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Rezensionen verfasst von
Peter Leerskov "The Strategist," (Denmark)

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The One to One B2B: Customer Relationship Management Strategies for the Real Economy
The One to One B2B: Customer Relationship Management Strategies for the Real Economy
von Don Peppers
  Gebundene Ausgabe

2.0 von 5 Sternen Don't buy it - opt for "MANAGING CUSTOMER RELATIONSHIPS", 27. Januar 2005
Having worked in line management with relationship marketing for many years, Peppers & Rogers have inspired my thinking on "One-to-One" tremendously. I believe that Peppers & Rogers' most important contribution is to change a company's focus from customer acquisition to customer retention. That is: Stop spending all your money getting new customers and start spending more on keeping and growing existing customers.
But if you have high expectations - like I had back in 2001-, then this book on "B2B One-to-One" will be a huge disappointment. The real good stuff on one-to-one is all found in the first part of the book. But even that is merely a summary of their previously published material.
The case stories - being the bulk of this book - are not very inspiring (except perhaps the Dell Premier case). I cannot recommend you wasting your time on them. They were already of poor value when published in 2001.
The only real value of "B2B One-to-One" is provided in few charts as well as a small table on page 64 of the book. Curiously, the authors do not expand on the table's valuable content. If you have read some of the authors' previous publications, you'll already be familiar with their core concept of the IDIC-model (Identify-Differentiate-Interact-Customize):
What B2B firms typically do: Identify the most valuable customers by value. Know key contacts in the customer organization.
What B2B firms should do: Map all contacts in the customer organization. Map and remember every contact's influence on the buying process. Create a programme specifically targeting end-users.
What B2B firms typically do: Treat different customers differently. Provide superb service levels to the most valuable customers. Differentiate reactively on customers' expressed needs.
What B2B firms should do: Rank customers by lifetime value and strategic value (most growable customers!). Develop strategies for unprofitable customers. Differentiate proactively the handling of different needs-based customer categories.
What B2B firms typically do: Keep interaction only via sales reps. Believe that sales reps will resist change towards sales automation or CRM initiatives because they see them as a threat. Restrict EDI to the largest customers.
What B2B firms should do: Remember interactions with the customer across all interaction points ... including the Internet. Compensate sales reps for reporting details on the customer interaction. Market the Internet as an alternative to EDI.
What B2B firms typically do: Customize products and services on request from the largest customers on an ad-hoc basis. Develop and execute account plans.
What B2B firms should do: Mass-customize products and services by modularizing the production, delivery, and services processes. Make a template for handling individual customers by using a needs-based segmentation on a routinely basis. Develop and execute specific customer strategies - including strategies for individual contacts within the customer organization.
For the insight provided by this table's content, I rate the book 2 stars.
I recommend that you buy Peppers & Rogers 2004-publication "MANAGING CUSTOMER RELATIONSHIPS" instead. If you read my online review of that book, you'll see why.
Peppers & Rogers' "ONE TO ONE FIELDBOOK" (1999) is also highly recommended. It's a hands-on book with many checklists and inspiring tools for Monday morning. And it has a dual focus: Both B2C and B2B.
Peter Leerskov,
MSc in International Business (Marketing & Management) and Graduate Diploma in E-business

Creating a Profitable Catalog: Everything You Need to Know to Create a Catalog That Sells
Creating a Profitable Catalog: Everything You Need to Know to Create a Catalog That Sells
von J. Schmid
  Gebundene Ausgabe

5.0 von 5 Sternen The ultimate handbook of catalog selling, 27. Januar 2005
If you want to read only one book on the catalog business, make sure you pick this one.
I've read more than 5 books in English and German on the catalog subject and Schmid's book is in a class of its own.
It promises to cover the entire catalog process, including strategic planning, merchandising, creative, marketing (circulation), fulfillment, testing, and measuring response and ROI. And it delivers on the promise to an extend that I've never seen before. I spend this summer in Cannes, France, and enjoyed Schmid's book in the hot sun. Just couldn't put it aside...
His 11 pages long spreadsheet model in appendix includes everything for a new catalog start-up feasibility study ... and provides insight for the budgeting process to more experienced catalogers.
The only competitor to this book is probably Katie Muldoon's 1995-publication, which is out of print (her home page says that a new book on the strategic aspects of catalogs is forthcoming).
One weakness that all books on cataloging have so far is their unserious treatment of the Internet. Schmid's book is from 2000 and it shows. It doesn't contain solid work on dynamic publishing, which is exploding via the Internet these years. It's not that Schmid doesn't accept that the Internet will be a phenomenal factor, but in this area so much of the catalog processes have been digitized since 2000. Thus, on this promise it doesn't deliver.
I still recommend this book as the best source so far to understanding all the catalog processes and hints to improving the bottom-line.
Peter Leerskov,
MSc in International Business (Marketing & Management) and Graduate Diploma in E-business

Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant
Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant
von W. Chan Kim
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 28,61

13 von 13 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Value Innovation - Strategie-Buch des Jahres 2005?, 25. Januar 2005
The authors have published many articles over the last decade on Value Innovation. This is their first book. It summarizes their extensive knowledge on out-of-the-box strategic thinking. This review is based on an advance reader's copy.
What is a BLUE OCEAN STRATEGY? The authors explain it by comparing it to a red ocean strategy (traditional strategic thinking):
1. DO NOT compete in existing market space. INSTEAD you should create uncontested market space.
2. DO NOT beat the competition. INSTEAD you should make the competition irrelevant.
3. DO NOT exploit existing demand. INSTEAD you should create and capture new demand.
4. DO NOT make the value/cost trade-off. INSTEAD you should break the value/cost trade-off.
5. DO NOT align the whole system of a company's activities with its strategic choice of differentiation or low cost. INSTEAD you should align the whole system of a company's activities in pursuit of both differentiation and low cost.
A red ocean strategy is based on traditional strategic thinking - e.g. Harvard's strategy guru Michael Porter - and is what the authors believe you should not do.
A blue ocean is created in the region where a company's actions favourably affect both its cost structure and it value proposition to buyers. Cost savings are made from eliminating and reducing the factors an industry competes on. Buyer value is lifted by raising and creating elements the industry has never offered. Over time, costs are reduced further as scale economies kick in, due to the high sales volumes that superior value generates.
There are two ways to create blue oceans. In a few cases, firms can give rise to completely new industries, as eBay did with the online auction industry. But in most cases, a blue ocean is created from within a red ocean when a company alters the boundaries of an existing industry.
The authors have studied more than 150 blue ocean creations in over 30 industries. Examples include:
- Japanese fuel-efficient autos (mid-70s) and Chrysler minivan (1984)
- Apple personal computer (1978) and Dell's built-to-order computers (mid-1990s).
The INSEAD professors Kim and Mauborgne have written regularly on the subject of Value Innovation since 1997 in Harvard Business Review. Being a business development manager, their thought leadership on strategic innovation has inspired me tremendously over the years. Their articles have been standard texts for many MBA students for some time (e.g. "Value Innovation", "Creating New Market Space", "Charting your Company's Future"). I expect their first book to be just as dominant in any strategy library as Michael Porter's books (the guru behind the classic red ocean strategies).
Peter Leerskov,
Diplomkaufmann internationaler Marketing u. Management sowie Diplomkaufmann Schwerpunkt E-business

The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels
The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels
von Michael Watkins
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 29,40

