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Rezensionen verfasst von
Franz Trauth "- TRANSFORMATIS Entwicklungsberatung -" (61479 Schloßborn)
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Effiziente Personalauswahl: Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden
Effiziente Personalauswahl: Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden
von Wolfgang Jetter
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 39,95

4 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
4.0 von 5 Sternen praktisches Handbuch für Personaleiter und Bewerber, 18. Dezember 2009
Das Buch ist seit 1996 in nun schon dritter, aktualisierter und deutlich erweiterter Auflage erschienen.

Der Autor bietet Hilfestellung zur professionellen Vorbereitung, Durchführung und Auswertung von Einstellungsgesprächen - konkrete, praktische, direkt anwendbare Tipps und Verfahren.

Das Buch ist klar gegliedert:
Teil A Wie Sie den Kampf um die "Right Potentials" gewinnen(5-69)
Teil B Theoretischer Hintergrund der Personalauswahl(71-110)
Teil C Praxis des strukturierten Einstellungsinterviews(111-216)
Teil D Umsetzung des neuen Interviewkonzeptes im Unternehmen(217-255)
Teil E Kompetenzmodelle - Aufbau und Anwendung(257-310)
Teil F Zusammenfassung der Schlüsselaussagen zur Praxis des strukturierten Einstellungsinterviews(311-318)
Im Anhang findet man zahlreiche Formulare, einen umfangreichen Katalog für Anforderungskriterien und eine Fülle von Beispielfragen.

Jetter unterstreicht, dass das strukturierte Einstellungsinterview als angemessenste eignungsdiagnostische Auswahlmethode (mit hoher Validität r=0,63) gilt. Dabei ist natürlich zu bedenken, dass die Ergebnisse des Verfahrens nur so gut sein können, wie es die Interviewer anwenden können, so dass sie Zeit und Energie für eine qualifizierte Vorbereitung aufwenden müssen. Darüber hinaus genügt es, wenn die Anforderungskriterien (die zu erforschenden Bereiche) vorher festgelegt sind, Beispielfragen zu den Anforderungskriterien vorliegen und diese Fragen im Interview flexibel eingesetzt werden.

Was wird im strukturierten Interview gemessen? Vier Dimensionen, nämlich kognitive Fähigkeiten, praktische Intelligenz, traditionelle KSA (knowledge, skills, abilities), Übereinstimmung zwischen den Werten der Person und der Organisation (Fit zwischen Person und Organisation). Daraus lassen sich dann erfolgsentscheidende Verhaltensweisen und Cluster von Verhaltensweisen ableiten.

Jetter weist zu Recht darauf hin, dass das Konzept "strukturierte Einstellungsinterviews" durch neuere wissenschaftliche Untersuchungen bestätigt und erhärtet wurde. Er kommt unseren Erkenntnissen in diesem Punkt recht nahe, dass das Schlüsselverhalten erfolgreicher Entscheider darin besteht, aufmerksam zu beobachten, überlegt zu fragen und zu antworten und die eigenen Eindrücke mit anderen am Auswahlprozess Beteiligten pointiert zu erörtern, um zu gemeinsam geteilten Einschätzungen zu kommen.

Die Zusammenfassung der Kernaussagen zum Einstellungsinterview - Teil F - halten wir in doppelter Hinsicht für hilfreich: zum einen, um sich (und höherrangigen Managern, die an der Auswahl teilnehmen) schnell einen soliden Überblick über die wesentlichen Elemente der Methode zu verschaffen, zum andern, um sich vor Beginn der Interviews nochmals richtig darauf einzustellen.

Allerdings können wir die insgesamt sehr guten Ausführungen des Autors mit Ergebnissen aus unserer Studie insoweit kritisch ergänzen, als qualifizierte Referenzgespräche - nach Erfahrungen erfolgreicher Entscheider - unverzichtbar, nämlich integrale Komponente des Evaluierungsverfahrens sind. Umsichtige Entscheider verlassen sich nicht allein auf Interviewergebnisse und Unterlagen des Kandidaten, um den künftigen Berufserfolg abzuschätzen.


