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Franz Trauth "- TRANSFORMATIS Entwicklungsberatung -" (61479 Schloßborn)
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Die Peperoni-Strategie: So setzen Sie Ihre natürliche Aggression konstruktiv ein
Die Peperoni-Strategie: So setzen Sie Ihre natürliche Aggression konstruktiv ein
von Jens Weidner
  Broschiert

28 von 31 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Aggressionen zielgerichtet einsetzen für das Gemeinwohl, 19. April 2006
Wer etwas bewegen, Ideen und Projekte realisieren will, braucht Konsequenz, Mut und Augenmaß. Dazu muss man seine positive Aggression aktivieren. "Peperoni-Power" nennt Weidner - ein renommierter Aggressionsforscher - den zur energischen Zielverfolgung nötigen Biss.

Leicht und amüsiert lesbar - mit nahezu ständigem Augenzwinkern - dennoch sehr profund und detailliert entfaltet der Autor eine außerordentlich wichtige Handlungskompetenz: den konstruktiven Einsatz von Aggression. Dazu hilft das Buch sehr gut.

Der Grundgedanke: "Erfolg hat, wer seine Aggression nicht unterdrückt, sondern sie gezielt zum Wohle des Unternehmens (und nicht nur zu seinem eigenen) einsetzt. Aggressionen, bewusst gehandhabt, sind Kräfte, die Mut machen, die einem die Energie geben, Grenzen zu überschreiten, Neuland zu betreten - eben innovativ zu sein!" (54)

Vor diesem Hintergrund liefert der Autor zahlreiche Ideen, Anregungen, Beispiele, z.B. auch acht Grundregeln (58-64) zum konstruktiven Umgang mit Aggressionen:

(1) Sich mit Power durchsetzen, um Gutes zu tun!

(2) Unterlassen Sie chancenlose Kraftproben!

(3) Positionieren Sie sich!

(4) Meiden Sie Nörgler, Loser und Bedenkenträger!

(5) Pflegen Sie Ihre Einsteckerqualitäten!

(6) Perfektionieren Sie Ihre Abwehrrhetorik!

(7) Reagieren Sie sofort auf negative Gerüchte, die über Sie kursieren!

(8) Führen Sie regelmäßig eine Gegenspieleranalyse durch!

Sehr empfehlenswert ist der ausführliche Peperoni-Test (88-91) zur persönlichen Standortbestimmung. Er erhellt, ob bzw. inwieweit man die richtige Durchsetzungs- und Umsetzungsstärke entwickelt hat. Es kommt nämlich - wie bei der Würze eines Menüs - auf die richtige Dosierung an. Sie lautet für eine effektive Peperoni-Strategie: "80% Fairness und Sozialverträglichkeit im Umgang mit unseren Mitmenschen - und 20% Peperoni-Power". Und auch das Kriterium der Strategie ist entscheidend: Es "bleibt das Gemeinwohl handlungsleitend" (181).
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Der Blaue Ozean als Strategie: Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt
Der Blaue Ozean als Strategie: Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt
von W. Chan Kim
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 24,90

23 von 31 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Profitabilität deutlich erhöhen - innerhalb des Kerngeschäfts, 19. April 2006
Ein ausgezeichneter Leitfaden für Unternehmer, um - innerhalb ihres Kerngeschäfts - unbesetzte Märkte zu finden, die sie lange Zeit für sich allein haben können, und zwar mit hohem Profit und niedrigen Kosten. Die Autoren nennen solche Märkte "blaue Ozeane" und beschreiben den Weg zur Formulierung und Umsetzung einer solchen Strategie an zahlreichen spannenden Beispielen plastisch und leicht verständlich. Sie arbeiten ein an sich altes Erfolgsmuster neu heraus: für Käufer und Unternehmer einen Nutzengewinn schaffen, so dass ein neuer, von bisher niemandem beanspruchter Markt entsteht.

