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The Nice Company (Friedrichsdorf, Germany)
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Warum die Deutschen? Warum die Juden?: Gleichheit, Neid und Rassenhass - 1800 bis 1933
Warum die Deutschen? Warum die Juden?: Gleichheit, Neid und Rassenhass - 1800 bis 1933
von Götz Aly
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 22,95

13 von 16 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
4.0 von 5 Sternen Selbstemanzipation statt Fortschrittsangst, 12. September 2011
Das lesenswerte und gut recherchierte Buch bietet eine plausible Antwort auf die im Titel gestellte Fragen an.

Die Herstellung der Gewerbefreiheit und damit der Aufgabe der Zünfteordnung in 1812 bot den Bürger des preußische Staates einen unerhörten Freiheitsgrad, ihr ökonomisches Geschick in die eigenen Hände zu nehmen.

Verstärkt wurde die 'Selbstemanzipation' durch die zusätzlichen Bildungschancen, die der Staat ab 1812 schaffte.

Diese beiden Chancen wurden von den deutschen Bürgern mit christlichem und mosaischen Glaubens sehr unterschiedlich genutzt.

Die Chancenverwertung der Christen war durch Fortschrittsangst geprägt.

Ihr jüdischen Mitbürger nahmen mit Fortschrittsfreude die Chancen war.

Das Ergebnis war beeindruckend und wird vom Autor mit guten Zahlen illustriert:

Der Anteil der Berliner Gymnasiasten etwa vor 1914, die jüdischen Eltern zuzuordnen waren, betrug 15 %: bei einem Bevölkerungsanteil von lediglich 4 %!

Schon 1895 waren 50 % der jüdischen Beschäftigte selbstständig, jedoch nur 25 % der deutschen Beschäftigten.

Die Einkommenssituation spiegelt den enormen Erfolg der jüdischen Bürger wieder, die die beiden oben erwähnten Chancen gerne nutzen.

Vor dem ersten Weltkrieg hatten die jüdischen Bürger im Durchschnit das 5 fache Einkommen der christlichen Deutschen.

Den Christen in Deutschland spricht Aly gut begründet vor allem 'Freiheitsangst und Gleichheitssucht' zu, die ein ausgezeichnetes Fundament für den Antisemitismus mit seinen schlimmen Folgen darstellten.
Kommentar Kommentar (1) | Kommentar als Link | Neuester Kommentar: Sep 13, 2011 1:04 PM MEST


A History of Modern Israel
A History of Modern Israel
von Colin Shindler
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 75,71

4.0 von 5 Sternen Palestina hat die Größe einer Grafschaft und die Probleme eines Kontinentes, 8. Februar 2011
Vier Wochen wandern im Heiligen Land konfrontiert den Pilger mit Israel und den Gebieten der Palestinenser.

Viele Gespräche mit Israelis, israelischen Arabern und Palestinenser wecken die Neugier, die komplexe Gemengelage zu verstehen.

Colin Shindlers Buch "A History of Modern Israel", Cambridge University Press, leistet dazu einen hilfreichen Beitrag.

Das Verhältnis zwischen Juden und Arabern war historisch nie perfekt. Gleichwohl behandelten die Araber die Juden deutlich besser als die Europäer und die Russen.

Die Araber schätzen die Juden als "Menschen des Buches". Klar war aber auch immer, dass ein Zusammenleben nur unter der Herrschaft der Araber möglich sein würde.

Mit der Zionistenbewegung enstand nun Ende des 19. Jahrhunderts eine nationale Konkurrenz um das gleiche Land. Die Zionisten, als Europäer und Kolonialisten kamen nie auf die Idee, dass auch die Araber an der Idee einer Nation Gefallen finden könnten.

Hier war der Konflikt schon angelegt, bevor die Briten die Türkei als Besatzter Palestinas schlug und das Mandat für Palestina 1920 übernahmen.

Innerhalb der Zionisten bekämpften sich zwei Lager: die linke Arbeiterbewegung und die rechten Nationalisten.

Erstere konnte sich gut vorstellen mit den palestinensisches Arabern einen friedrichen Modus vivendi zu finden.

Die Rechte bezweifelte schon im 19. Jahrhundert, dass die Araber freiwillig die Juden in dem Land dulden würden. Die Indianer, meinten die Wortführer, hätten auch die Weißen nicht willkommengeheißen. Genau so würden es die Araber halten.