Potenzialbeurteilung. Diagnostische Kompetenz entwickeln - die Personalauswahl optimieren
Potenzialbeurteilung. Diagnostische Kompetenz entwickeln - die Personalauswahl optimieren
von Thomas Lang-von Wins
  Taschenbuch
Preis: EUR 14,99

3 von 4 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen hervorragender Leitfaden für Entscheider, um die eigene diagnostische Kompetenz zu verbessern, 18. Dezember 2009
Die Grundannahme der Autoren (S. 45 f): Da es feste Berufs- und Anforderungsprofile seit Jahren kaum mehr gibt, rücken in der Personal- und Potentialbeurteilung immer mehr die Person des Bewerbers und die des Beurteilers in den Vordergrund. Dabei entscheiden nicht die Methoden und Instrumente über die Qualität der Auswahl und Beurteilung. Vielmehr ist die Kompetenz des Beurteilers die eigentlich erfolgskritische Variable der Potentialbeurteilung.

Die Kompetenz des Beurteilers beeinflusst dessen Umgang mit Methoden, die Durchführung des Beurteilungsprozesses und die Interpretation der Daten maßgeblich. Sie ist deshalb das "Instrument", das vor allem entwickelt werden muss. Folglich geht es in diesem Buch zentral nicht um die Beurteilung von Potential bei Kandidaten, sondern um die systematische Verbesserung der diagnostischen Kompetenz der Entscheider.

Die Kernempfehlung des Buches
· sich selbst und das eigene Vorgehen auf den Prüfstein stellen
· dabei den Blick von Außenstehenden nutzen
· das Wissen von anderen Experten nutzen (communities of practice) und die einzelnen Phasen gemeinsam reflektieren.
Die kritische Reflexion des eigenen Vorgehens ist unverzichtbar, um die eigene "Professionalität" zu entwickeln.

Die "lernende Potentialbeurteilung" ist ein inhaltlich solider und didaktisch gut aufbereiteter Leitfaden. Die einzelnen Kapitel bieten eine kurze Einführung in die jeweilige Thematik (z.B. Umgang mit Bewerbungen, Bewerbungsgespräch), um das bisherige eigene Vorgehen zu reflektieren: Gibt es Routinen, Automatismen, Selbstverständlichkeiten? Auch Fallstricke, z.B. in der Informationsaufnahme und -verarbeitung im Bewerbungsgespräch, bei der sozialen Urteils- und Entscheidungsfindung, werden in den Kapiteln ausführlich beschrieben. Dann folgen jeweils Abschnitte, die zeigen, wie man die eigene Vorgehensweise verbessern kann und wie man entsprechende Ansatzpunkte findet, um die eigenen Fach- und Methodenkompetenz weiter zu entwickeln. Zur kritischen Prüfung des eigenen Vorgehens findet man an den Enden der Kapitel jeweils gute Reflexionsfragen.

Die Autoren zeigen den vierstufigen Weg
vom (1) Novizen, der über rein theoretisches und noch nicht sonderlich differenziertes Wissen verfügt,
über den (2) fortgeschrittenen Anfänger mit starken Bindung an formalisierte Regeln und
über den (3) kompetenten Beurteiler, der Methoden sicher und flexibel anwendet,
zum (4) Experten, der als Ergebnis reicher und reflektierter Erfahrung komplexe Wissensstrukturen entwickelt hat, die es ihm erlauben, eine Fülle von Informationen aufzunehmen, zu ordnen und zu kombinieren.

Eine Analogie zum Schachspiel: Während sich ein Anfänger beim kurzen Blick auf ein ihm unbekanntes fortgeschrittenes Spiel bestenfalls einige Positionen von Figuren korrekt merken und damit nur einen Bruchteil des Ganzen erfassen kann, wird sich ein Experte sehr schnell bestimmte Konstellationen, z.B. chancen- oder gefahrenreiche Stellungen einprägen, ein intuitives Verständnis für die Stabilität oder Instabilität bestimmter Konstellationen gewinnen und so die Dynamik der Gesamtsituation erfassen.

Die eigene Kompetenz bei der Beurteilung des Potentials anderer verbessern erfordert eine gehörige Portion Offenheit gegenüber dem gegenwärtigen Vorgehen, zudem Zeit und Geduld. Wer beides aufbringt, kann mit dem Leitfaden zur weiteren Differenzierung des eigenen Wissens beitragen und zum Experten reifen.