Die Autoren zeigen konkret, wie man blaue Ozeane erschaffen kann, liefern die entsprechende Methodik und regen geschickt dazu an, gleich mit der Arbeit zu beginnen. Man muss zwar nach wie vor selber denken, nämlich zuerst jene Faktoren klar herausarbeiten, die den Wettbewerb zwischen Unternehmen der eigenen Branche beeinflussen und analysieren, wie die Konkurrenten in diese Faktoren investieren (also ihr strategisches Profil prägen). Dann ist zu überlegen (etwa am Beispiel des sehr erfolgreichen Cirque du Soleil), welche von der Branche als selbstverständlich erachtete Faktoren zu eliminieren sind (Stars, Tiernummern, Manegen mit mehreren Ringen, Verkauf von Getränken, Knabbereien, Fanartikeln), welche Faktoren bis weit unter den Standard der Branche reduziert werden müssen(Spaß, Humor, Sensation, Gefahr), welche Faktoren weit über den Branchenstandard gesteigert werden müssen (einzigartiger Veranstaltungsort, ein aufwendiges Zelt mit hohem Komfort für die Zuschauer) und welche von der Branche noch nie gebotenen Faktoren neu geschaffen werden müssen (durchgängiges Thema, kultivierte Umgebung, künstlerische Musik und Tanz, Mehrfachproduktionen).

Der Cirque du Soleil, eines der vielen Beispiele aus dem Buch, hat mit seinem neuen Profil einen neuen Markt geschaffen, nämlich Elemente aus Zirkus, Broadway, Oper, Ballett, Theater übernommen, umgeformt und ein völlig neues Unterhaltungserlebnis geboten, das Spaß und Aufregung eines Zirkusses in ein Thema mit durchgehender Handlung und raffiniertem Witz (statt Slapstick) einbettet, also mit intellektuellem Niveau und künstlerischem Reichtum des Theaters verbindet. Der Zirkus hat damit eine neue Kundengruppe angezogen, Erwachsene und Unternehmen, die normalerweise Theater und ähnliches bevorzugen. Sie sind bereit, das Mehrfache dessen zu bezahlen, was eine normale Zirkuskarte kostete

Natürlich genügt es nicht, neuen Kunden einen Nutzengewinn zu bieten - man muss dazu ein Geschäftsmodell entwickeln, das profitables Wachstum sichert. Deshalb beschäftigen sich die Autoren sowohl mit der Umsatz- als mit der Profitseite des Modells, auch der strategischen Preisgestaltung, denn - und das werden die Autoren nicht müde zu betonen - das Gesamtsystem von Nutzen-, Preis- und Kostenaktivitäten muss sehr genau justiert sein, um eine blaue Ozean Strategie zu werden.

Auch wenn das Ziel phantastisch erscheint, ist der Weg dahin kein Hexenwerk. Die Autoren erleichtern es sehr, ein neues - in sich schlüssiges - strategisches Konzept zu entwickeln und umzusetzen, zum einen durch die Fülle von anregenden Beispielen, zum anderen durch die Bereitstellung der analytischen Instrumente und Formate, mit denen man Grundfaktoren der Branche oder des Marktes proaktiv verändern kann (Kap. 2). In den folgenden Kapiteln zeigen sie die Anwendung dieser Formate und verbinden sie mit den Prinzipien für eine erfolgreiche Formulierung (Kap. 3 - 6) und Umsetzung (Kap. 7 und 8) von Strategien zur Eroberung blauer Ozeane.

Dabei ermutigen die Autoren immer wieder, sofort damit zu beginnen, etwa wenn sie (in Kap. 3) sechs grundlegende Verfahren zur Umgestaltung der Marktgrenzen erläutern, die in allen Brachen einsetzbar sind, weder großen Weitblick noch eine spezielle Vision erfordern, sondern nur darauf beruhen, bekannte Daten aus einer neuen Perspektive zu betrachten.

Alles in allem ein hervorragendes Arbeitsbuch, in dem die Autoren - didaktisch überzeugend entlang der Beispiele - die strategische Logik der roten und der blauen Ozeane entfalten.