Diese beiden Argumentationslinien bestimmen die israelische Politik auch nach dem Unabhängigkeitskrieg, mit der der Staat Israel einseitig ausgerufen wurde.

Hatten die ersten jüdischen Diaspora Siedler noch Land von den Arabern gekauft, war das 1949 die miltärische Landwegnahme durch das Israelische Miltär die Regel.

Doch selbst nach enormen Landgewinnen empfand die israelische Rechte ihr Israel noch nicht annähernd wieder hergestellt (Judäa und Samaria). Die massiven Landgewinne im Sechs Tage Krieg deuteten die Zielrichtung an: Palestina und Israel sollten das selbe Land sein. Und Jerusalem soll die Haupstadt sein.

Das Flüchtlingsdrama, das schon 1948 begonnen hatte, verschärfte sich. Es besteht bis heute.

Für die Araber war das nicht zu verdauen: ab 1976 blockierten sie jede koopertive Lösung: Keine Anerkennung des Israelischen Staates.Keine Verhandlungen.Kein Friede.

Die Israelis leiteten die Siedlungspolitik in der Westbank, also jenseits der grünen und offiziellen Staatsgrenze, ein. Das heutige patchwork entstand.

Mitte der 60 Jahre enstand mit der Gründung der PLO so etwas wie eine Palestinensisch Arabische Identität. Die Israelis hatten neben Syrien, Ägypten und Jordanien nun auch die Palestinenser in Betracht zu ziehen. Es dauerte sehr lange, bis sie das akzeptierten.

Anfang der 80 Jahre setzte sich bei den USA und den Arabischen Staaten die Überzeugung durch, dass eine Zwei Staaten Lösung sinnvoll sei. Soweit war die UN schon 1947 gewesen.

Israelis und Palenstinenser sahen das garnicht so.

Yitzhak Rabin, Arbeiterpartei, brachte 1992 Bewegung in die verfahrene Situation. Ja, Palestina solle geteilt werden. Die Palestinenser sollen sich selbst regieren. Die Israelischen Siedlungen sollten nur aus Sicherheitserwägungen heraus behalten werden.

Mit der Oslo Vereinabrung gelang es Israel neben Ägypten auch einen Friedensvertrag mit Jordanien zu schließen. Libanon und Syrien bleiben weiter außen vor.

Die PLO akzeptierte die Diplomatie als der richtige Weg zum Frieden. Israel akzeptiert die PLO als Verhandlungspartner.

Das gefiel nicht den Rechten in Israel. Sie tötete Rabin in Tel Aviv.

Islamische Kräfte machten sich die Palestinensische Sache zu eigen und machten eine Islamische Angelegenheit daraus. Hamas und Hisbolla untergruben die PLO und lehnten jedes Recht der Israelis auf Palestina rundweg ab.

Der wichtigste Strippenzieher in der Region war nun nicht mehr Ägypten sondern vielmehr der Iran. Die Chance von Oslo war vertan und die Situation verschlimmerte sich zusehens.

Mit der Schwäche der Arbeiterpartei in Israel, der PLO im Palistinenserlager und den Demokraten in den USA stehen die Chancen auf Frieden niedrig

Der Auffassung des Autors ist zuzustimmen. Leider.


Space Between Words: The Origins of Silent Reading: Origin of Silent Reading (Figurae)
Space Between Words: The Origins of Silent Reading: Origin of Silent Reading (Figurae)
von Paul Saenger
  Taschenbuch
Preis: EUR 29,70

5.0 von 5 Sternen Stille. Ich lese. Die Geschichte einer Innovation., 21. Januar 2011
Der Autor Paul Saenger enttarnt in seinem Buch The origins of silent reading" die gängigen These , das stille Lesen sei im 15. Jahrhundert durch die Innovation Buchdruck in unserer Kultur gekommen, als falsch.

Vielmehr sei das stille Lesen seit dem 7. bis 14. Jahrhundert durch Innovationen beim Schreiben von Texten ermöglicht worden.

Insbesondere die Trennung von Worten durch Leerräume und die neuen Konventionen der Wortreihenfolge ermöglichten die Verabschiedung von der scriptura continua", die im Altertum Athens und Roms vorherrschte.

Durch die graphische Wiedererkennbarkeit der Worte wurde die Erfassung des Textinhaltes drastisch verkürzt.