Dynamische Urteilsbildung: Urteilen und handeln mit der Lemniskate. Ein Handbuch für die Praxis
Dynamische Urteilsbildung: Urteilen und handeln mit der Lemniskate. Ein Handbuch für die Praxis
von Susanne Bächtold
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 49,90

6 von 6 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Urteilsbildung als iterativer Entwicklungsprozess - ein bestens bewährter Leitfaden dazu, 18. Dezember 2009
Menschen werden häufig nur noch mit Endresultaten von Prozessen konfrontiert. Sie sind am Prozess nicht beteiligt, wissen oft auch nichts über die Motive, die den Prozess in Bewegung setzten und ebenso wenig, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln das Ergebnis erreicht wurde. Wie die Urteilsbildung geschieht, bliebt im Dunkeln. Alexander (Lex) Bos, ein holländischer Organisationsberater und -entwickler, hat versucht, diese Blackbox zu erhellen und 1974 das Modell der Dynamischen Urteilsbildung entwickelt. Ein Kerngedanke und Ergebnis: Urteilsbildung ist ein iterativ verlaufender Entwicklungsprozess.

Das vorgeschlagene Modell zur Urteils- und Entscheidungsbildung ist lange Jahre in der Praxis erprobt und bestens bewährt. Es stellt eine Struktur und darin eine mehrdimensionale Sichtweise zur Verfügung und zeigt, wie Urteile jeder Art bewusst gebildet werden. Das Modell geht aus von Fragen (behandelt auch Probleme als Fragen) und leitet dazu an, im Urteilsbildungsprozess gezielt konstruktive Fragen zu unseren Wahrnehmungen, Gedanken, Gefühlen, Zielen, Mitteln und Wegen zu stellen. Es involviert und aktiviert die Beteiligten in einem transparenten Prozess. Beteiligte berichten oft, dass sie sich in einem solchen Urteilsbildungsprozess klar im Denken, ausgeglichen in den Gefühlen und motiviert zum Handeln erleben.

Bislang gab es keine zusammenhängende Darstellung des Modells und der Anwendungserfahrungen. Das Modell ist selbst in Fachkreisen relativ unbekannt. Es wurde am renommierten IAP in Zürich lange Jahre in der Supervisionsausbildung vermittelt. So war es naheliegend, dass Ausbilder dieses Instituts auch ein Handbuch vorlegen - als Plädoyer für die Anwendung der Methode.

Das Modell in Grundzügen:
· eine Urteilsbildung kommt dadurch in Gang, dass ein Mensch eine Frage hat, die einen Suchprozess auslöst
· die Frage kann in Richtung Erkenntnis oder Handlung zielen
· der Prozess der Urteilsbildung bewegt sich zwischen Fakten (Wahrnehmen) und Begriffen (Denken), andererseits zwischen Zielen (Wollen) und Mitteln (Handeln)
· diese beiden Teilprozesse sind in sich unvollständig und erst ihre Verknüpfung zeigt den Prozess der Urteilsbildung als Bewegung zwischen Erkenntnis und Entscheidung
· die Lemniskate (die liegende 8) steht für Bewegung und Dialog, für Frage und Antwort. Sie leitet an zum rhythmischen Pendeln zwischen Erkenntnisurteil und Handlungsalternativen und verhilft dadurch zu einer sachlich und gefühlsmäßig stimmigen Antwort
· ein gutes Urteil zeichnet sich dadurch aus, dass alle vier Felder (Fakten / Begriffe / Ziele / Mittel) angemessen zur Geltung kommen
· im Alltag werden häufig Felder nicht entsprechend behandelt oder sogar ganz ausgeblendet. Dann kommt es zu Kurzschlüssen, z.B. zwischen Fakten und Mitteln: Man hat Kopfschmerz - und nimmt eine Tablette. Man wählt also ein Mittel, um eine unangenehme Situation zu verändern. Dabei sucht man weder nach Ursachen noch prüft man, wohin die gewählte Maßnahme führt. In diesem Beispiel werden die Felder "Begriffe" und "Ziele" nicht einbezogen.

