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am 20. November 2013
Das ist eine Behauptung, die so ersteinmal nicht haltbar ist, wie so einiges im Buch. Aber der Reihe nach:

Inhalt: Die Grundidee des Buches ist recht einfach. Man zerlegt den Geschäftsablauf in die Bestandteile und versucht sich dann dort mit Innovationen. Bemerkenswert finde ich dabei die Aussage, dass es um mehr geht als das Produkt! (Wer an der Stelle beeindruckt ist, für den ist das Buch sicher eine Bereicherung, ansonsten sollte man nicht allzu viel Neues erwarten). 1998 kam man auf die Idee, eine Art Periodensystem für Innovationen zu erstellen und seitdem wird das wohl verfeinert. Das Konzept ist sicher gut geeignet, um damit die Innovationsbemühungen der Organisation zu hinterfragen. Es bleibt jedoch Wunschdenken, damit dann ,Breakthroughs` konstruieren zu können. Viele gute Beispiele (mehr oder weniger bekannt) sind an entsprechenden Stellen eingefügt und sollen die Thesen unterstützen.

Diskussion: Wer den Verdacht hat, es gäbe eine verblüffende Ähnlichkeit mit dem Buch Osterwalder&Pigneur: Business Model Generation, dem kann ich versichern, die Ähnlichkeit beschränkt sich nicht nur auf das Format (die beiden Bücher sind vom Format her quasi identisch, sogar die Seitenzahl bis auf 20 Seiten).
Während sich Osterwalder&Pigneur von vornherein auf die Analyse (und die Innovation) des Geschäftsmodells fokussieren, starten Keeley etal mit der Erkenntnis, dass Innovationen nicht nur auf das Produkt zu beschränken sind, sondern auf weitere Bereiche auszudehnen sind. Sie nennen es ,Ten Types`.
Auch hier wieder eine verblüffende Ähnlichkeit zum Original:

Analyse Business Model nach Osterwalder&Pigneur(9 `Building Blocks'):
Key Activities, Key Partners, Key Resources, Cost Structure, Customer Relationships, Customer Segments, Value Propositions, Channels, Revenue Streams

Ten Types of Innovations (10 `Types'):
Profit Model, Network, Structure, Process, Product Performance, Product System, Service, Channel, Brand, Customer Engagement

Die `Ten Types' sind ein Analysewerkzeug für die Aktivitäten. Ob es der Organisation hilft, innovativer zu werden, kann man bezweifeln. Es sind auch einige Aussagen im Text, die fragwürdig erscheinen: ,Innovations can be broken down and analyzed,` (S.XX) ,...effective firms use rigorous protocols, with clear phases, methods, and tools, to help teams pursue bold innovation with discipline` (S.204); , ... breakthrough innovations must be measured in different ways. Use combination of input and output metrics, and leading and lagging indicators.' (S.207); (An der Stelle beschlich mich dann der Verdacht, dass die Autoren doch nicht so viel Erfahrung mit ,breakthroughs` haben wie behauptet. Der Hinweis, etwas anders zu machen ohne zu verraten was, ist nicht gerade überzeugend.
Zusammenfassend kann man sagen, es ist ein weiterer Versuch, Innovationen zu systematisieren und damit quasi alle und jeden zu befähigen, innovativ zu sein. Bis zu einem gewissen Grad geht das sicherlich. Aber selbst wenn man genau analysiert, wie Michelangelo oder Picasso gezeichnet haben, kann man nicht davon ausgehen, dass es dafür ausreicht auch ein großer Künstler zu werden. Für außergewöhnliche Innovationen (Breakthroughs) braucht es einiges mehr!
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