Die Anforderungen an den Leser wurden drastisch gesenkt. Die Notwendigkeit der gesprochenen Praelectio" bei der scriptura continua" entfiel.

Der Leser des späten Mittelalters las leise. Das Erkunden eines Textes wurde von einem öffentlichen Ereignis durch das Lautlesen zu einem privaten, stillen Lesen.

Die Konsequenzen für die Architektur der Büchereien, den Universitätsbetrieb, den Laienzugang zum Wissen, die Kopiergeschwindigkeit änderte sich durch diese Innovation profund.

In den Büchereien wurde es still, so wie wir das heute in den großen Lesesälen kennen.

Die Universitäten kopierten die Vorlesungen und die Studenten saßen mit dem Buch in der Vorlesung und lasen die Texte leise mit. Sie konnten die Texte sogar in ihrem stillen Kämmerlein lesen- und andere Schlüsse aus den Texten ziehen als der Professor.

Häresie nahm hier ihren entscheidenden Anfang. Ein Text, der in Gesellschaft laut gelesen wurde, konnten nicht anders ausgelegt werde. Der stille Leser konnten sich allerdings jetzt seinen eigenen Reim auf das Gelesene mache.

Die neue Technik Texte zu verfassen griff zügig auf die umgangssprachlichen Texte über. Laien konnten deutlich einfacher Wissen akquirieren.

Die Wordseparation revolutionierte auch den Kopiervorgang. In der Antike wurde der Text vorgelesen und ein weiterer Experte schrieb den Text auf und kopierte ihn damit. Es waren zwei Experten notwendig. Die neuen Texte konnten visuell kopiert werden. Der Kopist brauchte sie nicht einmal verstehen. Jedes Wort hat ein unverwechselbares Image. So wurden nicht nur Humanressourcen geschont und die Anforderung an die Ausbildung des Kopisten deutlicht verringert. Im Ergebnis stieg die Zahl der kopierten Texte schnell drastisch an.

Die Innovation beim Verfassen der Texte, die Herr Saenger anschaulich schildert, wurde im übrigen mit einem gewissen zeitlichen Vorlauf bei der innovativen Notation für Mathematik und Musik vorweggenommen und verstärkt.

Das Buch ist für jeden, der sich mit spannenden Innovationen beschäftigt, ein Lehrstück wie Innovation funktioniert.


Das weisse Buch (suhrkamp taschenbuch)
Das weisse Buch (suhrkamp taschenbuch)
von Rafael Horzon
  Taschenbuch

2 von 6 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
4.0 von 5 Sternen Flottes Buch mit ernstem Thema, 8. Dezember 2010
Wer es noch nicht wußte, erfährt es bei der Lektüre. Innovation darf nicht mit Ideenvielfalt verwechselt werden. Genau das vergißt jedoch der schelmischen Protagonist in Serie.

Eine unterhaltsame Lektüre.

Mehr wird nicht verraten.


The Power of Co-Creation: Build It with Them to Boost Growth, Productivity, and Profits
The Power of Co-Creation: Build It with Them to Boost Growth, Productivity, and Profits
von Venkat Ramaswamy
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 17,95

5.0 von 5 Sternen New book on innovation, but what is new?, 2. November 2010
A member of my business community, Francis Gouillart, published jointly with his co author Venkat Ramaswamy this month a book by the titel "The Power of Co -Creation".

I liked the stuff they wrote but soon I found myself confronted with the challenge to understand the newness of their thoughts. The challenge pushed me back into my library to do the "newness test"

I did put all my books on my desk which are related to innovation.

They counted by the 100s.

All of them claimed to add knowledge to the innovation demain.

Some did.

I then made a tough but well (I do hope) educated decision.

I picked nine of the key authors who added newness to the topic of innovation.

My guess.

They will be my benchmark to make the newness test for book.

The first important thought was spelled out by Joe S. Bain in 1956.

For him innovation was initiated outside of the market structure and thus outside the enterprise.

A change in basic economic conditions and technological breakthroughs forces change on the market structure. Structure-conduct-performance was the mantra for the believers.

Joseph A. Schumpeter challenged this point of view. As early as 1942 he suggested that changes of an industry landscape can come from within the system. He named as the main source of innovation a "creative entrepreneur". How this would work, he let to our own imagination.

Up until then academics had introduce the notion of exogenous and endogenous innovation.