In Teil 1 (23-148) wird das Modell der "Dynamischen Urteilsbildung" ausführlich dargestellt und erklärt - mitsamt den Erklärungsmodellen im Hintergrund.

In Teil 2 (149-224) beschreiben Autoren die Rezeption des Modells, vor allem in der Schweiz.

In Teil 3 (225-364) berichten Autoren über ihre Anwendung des Modells (in Deutschland, Schweiz, Dänemark, Niederlande) in ihrer alltäglichen Arbeit und erhellen damit viele Facetten des Modells. Sie unterstreichen so auch die Vielfalt der Anwendungsmöglichkeiten der Dynamischen Urteilsbildung (Arbeitsgebiete, in denen das Model angewandt wird: Organisationsberatung, Managementtraining, Coaching, Konfliktlösung, Mediation, Stellenvermittlung, Umgang mit moralischen Dilemmata). Wir haben es auch eingesetzt bei Strategieentwicklungen und Teamentwicklungen. Darüber hinaus sind zahlreiche Einsätze bekannt, z.B. in Jugendarbeit, biografischer Arbeit.

In Teil 4 (365-380)beschreibt Alexander Bos seine Weiterentwicklung des Modells der Dynamischen Urteilsbildung.

Die "Dynamische Urteilsbildung" ist ein wertvoller Leitfaden
· weil sie die Frage an den Beginn und in den Mittelpunkt des gesamten Prozesses stellt
· weil sie dazu anleitet, Innen- und Außensicht von Situationen zusammenzufügen und im Spektrum der Möglichkeiten einen eigenen Standpunkt einzunehmen
· weil sie die Urteilsfindung transparent und mittelbar macht und Gruppen und Teams anleitet, zu breit abgestützten Entscheidungen zu kommen
· weil sie davon ausgeht, dass der Prozess der Urteilsbildung bis hin zur Entscheidung den Menschen nicht abgenommen werden soll, sondern gestützt und begleitet werden kann.

Das Buch wendet sich (nach Aufbau und Inhalt) hauptsächlich an professionelle Berater. Diese können die Dynamische Urteilsbildung vielfach nutzen, zum einen, um das eigene Urteilsvermögen zu verbessern, zum andern als - einfach handhabbares - Beratungsinstrument, schließlich als profunde Methode, um die eigene Beratungsarbeit zu reflektieren.


Die Numerati: Datenhaie und ihre geheimen Machenschaften
Die Numerati: Datenhaie und ihre geheimen Machenschaften
von Stephen Baker
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 19,90

0 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen intelligenter und anschaulicher, leicht lesbarer Einblick in die Welt der Datensammler, 18. Dezember 2009
Baker führt einen etwas irritierenden Begriff für eine Berufsgruppe ein. Die Numerati - Mathematiker und Informatiker, die sich mit mathematischen Modellen befassen - haben sehr ehrgeizige Pläne. Sie wollen für jeden einzelnen von uns ein riesiges und hochkomplexes Labyrinth aus Zahlen und Gleichungen berechnen: mathematische Modelle. Sie wollen
(1) herausfinden, was wir kaufen, wen wir wählen, wie wir unsere Freizeit verbringen, mit wem wir zusammenarbeiten wollen und vieles andere mehr. Es geht um Verhaltensprofile (z.B. um Kunden-, Wähler-, Nutzer-, Meinungsprofile). Damit aber nicht genug. Sie wollen (
2) unser Verhalten ändern: Wenn wir shoppen, sollen wir mehr kaufen. Am Arbeitsplatz sollen wir unsere Produktivität steigern. Als Patienten sollen wir gesünder und billiger sein.

Die Numerati zielen auf eine "mathematische Simulation der Menschheit" (S. 14). Sie werden ihre Modelle von uns auf alle möglichen Szenarien anwenden. Dabei sind sie noch längst nicht am Ziel, kommen aber gut voran: "In allen Lebensbereichen verstehen und prognostizieren sie unser Verhalten heute schon ein bisschen besser als noch vergangene Woche" (230). Und: "Der Trend lässt sich nicht umkehren" (230).