19 von 21 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Wie man als neuer Manager überlebt, 22. Dezember 2004
Dieses Buch ist nicht nur für den Top Manager. Es ist auch für Sie und mich. Es ist für Funktionsleiter, Projektleiter und Aufseher. Das Buch zielt neue Manager auf allen Niveaus, die den Übergang von einer Ebene zum anderen erstreben.
Wenn Sie gerade zu einer neuen Führungsposition gefördert worden sind, dann ist dieses Buch für Sie.
Das Buch darlegt zehn Übergängen-Strategien, welche die Zeit verkürzen, die Sie brauchen den „Break-eben Punkt" zu erreichen (der Punkt, an dem Ihre Organisation Sie benötigt soviel wie Sie den Job benötigen). Hier sind sie... die zehn Strategien:
1. FÖRDERN SIE SICH SELBST. Bilden Sie einen Geistesbruch von Ihrem alten Job. Nehmen Sie nicht an, dass das was Sie bis jetzt erfolgreich gemacht hat auch ohne weiteres fortsetzen wird in der Zukunft.
2. BESCHLEUNIGEN SIE IHR LERNEN. Klettern Sie die Lernenskurve so schnell, wie Sie in Ihrer neuen Organisation können. Verstehen Sie Märkte, Produkte, Technologien, Systeme und Strukturen, sowie Kultur und Politik. Es kann leider wie das Trinken von einem Feuerschlauch sein. Deswegen müssen Sie sehr systematisch und fokussiert vorgehen.
3. STRATEGIE ZUR SITUATION ANPASSEN. Es gibt keine Universal-Richtlinien für Erfolg in den Übergängen. Sie müssen die Geschäftslage genau bestimmen und seine Herausforderungen und Möglichkeiten erklären. Der Autor kennzeichnet vier sehr unterschiedliche Situationen: ein Unternehmen gründen; ein Turnaround durchführen; eine Wiederausrichtung der Organisation erledigen; eine erfolgreiche Organisation weiterführen. Sie müssen unbedingt verstehen, wie Ihre einzigartige Situation aussieht, bevor Sie Ihren Aktionsplan entwickeln.
4. SICHERN SIE SICH FRÜHE ERFOLGE. Frühe Gewinne bilden Ihre Glaubwürdigkeit und schaffen Schwung und Energie. Sie auslösen positive Kreise. In den ersten Wochen müssen Sie Gelegenheiten identifizieren, persönliche Glaubwürdigkeit zu errichten. Darüber hinaus müssen Sie in den ersten 90 Tagen deutliche Ergebnisse erzielen um die Geschäftsresultate zu verbessern.
5. VERHANDELN SIE SICH ZUM ERFOLG. Sie müssen herausfinden, wie man ein produktives Arbeitsverhältnis zu Ihrem neuen Chef errichtet und wie man mit seinen Erwartungen umgeht. Kein anderes Verhältnis ist wichtiger. Dies erfordert eine Reihe von wichtigen Sitzungen, wo die Situation, die Erwartungen, die Ressourcen, und die Leistungen besprochen werden. Grundsätzlich bedeutet es das Entwickeln und die Gewinnung von Übereinstimmung auf Ihrem 90-Tage Plan.
6. ERZIELEN SIE AUSRICHTUNG. Je höher Sie in eine Organisation steigen, desto mehr müssen Sie die Rolle des organisatorischen Architekten spielen. Dies heißt herauszufinden, ob die Strategie der Organisation die Richtige ist, ob seine Struktur mit seiner Strategie übereinstimmt, und ob die Systeme und Fähigkeiten der Organisation entwickeln worden sind.
7. ERRICHTEN SIE IHR TEAM. Wenn Sie ein Team übernehmen, müssen Sie seine Mitglieder auswerten. Möglicherweise müssen Sie das Team umstrukturieren, um die Situation zu verbessern. Ihre Bereitwilligkeit, schwierige aber notwendige Personalentscheidungen früh zu machen sowie Ihre Fähigkeit, die richtigen Leute für die richtigen Positionen auszuwählen gehören zu den wichtigsten Treibern des Erfolges während Ihres Überganges.
8. BILDEN SIE KOALITIONEN. Ihr Erfolg hängt von Ihrer Fähigkeit, Leute außerhalb Ihrem direkten Kommando zu beeinflussen ab. Die unterstützenden Bündnisse, intern und extern, sind notwendig, um Ihre Ziele zu erzielen.
9. HALTEN SIE IHRE BALANCE. Es gibt immer die Gefahr, dass man die Perspektive verliert oder dass man isoliert in der Organisation werden während der Übergänge. Das richtige Netzwerk von Beratern und Ratgebern ist ein unentbehrliches Hilfsmittel.
10. TEMPO STEIGERN FÜR ALLE. Schließlich müssen Sie jeder - Mitarbeiter, Chefs und Kollegen - helfen um ihre eigenen Übergänge zu beschleunigen. Je schneller es gelingt, desto mehr helfen Sie Ihrer eigenen Leistung.
Dieses Buch ist nicht nur auf der individuellen Ebene relevant. Dieser Übergangsprozess für neue Manager geschieht so häufig, dass er mit mehr Professionalismus in (große) Organisationen angefasst werden sollte. Wo wir als Manager versuchen, aktiv zu arbeiten mit Einleitungsprogrammen und -training für neue Angestellte, dann müssen viele Manager ihre Übergangsherausforderung alleine gegenüberstellen. So sollte es nicht sein.
Peter Leerskov,
Diplomkaufmann internationaler Marketing u. Management sowie Diplomkaufmann Schwerpunkt E-business

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