Übrigens: Das Gegenbild sind die "roten Ozeane": Stagnierende oder nur noch langsam wachsende Märkte, in denen sich Unternehmen ein oft erbittertes Kopf-an-Kopf-Rennen mit Branchenrivalen liefern und ihre Produkte - selbst führende Marken in Produkt- und Dienstleistungsbereichen - einander zunehmend angleichen. Kunden bestehen nicht mehr unbedingt auf einer Marke, sondern probieren auch anderes aus und lassen sich bei ihrer Kaufentscheidung häufig vom Preis leiten. Folglich konkurrieren Unternehmen vor allem über den Preis und versuchen im wesentlichen mit gleichen Rezepten - Kosten senken und Performance steigern - ein größeres Stück vom Kuchen zu gewinnen. Dies führt zu ruinösen Wettbewerb. Das Wasser der Ozeane färbt sich blutrot.


Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden
Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden
von Manfred Bruhn
  Gebundene Ausgabe

28 von 29 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen exzellente Basis für den Aufbau eines systematischen Qualitätsmanagements, 19. April 2006
Das Standardwerk erscheint seit 1995 in der nunmehr 6., wiederum überarbeiteten und erweiterten Auflage und bietet eine hervorragende Grundlage für die strategische Konzeption und Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen.

Die didaktisch gute Aufbereitung und zahlreiche Beispiele erleichtern die Verarbeitung der Materialien. Der Autor reklamiert für sein Buch vermutlich zu Recht, einen "vollständigen Überblick über den State of the Art" zum Qualitätsmanagement für Dienstleistungen zu liefern.

Der Text ist in fünf Themenblöcke gegliedert

1. begriffliche, theoretische und konzeptionelle Grundlagen des QM (3-80)

2. Analyse (83-190)

3. Planung und Steuerung (193-340)

4. Umsetzung (343-420)

5. Kontrolle (423-505).

Der Autor beschreibt den klassischen Managementprozess, betrachtet dabei aber nicht nur die Innensicht des Unternehmens auf die bereit gestellte Dienstleistung, sondern auch die Sicht von außen, nämlich die "Kundenerwartungen". Er interpretiert diese als zentrale Steuerungsgröße des Qualitätsmanagements und beschäftigt sich eingehend mit der Gestaltung eines systematischen Erwartungsmanagements (insbes. 227-246).

In der Zusammenfassung (507-515) empfiehlt der Autor - nach Erarbeitung der sachlogischen Zusammenhänge (3-505) - ein pragmatisches Vorgehen und beschreibt zehn Schritte zu erfolgreichem Qualitätsmanagement:

(1) Definition der Dienstleistungsqualität

(2) Messung der Dienstleistungsqualität

(3) Einbindung des Topmanagements

(4) Interne Kommunikation der Qualitätsoffensive

(5) Bestimmung der Kundenerwartungen

(6) Festlegung der Qualitätsmerkmale

(7) Interne Kommunikation der Qualitätsziele

(8) Initiierung von Qualitätsmaßnahmen

(9) Kommunikation der Qualitätsstrategie nach außen

(10) Prüfung der Wirtschaftlichkeit

Mit diesem Vorgehen werden die für den Aufbau eines systematischen QM zentralen Aspekte berücksichtigt.


Unternehmensentwicklung: Corporate Life Cycles: Metamorphose statt Kollaps
Unternehmensentwicklung: Corporate Life Cycles: Metamorphose statt Kollaps
von Cuno Pümpin
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 48,00

3 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen ausgezeichneter Leitfaden zu Unternehmensdiagnose und Krisenmanagement, 19. April 2006
Unternehmenskrisen verlaufen anscheinend nach ähnlichen Mustern. Dann müssten sie sich durch gezielte Aktionen auch verhindern lassen.

Die Autoren entwickeln einen Leitfaden, der es erlaubt, den Entwicklungsstand eines Unternehmens zu beurteilen, mögliche aktuelle Krisen richtig einzuordnen, zu erwartende Krisenpotentiale aufzuzeigen und Maßnahmen zur Minderung oder Vermeidung von Schaden abzuleiten. Sie führen aus, dass sie diesen Leitfaden mit Vertretern der Private-Equity-Industrie anhand von knapp 300 Konkursen in Europa und USA überprüft haben - mit dem Ergebnis, dass über 80% der Konkurse auf die in ihrem Buch geschilderten Krisen zurückgeführt werden können.