Der Autor illustriert Ansatzpunkte und Entwicklungsrichtungen dazu in den Kapiteln: Arbeitende / Käufer / Wähler / Blogger / Terroristen / Patienten / Liebende. Er skizziert dadurch ein lebendiges Bild der ansonsten oft abstrakt bleibenden und verhallenden Warnung der Datenschützer vor dem gläsernen Menschen.

Experten, die an diesen Modellen arbeiten, kommen in jedem Kapitel ausführlich zu Wort. Aus ihrer Sicht "wird die Technologie, um uns zu überwachen und unser Verhalten vorherzusagen, unaufhaltsam weiterentwickelt werden" (171). Ein Auszug aus einem Interview des Autors mit einem Experten: "Man versucht ständig, mehr Daten, bessere Werkzeuge, schlauere Köpfe zu bekommen." Er beugt sich zu mir vor: "Wann wird das jemals enden?" und beantwortet seine Frage gleich selbst: "Niemals." (171). Denn "die Maschinen, die unsere Daten sammeln, werden sich immer weiter ausbreiten, mit drahtlosen Sensoren und Kameras, die unseren Bewegungen folgen." (171f)

Baker bietet einen sehr intelligenten und anschaulichen, leicht lesbaren Einblick in die Welt der Numerati. Das kann aufrütteln und sensibilisieren für den Umgang mit Daten im Unternehmen - und natürlich weit darüber hinaus.


Kopf schlägt Kapital. Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu gründen. Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein.
Kopf schlägt Kapital. Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu gründen. Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein.
von Günter Faltin
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 19,90

9 von 13 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen erfrischende Strategielektüre für Selbstständige und solche, die es werden wollen, 18. Dezember 2009
Nahezu jeder kann sein eigenes Unternehmen gründen - behauptet Faltin, nachdem er es in den achtziger Jahren mit seiner "Teekampagne" und danach mit weiteren Gründungen erfolgreich vorgemacht hat. Faltins Teekampagne ist heute Marktführer im Teeversand, obwohl sie sich auf eine einzige Sorte - Darjeeling-Tee - beschränkt.

Faltin gelingt es, mit drei neuen Sichtweisen auf das Thema die Landschaft des Unternehmerischen radikal zu verändern und das Thema Unternehmensgründung ganz anders als bisher üblich anzugehen:
1 Man muss erkennen, dass gute Konzepte heute wichtiger sind als Kapital.
2 Man muss viel radikaler als bisher Arbeitsteilung auch auf dem Gebiet des Entrepreneurship anwenden.
3 Man kann ein Unternehmen aus Komponenten zusammensetzen (Arbeitsteilung und Spezialisierung ermöglichen das; z.B. kann man Buchhaltung und Rechnungswesen denen überlassen, die das schnell, zuverlässig und zu niedrigen Preisen erledigen; auch für Versand, Verpackung und Logistik gibt es Profis).

Ein derart gegründetes Unternehmen kann von Anfang an professionell arbeiten, benötigt viel weniger Kapital, verringert die Risiken und ist viel weniger anfällig für typische, im Wachstum eines Unternehmens auftretende Krisenkonstellationen.

Faltins Anleitung könnte man kompakt zusammenfassen: "aus vorhandenen Komponenten gründen statt alles selbst aufzubauen". Damit stellt er nicht Kapital, ein Patent oder Forschungsergebnisse im Mittelpunkt, sondern die Idee, die dann ohne viel Geld und ohne umfangreiche betriebswirtschaftliche Ausbildung, aber mit Kopf und Konsequenz ausgearbeitet und umgesetzt wird. Die entscheidende Arbeit passiert im Kopf. Wenn Sie mit einem Produkt handeln wollen, fragen Sie nicht nach Details, nach der Verpackung etwa, dem Umkarton für die Paletten, nicht nach Einzelhändler, Großhändler, Importeur, Exporteur oder anderen Vertriebsstrukturen. Fragen Sie ganz einfach: Wie kann ich das Produkt vom Ursprung zum Kunden bringen, den Ablauf so einfach wie möglich organisieren und Komponenten einsetzen? So, dass für Sie nur noch die Koordination der Komponenten übrig bleibt.