Peter Drucker shed some light into the black box of a "creative entrepreneur" (Discipline of Innovation).

1985 he suggested instead of trusting the myth of a "creative entrepreneur" to apply a systematic practice of innovation. It would purposefully search for innovation opportunites within and outside the enterprise.

In the same year Michael E. Porter pushed the Bain view ahead. He claimed to have found the "structural determinants" which shape three generic strategies. Again: structure vs. entrepreneur.

This school of thought shaped the agenda of managers quite significantly. It was all around the "conduct" or "competitive strategy" and with that the core competence concept of C.K. Prahalad and Gary Hamel (1990). With some distance one realizes that the fokus was pretty much on the supply side of the equation.

Interestingly enough in 1986 two researchers pushed the endogenous growth back on the agenda. Paul M. Romer published "Origins of Endogenous Growth" and Eric van Hippel published his research on "The Sources of Innovation".

Romer separated theoreatically the recipe for innovation from the lone entrepreneur. Thus supporting what Drucker had suggested in the same year from a practical point of view.

Van Hippel went down this route and introduced many sources of innovation one of which is the enterprise. He introduced also the user as a source of innovation.

In 1994 C.K. Prahalad and V. Ramaswami generalised van Hippels concept and named it Co-Creation. They introduced two new thoughts
First: Innovation is more about value than abaout a product or services.

Second: Value is a joint creation of partners in the value chain. Value creator is not the enterprise. Value creation takes place
when a buyer and user experience the features of a product or service.

1999 Chan Kim and Renee Mauborgne built on the idea that value is the key to innovation. They pushed ahead two thoughts.

Let us move from the focus on the supply side, which is in access anyway, to the demand side of the equation.

Innovation should take place on the demand side. We should systematically explore value expectations of the non customers.
Their format is well known under the brand "Blue Ocean Strategy" and has pulled a lot of pretty successful strategic moves till then.

Back to the new book on Co Creation:

The "heros" on which the ideas stand are Schumpeter, Drucker ,Romer and van Hippel.

What is new though is a much more sofisticated view on how value is created. The introduction of an experience environment in which the value creation takes place pushed the value innovation concept ahead.

They suggest rightly so that innovation has not only transient from the enterprise to the user but also from features to experience in which value is being created.

Cut a long story short.

The book advances our thinking about innovation.


All For One: 10 Strategies for Building Trusted Client Partnerships
All For One: 10 Strategies for Building Trusted Client Partnerships
von Andrew Sobel
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 19,30

5.0 von 5 Sternen client relationship 2.0, 15. Mai 2009
All for One: 10 Strategies for Building Trusted Client Partnerships
Who should read this book? CEO's who are concerned that their client relationship managers may not have build multiple relationships between their firm and the client organisations. Officers in Charge for Sales who feel the challenge which
results from greater sophistication of the clients procurement process and growing client demand for trusted partnerships. Corporate HR Officers who sense that their education programms for relationshipmanager is incomplete?
Those target readers will benefit most from the recomendations Andrew Sobel developed from his recent peer to peer best practice sharing projects.
To build a "All for one" Culture Andrew suggests 10 strategies and recommends hands on tactical advice. The reader senses that Andrew Sobel himself is one of those talented relationhip managers who innovate relationship management for their own advice based business.


Der Blaue Ozean als Strategie: Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt
Der Blaue Ozean als Strategie: Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt
von W. Chan Kim
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 24,90