Die Autoren stellen das Konzept des Lebenszyklus in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen: Es beschreibt Entwicklungen in Organisationen oder Unternehmen in Analogie zu biologischen Vorgängen und zeigt, wie Organismen entstehen, wie sie wachsen, sich verändern und vergehen: vom Anfang zum Ende, von der Geburt zum Tod. Der Entwicklungsprozess wird dabei durch Kräfte gesteuert, die teils in der Umwelt, teils in einer Art innerer Programmierung zu suchen sind.

Auf diesem Konzept aufbauend präsentieren sie ein umfassendes Modell der Unternehmensentwicklung und zeigen im Kontext des St. Gallener Management-Konzeptes vier idealtypische Unternehmensphasen auf:

· Pionierphase

· Wachstumsphase

· Reifephase und

· Wendephase

Die Autoren zeigen für jede Phase,

· wo die Stärken eines Unternehmens liegen müssten

· wo Schwachstellen zu finden sind

· wie auf die erwartbaren Krisen reagiert werden kann

· wie die Metamorphose, der Wandel und Übergang zur nächsten Phase, erfolgreich angepackt werden kann

· typische Krisen, die durch Indikatoren angezeigt werden.

Um erfolgreich zu sein, braucht ein Unternehmen von Phase zu Phase eine veritable Metamorphose der Führungsfunktion und ihrer Träger und jeweils sehr unterschiedliche Management- und Führungskonzepte.

Folglich ist es hilfreich, zu erkennen, in welcher Phase sich das eigene Unternehmen befindet, sowohl für die im Unternehmen Handelnden (Führungskräfte; Unternehmer und Manager), als auch für Investoren und Kreditgeber. Um die Entwicklungsphase zu bestimmen, in der sich ein Unternehmen befindet, haben die Autoren eine Checkliste zur Selbstdiagnose entwickelt. Natürlich sind die Ergebnisse der Checklisten "vornehmlich als Diskussionsgrundlage gedacht" (173). Nach der "Bewertung der Einzelkriterien muss unbedingt eine kritische qualitative Gesamtbeurteilung vorgenommen werden" (173).

Was ist für eine sinnvolle Nutzung des Modells erforderlich? Das Modell und seine diagnostischen Instrumentarien lassen sich indes nicht ohne Kenntnis von Unternehmensinterna anwenden. Um Daten erheben und qualitative Informationen gewinnen zu können, sind Nähe zum Unternehmensgeschehen und dessen relativ objektive Einschätzung unverzichtbar, für ihre Auswertung und die Planung entsprechender Maßnahmen sind Kenntnisse des Marktes und der Branche unerlässlich.

Fazit: Das Modell hilft, den Entwicklungsstand eines Unternehmens zu beurteilen und bietet Richtlinien, um die jeweilige Phase und auftretenden Krisen erfolgreich zu meistern. Mit ihm wird man die Aufmerksamkeit für Krisenindikatoren bei der täglichen Arbeit schärfen. Die Verantwortlichen können es als Führungshilfe nutzen und diagnostisch (nicht prognostisch, als Frühwarnsystem) einsetzen.


SEP. Strategische Erfolgspositionen: Kernkompetenzen aufbauen und umsetzen
SEP. Strategische Erfolgspositionen: Kernkompetenzen aufbauen und umsetzen
von Cuno Pümpin
  Taschenbuch

0 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen strategisch denken, bevor man die Werkzeugkiste öffnet, 19. April 2006
Ein sowohl für Unternehmer als auch für Aufsichtsräte und (nicht geschäftsführende) Gesellschafter, die sich näher mit der Strategie ihres Unternehmens befassen wollen, hervorragend geeignetes Modell.

Auf das Wesentliche konzentriert und praxisbezogen liefern die Autoren eine einfache Methodik zur Strategieentwicklung, die sie an gut gewählten Beispielen illustrieren.