Der aufgezeigte Weg hat weit mehr mit Ideen und deren Entwicklung zu tun hat als mit Forschung und Hightech. Vom Alltagswissen ausgehend kann man ein unternehmerisches Konzept entwickeln, indem man einfache, bekannte Prinzipien auf ein neues Gebiet überträgt. Am Anfang muss die Idee stehen: Was fehlt wo? Was will ich verbessern?
Es geht dabei keineswegs um flüchtigen Ideen. Der Kern, ein gutes unternehmerisches Konzept, ein "Entrepreneurial Design", muss folgendes leisten:
· klare Marktvorteile herausarbeiten
· einen Vorsprung vor Imitatoren sichern
· vor technologischer Obsoleszenz schützen
· vor wirtschaftlicher Obsoleszenz schützen
· den Finanzierungsaufwand minimieren
· das Marketing muss integraler Bestandteil des Entrepreneurial Design werden.

Um exzellent zu werden, muss das Konzept drei weitere Prinzipien befolgen:
· Skalierbarkeit (die Leistungen müssen sich vervielfältigen lassen - möglichst so, dass bei Wachstum die Kapazitäten nicht proportional erweitert werden müssen)
· Einfachheit
· Risiken minimieren.

Die von Faltin vorgeschlagene Anleitung zum eigenen Unternehmen unterscheidet sich radikal von den üblichen Empfehlungen zur Existenzgründungen. Sie zeigt, wie man moderne, jedermann zugängliche wirtschaftliche Instrumente als Komponenten einsetzt und ermutigt auf unkonventionelle und erfrischende Weise zu unternehmerischem Denken.

Ein großes Verdienst des Autors sehen wir darin, dass er einen Weg beschreibt, wie tatsächlich viele ihr eigenes Unternehmen auf die Beine stellen können und damit den Bereich des Unter-nehmerischen viel mehr Menschen zugänglich macht, als es heute der Fall ist.

Wir wünschen dem Buch möglichst große Publizität und weite Verbreitung und hoffen, dass die Anleitung bei vielen auf fruchtbaren Boden fällt.

Dabei hilft sicher, dass Faltin für seine Projektwerkstatt, in der seit Jahren erfolgreich an neuen Konzepten für Unternehmensgründungen gearbeitet wird, neulich bei der Verleihung des Deutschen Gründerpreises den Sonderpreis für innovative Konzepte und außergewöhnliche Leistungen von Pionierunternehmen in Empfang nehmen durfte.


Die richtige Corporate Governance: Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität meistern
Die richtige Corporate Governance: Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität meistern
von Fredmund Malik
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 42,00

5 von 6 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Exzellenter Leitfaden, um eine richtig gute und praktisch wirksame Unternehmensverfassung zu gestalten, 13. Mai 2009
Dieses Buch erscheint seit 1997 nun in 4. Auflage, ergänzt um eine ausführliche neue Einführung und zwei Anhänge, im Kern mit dem Text aus 1997. Die Kernaussagen sind zwar alt, aber keineswegs veraltet. Sie erscheinen im Rückblick auf die letzte Dekade und deren Desaster heute unverändert gültig und hochaktuell - zumal eine Reihe von gravierenden Fehlentwicklungen als Folge falsch verstandener Corporate Governance klarsichtig vorausgesagt wurde.

Malik behandelt die Gesamtführung des Unternehmens, also das Zusammenwirken von Aufsichts- und Exekutivorgan, primär aus der Sicht des Aufsichtsorgans und bezogen auf das Aufsichtsorgan.

Er zieht dazu allerdings keinen der gängigen Kodizes heran, da er diese für verfehlt hält:
· "Erfolgreiche Unternehmen sind deswegen erfolgreich, weil sie in wesentlichen Punkten - ohne Regeln zu verletzen - genau umgekehrt geführt werden, als die heutige Corporate Governance es empfiehlt." (9)
· "Für richtiges und nachhaltiges Wirtschaften sind daher radikale Reformen nötig." (9)
Malik legt dann in "zwölf Reformthesen für funktionierende Corporate Governance" eklatante Schwächen der Kodizes offen, bevor er seinen Vorschlag für eine "grundlegende Reorientierung" entfaltet.

