fremdes Bakterium mehr sondern organisationseigenes und damit willkommen. Merke! Management ist Entscheiden nicht Diskutieren.
- Dueck fasst im aktuellen Buch seine „Menschenlehre" auf knappem Raum zusammen. Er bezieht dabei vor allem Gedanken von Riemann und Jung ein. Heraus kommt (hier frech vereinfacht) eine Einteilung in wahre (Träumer), natürliche (Macher) und richtige (Ordner) Menschen, die jeweils bestimmte Präferenzen und „Lebensgrundsätze" haben. Normalerweise sammeln sich diese Typen in bestimmten Berufssparten - zumindest statistisch. Dueck zeigt nun, dass bei einem Innovator die besondere Herausforderung darin besteht, dass er mehrere Typen in sich vereinen muss, da er/sie z.B. sowohl Erfinder als auch Verkäufer oder Unternehmer sein müsse. Es ist offensichtlich, dass dieser Alleskönner an (leidvolle) innere Grenzen stößt, die es aber zu überwinden gelte. Merke! Innovatoren müssen in der Lage sein, sich selber immer wieder zu erfinden oder die Grenzen des eigenen Naturells auszudehnen.
- Dueck betont, dass es nicht mit ein paar Standardfolien zur Innovation oder dem Abarbeiten eines „Algorithmus" getan ist. Man müsse ein tiefes Verständnis für die Realität aufbauen, sei es „beim Kunden" oder auf „Kongressen", wo auch immer. Duecks macht am Beispiel des Bierlieferanten klar (Optimierungsprobleme sind seine Innovationen), dass es 100 Fallstricke in der Praxis gibt (z.B. zu enge Gassen, etc.). Merke! Ins Feld gehen, mit Praktikern reden, gar arbeiten oder entwickeln (co-creation), so dass man die „gemeine" Praxis versteht!
- Immer wieder im Buch (implizit und explizit) macht Duecks die Bedeutung von belastbaren Personennetzwerken deutlich, das sind Mitspieler die helfen, Informationen zu beschaffen, Sachlagen einzuschätzen, Pate zu stehen, Ressourcen beizusteuern. In diesem Zusammenhang fällt der Begriff der Pre-Innovation, um deutlich zu machen, dass VOR aller Innovation diese Netzwerke aufzubauen sind, damit man sie zum Zeitpunkt X „punktgenau" abrufen kann. Merke! Oft weiß man beim Aufbau von Partnern noch gar nicht, in welchen Zusammenhängen man sie in der Zukunft um Hilfe bittet.

Auf dem Cover des Buches sieht man eine Glühbirne. Eine abgenutzte Metapher für „Idee", wie auch Duecks entschuldigend feststellt. Schaut man genauer hin, dann entdeckt man, dass die Bildpixel ebenfalls aus Glühbirnen bestehen, das kennen wir vom Mandelbrotbäumchen, Stichwort „Selbstähnlichkeit", vielleicht ein Hinweis auf die 1000 Iterationen, die eine Idee durchlaufen muss, wenn sie am Ende schön sein will. Blinzelt man nun mit den Augen, so sieht man nicht nur eine große Glühbirne, sondern auch einen Totenkopf - Augen, Nase und Mund sind deutlich aus schwarzen Glühbirnen gezeichnet: das Neue und seine Feinde, Ideengeburt und Ideentod, beides hängt wohl aufs Engste zusammen, ein Philosoph war am Werk. Deshalb ist das Buch auch kein Ratgeber im klassischen Sinne, sondern eher eine psychologische Anthropologie für Innovatoren.

Ich kann das Buch jedenfalls alljenen empfehlen, die sich freiwillig oder gezwungen in der Rolle des Innovators widerfinden und ... zweifeln. Die Zweifler (auch Macher können zweifeln) bekommen am Ende etwas viel Wertvolleres als einen „technischen Rat", nämlich eine Blickführung für den tieferen Sinn ihres Tuns.
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am 17. März 2013
Seit mehreren Jahren verfolge ich den Autor bei Auftritten, in seinem Blog, dem Podcast und auch in seinen Büchern. Nicht allem stimme ich immer zu, aber vielem. Und in jedem Fall lohnt es sich seine Gedanken zu überdenken.
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am 8. November 2015
Sehr amüsant und erschreckend wie schwer es Erfindungen haben. Der Autor beschreibt sehr klar und einleuchtend, warum es manche Erfindungen schaffen und andere nicht.
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