Die Autoren lenken den Blick weg von dem einseitig defensiven Vorgehen, auf den bereits existierenden Märkten immer härter zu konkurrieren und im wesentlichen darin den Erfolg für das eigene Unternehmen zu suchen. Sie unterstreichen die andere - weit kreativere und im Kern unternehmerische - Seite der Medaille, nämlich neue Märkte zu schaffen und die entsprechenden Fähigkeiten zu entwickeln, diese Märkte zu nutzen und abzuschirmen: "Es geht nicht einfach um die Verteidigung des Besitzstandes oder um die Optimierung einer historischen Geschäftstätigkeit, sondern vielmehr um eine prospektiv auf Chancen ausgerichtete Grundhaltung." (47)

Die Autoren entwickeln ein integriertes Konzept einer dynamischen strategischen Unternehmensführung, nehmen Stärken verschiedener strategischer Ansätze auf und zeigen die nötigen Schritte, um ein Unternehmen oder Teilbereiche auf Erfolgskurs zu bringen.

Der Kerngedanke des Strategiekonzeptes: unternehmerische Chancen in der Form attraktiver Nutzenpotentiale erkennen und die zur Erschließung der Nutzenpotentiale nötigen Fähigkeiten aufbauen - im Sinn von "Strategischen Erfolgs-Positionen" (SEP) (andere sprechen von "Kernkompetenzen") und alle Aktivitäten des Unternehmens auf Entwicklung und Realisierung dieser SEP auszurichten.

Die Themen der Kapitel:

Kap. 2 Zehn Prinzipien der dynamischen strategischen Unternehmensführung (23-65)

Kap. 3 Informationsanalyse (67-91)

Kap. 4 Strategieentwicklung (93-107)

Kap. 5 Umsetzung der Strategie (109-117)

Kap. 6 Strategieüberwachung und -anpassung(119-121)

Kap. 7 Schlussbetrachtung (123-125)

Mehr noch als zur Strategieentwicklung und -umsetzung - dem Anliegen der Autoren - kann das Buch als Filter dienen, um die strategische Qualität des bisher Verfolgten oder aktueller Vorhaben kritisch und profund zu prüfen. So behandeln die Autoren etwa in ihrem 9. Prinzip: "Dynamische Strategien managen Risiken zu ihren Gunsten" zentrale und in der Praxis doch oft zu wenig bedachte Aspekte, nämlich: Die Kongruenz von Zielen und Mitteln, die typischen Risikoquellen, Risikogrundsätze und eine bewusste und umsichtige Risikopolitik.

In Ergänzung zu diesem Buch empfehlen wir die Lektüre von PÜMPIN, Cuno / WUNDERLIN, Christian (2005): Unternehmensentwicklung. Corporate Life Cycles: Metamorphose statt Kollaps. Haupt Verlag, Bern 2005, in dem die beiden Autoren einen ausgezeichneten Leitfaden zu Unternehmensdiagnose und Krisenmanagement entfalten.


Die Aktiengesellschaft und ihr Aufsichtsrat im Mittelstand: Motivation und Zufriedenheit mit der Rechtsformwahl sowie Aufgabenerfüllung und Vergütung des Aufsichtsrats
Die Aktiengesellschaft und ihr Aufsichtsrat im Mittelstand: Motivation und Zufriedenheit mit der Rechtsformwahl sowie Aufgabenerfüllung und Vergütung des Aufsichtsrats
von Roland Helm
  Taschenbuch

1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Beitrag zur Professionalisierung des Aufsichtsrates kl. AGs, 31. Januar 2006
.
Seit 1994 das Gesetz der kleinen Aktiengesellschaft und zur Deregulierung des Aktienrechts in Kraft trat, nahm die Zahl kleiner und mittlerer Aktiengesellschaften deutlich zu. Dennoch waren bislang kaum Daten verfügbar zu Zusammensetzung, Arbeitsweise und Vergütung des Aufsichtsrates in mittelständischen AGs.
Diese Lücke schließt das Buch, das sich auf kleine und mittlere, nicht börsennotierte Aktiengesellschaften konzentriert und in einer empirischen Untersuchung Befunde zu vier Themenkreisen zusammenträgt
(1) Rechtsform der AG in mittelständischen Unternehmen (1-53)
(2) Zufriedenheit mit der Rechtsform der AG (55-77)
(3) Aufgabenspektrum und Aufgabenerfüllung des Aufsichtsrates (79-111)
(4) Ausmaß und Zusammensetzung der Vergütung des Aufsichtsrates (113-134).
Der Autor ist Inhaber des Unilever-Stiftungslehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre der Universität Jena und seit Jahren selbst Vorsitzender des Aufsichtsrates eines mittelständischen Unternehmens. Er stellt Organ und Aufgaben des Aufsichtsrates dar und konkretisiert den Nutzen des Aufsichtsrates für den Vorstand. Im Weiteren liefert Helm zum einen Informationen zum Status quo der Aufsichtsratstätigkeit in mittelständischen Unternehmen, zum andern Einschätzungen von Verantwortlichen, die sich für die Rechtsform der AG bei ihren Unternehmen entschieden haben. Auf dieser soliden Basis können sowohl Anteilseigner und Aufsichtsräte als auch Mitglieder z.B. eines fakultativen Beirats in einer GmbH ihre eigene Rolle und Positionierung reflektieren und ggf. neu gestalten.
Insgesamt halten wir das Buch für einen gelungenen Beitrag zur Professionalisierung des Aufsichtsrates in verschiedenen Unternehmensformen.