11 von 13 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Neue Spielregeln, 19. September 2005
Warum sind Unternehmer fixiert auf das, was ihre Wettbewerber tun? Weil sie einer weit verbreiteten und simplen Logik folgen. Ihre Strategie umfasst das Beantworten von zwei Fragen: Ist die Branche, in der Geld verdient werden soll, attraktiv oder unattraktiv? Will ich mich innerhalb man sich innerhalb seiner - attraktiven - Branche als Kostenführer oder als Differenzierer aufstellen ? Dabei werden leichthin zwei Annahmen akzeptiert, die freilich weder für die Vergangenheit, noch gegenwärtig oder künftig einer Überprüfung durch die Forschung standhalten können. Erstens: Der Gewinn, den eine Branche erzielen kann, ist durch die strukturelle Bedingungen vorgegeben. Zweitens: Aufgabe der strategischen Ausrichtung ist es also lediglich, den vorgegebenen Gewinn der Branche zu den eigenen Gunsten zu verteilen. Strategie muss sich in dieser Sichtweise entscheiden: für Differenzierung oder für Kostenführerschaft.
Reneé Mauborgne und Chan Kim, Wissenschaftler an der französischen Management-Hochschule Insead, befreien in ihrem Buch die Strategie aus diesem Denkghetto. Ihre Forschungen widerlegen die so oberflächlichen wie gängigen Annahmen eindrucksvoll. Der Gewinn einer Branche ist nicht exogen bestimmt. Vielmehr schaf-fen es „Nutzeninnovatoren" ( Value Innovators , wohl zu unterscheiden von den Technik Innovatoren ), die Spielregeln der Branchen außer Kraft zu setzen. Neue Marktchancen würden aufgetan. Statt zu verteilen werde neu geschaffen. Dies erreichten Unternehmer, indem sie das vermeintliche Dilemma zwischen Differenzierung und Kostenführerschaft mit einem selbstbewußten So-wohl-Als-auch überwänden.
Die Autorenstellen ihre Forschung in sieben Kapiteln vor, illustriert mit vielen Beispielen. Zunächst präsentieren sie verschiedene Strategieparadigmen und deren Konsequenzen. Anschließend erläutern sie leicht verständlich die Werkzeuge, mit denen das neue Strategieverständnis anzuwenden ist. Diese Werkzeuge werden nun dann in ihrer Anwendung illustriert. Die Autoren entwerfen sechs strategische Schritte, welche die Spielregeln der Branche aushebeln. Ausführlich beschreiben be-schreiben sie die Chancen, die sich ergeben, wenn dem weit verbreiteten Unwesen der Segmentierung abgeschworen wird. Damit sich die „Innovation des Nutzens" auch in den Unternehmensgewinnen manifestiert, verweisen die Autoren auf erprobte Durchsetzungsschritte: zuerst Konzentration auf den innovative Nutzen, erst dann gilt es, die zum Preis passenden Kosten zu finden und dann die Kopierbarrieren gegen die Nachahmer zu errichten. Dies soll verhindern, dass falsche Entscheidungen die guten Ideen zugrunde richten.
Die folgenden Kapitel sind den Hürden gewidmet, die einer „Nutzeninnovation" intern im Unternehmen drohen. Wichtigste Erfolgsgarantie dafür, dass eine Strategie das Licht des Marktes erblickt, ist nach Mauborgen und Kim, daß sie verständlich, einfach und damit kommunizierbar ist. An der Strategie seien möglichst viele Führungskräfte zu beteiligen. Nicht alle Vorstellungen können berücksichtigt werden; daher brauche der Strategieprozess Fairness und Transparenz.
Die Autoren warnen eindrucksvoll davor, Strategieentwicklung und Mitarbeiterentwicklung als getrennte Professionen zu organisieren. Das Buch bietet Verantwortlichen für Strategie- und Führungskräfteentwicklung ein systematisches Vorgehen an, dass seine Praxis relevanz seit 5 Jahren nachgewiesen hat.


Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant
Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant
von W. Chan Kim
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 19,03

4 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Give freedom back to strategy, 13. Oktober 2004
The book which is due December 9 2004 will be a must read for executives who are in search of strategic excellence.
The two INSEAD academics offer button down help to break the ghetto boundaries of todays mainstream strategy paradigm.
Those of you who entertained the string of articles (HBR and the like) the two researchers published over the last half a dozen years will like the convenient comprehensiveness offered now by the book.
Kim and Mauborgne offer a rich set of tools for management education and strategic moves to conquer "blue oceans" i.e. uncontested market space which competitors addictive to the mantra of bench marking will not even identify.
A global team of practitioners ( including myself) have prototyped succesfully the offered approaches.They are rock solid and actionable which is more one is able to say about other hipped frameworks .

This new set of grammar to strategy creation and communication will change senior management teams strategic mindset fundamentally.
The reader will be encouraged to finish the abuse of bench marking. Managers will demonstrate their new mindset and source aggressively strategy development back inside ( currently provided from outside by consulting networks which study irrelevant topics for that matter i.e. industry and competition).
Advanced readers will happily update their canon of books about strategy which encompass among others Sun-Tzu,Clausewitz,Drucker,M.Porter,G. Hamel,C.K.Prahalad and Christensen.
Enjoy the reading experience and act.


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