Deutscher Corporate Governance Kodex: Ein Handbuch für Entscheidungsträger
Deutscher Corporate Governance Kodex: Ein Handbuch für Entscheidungsträger
von Norbert Pfitzer
  Gebundene Ausgabe

1 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen solides Nachschlagewerk für schnelle punktgenaue Orientierun, 31. Januar 2006
.
Das Werk kommentiert der Kodex (in der aktuellen dritten Fassung vom 2. Juni 2005) und bietet Vorständen und Aufsichtsräten (und deren Umfeld) gute praktische Hilfestellung bei der Anwendung des Kodex.
Im Teil I (1-356)
kommentieren die Autoren eingehend alle Regelungen des Kodex. Sie liefern prägnante und für die Praxis bestimmte Antworten und ermöglichen eine schnelle punktgenaue Orientierung. Die Qualität der Gliederung und inhaltlichen Ausführung machen das Buch zu einem soliden Nachschlagewerk für Vorstände und Aufsichtsräte.
Im Teil II (357-500)
sind Beiträge zu einzelnen Aspekten des Kodex gesammelt, z.B. zur Bedeutung der Corporate Governance in mittelständischen Unternehmen. Die einzelnen Artikel sind umsichtig geschrieben. So räumen die Autoren etwa den begrenzten Nutzen des Kodex für nicht börsennotierte Unternehmen durchaus kritisch und mit gewichtigen Argumenten belegt ein.
Im Teil III (501-522)
sind Arbeitshilfen zum Kodex zusammengestellt:
§ Checklisten für Vorstände und Aufsichtsräte zur Einhaltung der Empfehlungen
§ Musterfragenkatalog zur Effizienzprüfung des Aufsichtsrates
Als Anhang (523-537) ist schließlich ist der Kodex abgedruckt.


Das Aufsichtsratsmitglied: Ein Handbuch der Aufgaben, Rechte und Pflichten
Das Aufsichtsratsmitglied: Ein Handbuch der Aufgaben, Rechte und Pflichten
von Erich Potthoff
  Gebundene Ausgabe

5 von 7 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen präzise, betriebswirtschaftlich fundiert, rechtlich sicher, 31. Januar 2006
Das Handbuch erscheint seit 1993, mittlerweile (2003) in der 6. Auflage. Auch die vorliegende neu bearbeitete Auflage orientiert grundlegend und umfassend, ist wiederum vorbildlich gegliedert: Ein detailliertes Inhaltsverzeichnis und ein ausführliches Stichwortregister (entlang der Randnummern) erleichtern ein schnelles Auffinden gesuchter Themen und Kommentare.
Die Autoren gehen auch ausführlich auf die Themen des Deutschen Corporate Governance Kodex ein. Dabei beschränken sie sich indes nicht auf die Darstellung der Ergebnisse, sondern erläutern auch kritisch Gründe und Erwägungen für deren Zustandekommen. Das Buch ist auf dem Stand der zweiten (d.h. vorletzten) Kodexanpassung vom 21.05.2003.
Den besonderen Charme des Buches sehen wir darin, dass die Autoren den Aufsichtsrat nicht nur als Organ betrachten, sondern auch und vor allem als eine Gruppe von gleichberechtigten und in gleicher Weise verpflichteten Personen, von denen jede für das Handeln des Organs persönlich verantwortlich ist. Die Autoren sprechen die einzelnen Mitglieder des Aufsichtsrats an und ermutigen sie, ihre Einschätzungen, Fragen, Anregungen und Bedenken im Dialog mit Vorstand oder Geschäftsführung zu erörtern und die dafür nötige Zeit auch tatsächlich einzuplanen und aufzuwenden. Sie stellen Aufgaben, Rechte und Pflichten des Aufsichtsratsmitglieds konkret und praxisbezogen, mit Blick auf die einzelnen Überwachungsfunktionen, dar und unterscheiden dabei natürlich zwischen in den Unternehmen nach Rechtsform und Mitbestimmungsgrad jeweils verschiedenen Funktionen der Aufsichtsräte.
Das Handbuch, früher als Standardwerk empfohlen, ist mittlerweile zum Klassiker geworden, der präzise - betriebswirtschaftlich fundiert und rechtlich sicher - informiert und somit als hervorragender Leitfaden für eine effektive und effiziente Aufsichtsratstätigkeit dienen kann.


Wie erfolgreiche Unternehmen arbeiten: Die 4+2-Formel für nachhaltigen Erfolg
Wie erfolgreiche Unternehmen arbeiten: Die 4+2-Formel für nachhaltigen Erfolg
von William Joyce
  Gebundene Ausgabe

4 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Worauf es für dauerhaften Erfolg letztlich ankommt, 28. September 2005
Die drei Autoren zeigen, auf welche Aufgaben sich Manager in ihrem Unternehmen konsequent konzentrieren müssen, um auf Dauer Erfolg zu haben. Meiner Einschätzung nach kommt dem Buch eine für die Führungspraxis ähnlich grundlegende Bedeutung zu wie Simons „Hidden Champions" und dem Klassiker von Peters / Waterman: „Auf der Suche nach Spitzenleistungen".
Auf der Suche nach den Punkten, auf die es wirklich ankommt, die zu geschäftlichem Erfolg führen, analysierten die Autoren mit ihrem Team über 200 Managementkonzepte, die 160 Unternehmen über einen Zeitraum von zehn Jahren angewandt hatten. Sie kamen zu dem überraschenden Ergebnis, dass der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens letztlich nur an acht Managementdisziplinen, vier primären und vier sekundären, hängt. Erfolgreiche Unternehmen schnitten in allen vier primären und in mindestens zwei sekundären Disziplinen sehr gut ab (daher die Formel 4+2), zudem durchweg besser als ihre Konkurrenten. Unternehmen, die die Formel konsequent umsetzten, gehörten mit einer Wahrscheinlichkeit von 90% zu den Gewinnern.
Jede dieser acht Managementdisziplinen ist mit mehreren besonderen Verhaltensmerkmalen verknüpft, die für erfolgreiche Unternehmen typisch sind und deshalb als praktische Richtschnur für Manager dienen können, die in den jeweiligen Disziplinen gut abschneiden wollen.
Die vier primären Disziplinen sind:
· STRATEGIE: eine klare und fokussierte Strategie verfolgen
· AUSFÜHRUNG: für eine reibungslose Ausführung sorgen
· UNTERNEHMENSKULTUR: eine leistungsorientierte Unternehmenskultur aufbauen
· STRUKTUR: eine flexible Organisation mit flachen Hierarchien aufbauen.
Die vier sekundären Disziplinen sind:
· TALENTE: begabte Mitarbeiter halten und weitere heranbilden
· INNOVATIONEN: engagierte Führungskräfte gewinnen
· FÜHRUNG: Innovationen durchführen, die die Branche verändern
· FUSIONEN UND PARTNERSCHAFTEN: wachsen durch Fusionen und Partnerschaften.
Die acht Disziplinen sind keineswegs neu. Auch deren Wichtigkeit überrascht nicht. Allerdings ist es nicht ganz einfach, in sechs Disziplinen dauerhaft erfolgreich zu sein. Allein sich jahrein und jahraus konsequent auf eine Strategie oder die reibungslose Ausführung zu konzentrieren, kann harte Arbeit und sehr aufreibend sein. Das Verdienst der Autoren besteht auch darin, daran zu erinnern, was wirklich funktioniert.
Die Autoren beschreiben, wie man die Formel anwenden kann und Unternehmen es tatsächlich tun. Sie untersuchen in den einzelnen Kapiteln auch die Verhaltensmerkmale, die für ein gutes Abschneiden in der jeweiligen Disziplin zwingend notwendig sind und erläutern sie anhand zahlreicher praktischer Beispiele. Sie empfehlen deshalb keine Methoden oder Instrumente, geben keine Handlungsanweisung, sondern nennen Grundregeln, Verhaltensmerkmale, sozusagen eine Art Schablone, die sich auf verschiedene Unternehmen anwenden - d.h. konkretisieren - lässt.
Teil I stellt zwei Unternehmen des Einzelhandels ausführlich vor, eines das erfolgreich ist, weil es die Formel exemplarisch umsetzt (Gewinner), ein gescheitertes Unternehmen, das eklatant gegen nahezu alle acht Disziplinen verstoßen hat (Verlierer).
Teil II behandelt nacheinander die vier primären Disziplinen.
Teil III behandelt die sekundären Disziplinen und beschreibt abschließend („In sechs Managementdisziplinen gleichzeitig gut abschneiden"), am Beispiel von Nike, wie leicht ein ehemaliges Gewinnerunternehmen zum Absteiger werden kann.


Wertschöpfung im Unternehmen: Wie innovative interne Dienstleister die Wettbewerbsfähigkeit steigern (German Edition)
Wertschöpfung im Unternehmen: Wie innovative interne Dienstleister die Wettbewerbsfähigkeit steigern (German Edition)
von Frank Boos
  Taschenbuch
Preis: EUR 69,99

1 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Interne Unterstützungsfunktionen müssen eng kooperieren, 25. September 2005
Die Steuerung, Strukturierung und Entwicklung von Unternehmen wird selbst immer mehr zu einem Wettbewerbsfaktor. Deshalb müssen die Internen Unterstützungsfunktionen - um die Gesamtsteuerung des Unternehmens mitzugestalten - nicht nur Experten in ihrem Fach sein, sondern auch lernen, welche Themen und Fragestellungen zu welchem Zeitpunkt eingebracht werden können, um sie sinnvoll zu bearbeiten und mit anderen Themen verknüpfen zu können. Dazu müssen sie auch miteinander eng zusammenarbeiten und ihre verschiedenen Beiträge aufeinander abstimmen.
Von dieser Annahme gehen BOOS, Frank / HEITGER, Barbara aus. Die Herausgeber und weitere Autoren befassen sich - in einer Sammlung konzeptioneller Beiträge - mit den internen Unternehmensfunktionen und deren möglichem Beitrag zur Wertschöpfung.
Dieses Buch ist strategisch und konzeptionell höchst interessant, ein wertvolles Plädoyer für eine strategische Neupositionierung der sogenannten Zentralbereiche, Stäbe, Dienstleistungs- oder Supportfunktionen.
Der Befund: Die internen Unterstützungsfunktionen gestalten Informationen, entwickeln Strukturen für die Informationsgewinnung und -versorgung, haben das ganze Unternehmen im Blick, werden aber gewöhnlich als einzelne Funktionen wahr-genommen und arbeiten oft erstaunlich wenig zusammen.
Die Autoren behandeln allgemein Wertschöpfungsfragen von internen Dienstleistern sowie Aspekte einzelner Dienstleister
o Strategie und Corporate Development
o Informationstechnologie
o Human Resources
o Controlling
o Unternehmenskommunikation
o Interne Beratung und Organisation)
und bieten einen Rahmen, in dem eine Zusammenarbeit der einzelnen internen Dienstleister entwickelt werden kann.
Das Buch empfehle ich als Pflichtlektüre für Leiter Interner Unterstützungsfunktionen, aber auch für Mitglieder der Unternehmensleitung, z.B. als Vorbereitung auf eine Workshopserie, in der die Unternehmensleitung mit den Leitern der Internen Unterstützungsfunktionen deren künftige Rolle entwickeln, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen.


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