Den Grundfehler heutiger Corporate Governance sieht Malik darin, dass sie auf die falschen Fragen antwortet und dabei von juristischen und finanzwirtschaftlichen Perspektiven dominiert wird. Natürlich betont auch Malik, dass sich Unternehmensführung an gesetzlichen Rahmen und finanzwirtschaftlichen Überlegungen zu orientieren hat. Aber diese sind aus einem Konzept richtiger Gesamtführung abzuleiten - nicht umgekehrt. Corporate Governance und die entsprechenden Kodizes müssen sich an den Inhalten richtiger und guter Unternehmensführung orientieren - statt an beinahe beliebig füllbaren formalen Regeln:
· zuerst sind die Inhalte richtiger Unternehmensführung zu bestimmen,
· dann - daraus abgeleitet - die konkreten Aufgaben der Topmanagementorgane,
· schließlich deren aufgabengemäße Ausgestaltung und Arbeitsweise.
Auf die richtige Reihenfolge kommt es - wie auch sonst in vielen Dingen des Lebens - maßgeblich an.

In Teil I (65-166) geht es um die Unternehmensaufsicht. Maliks zentrale These: "Die Unternehmensaufsicht kann und soll führen" (68) - in einem ganz bestimmten Sinne selbstverständlich und unter Wahrung der Funktionsfähigkeit und Integrität des Exekutivorgans.

In Teil II (169-294) geht es um die Gestaltung von Aufsichts- und Exekutivorgan. Maliks zentrale These: "Die Gesamtführung des Unternehmens und die Funktionsweise der beiden Spitzenorgane müssen (...) konstitutionell geregelt sein." (275)

Malik versteht Unternehmenspolitik und Corporate Governance als Architektur- und Funktionsprinzipien im Range von Verfassungsbestimmungen, als Regeln, Grundsätze und Ordnungsprinzipien, als "ewige Wahrheiten", weil sie sowohl inhaltlich Aussagekraft als auch allgemeine Gültigkeit haben. In diesem Buch behandelt Malik Unternehmenspolitik und Corporate Governance vorrangig nicht auf der Sachebene (z.B. im Kontext von Märkten, Produkten, Technologie, Finanzen, Personal), sondern auf der Ebene der System-Regulierung (also mit Blick auf die Gestaltung, Lenkung und Regulierung komplexer Systeme). Es geht ihm also - bei Fragen der Unternehmenspolitik - weniger um das Betreiben von Geschäften, als viel mehr um die Gestaltung eines Systems zum Betreiben von Geschäften.

Vor diesem Hintergrund unterbreitet Malik profunde Vorschläge zur Stärkung der Unternehmensaufsicht im Rahmen der Rechtsordnung; er erörtert jedoch kaum juristische Aspekte. Im Mittelpunkt steht vielmehr durchgängig die Frage: "Was ist richtige und gute Unternehmensführung? Es geht also darum, wie Topmanager handeln müssen, damit das Unternehmen richtig geführt wird." (11) Im Ergebnis liefert er einen Leitfaden, um die Unternehmensverfassung zu gestalten

Die Kernaussagen zur Aufgabe des Aufsichtsorgans:

Das Aufsichtsorgan muss die Exekutive kontrollieren, weil sich niemand selbst wirksam beaufsichtigen kann. Es sorgt
· dafür, dass das Unternehmen richtig und gut geführt wird
· für wirksame Selbstorganisation des Aufsichtsorgans
· für die Organisation des Exekutivorgans und dessen wirk-sames Arbeiten über die personelle Zusammensetzung und über Geschäftsverteilung und Geschäftsordnung
· für Klarheit über die Corporate Governance über die wesentlichen Grundsätze und Inhalte.

Deshalb hat das Aufsichtsorgan fünf Aufgaben professionell zu erfüllen:

(1) Rückschau-Funktion: Sie darf sich nicht allein auf Finanzzahlen konzentrieren, sondern muss sich auf alle sechs (im Text ausführlich erläuterte) Schlüsselelemente beziehen.

(2) Vorschau-Funktion: Sie muss sich insbesondere mit Strategie, Struktur und Kultur befassen und den Schwerpunkt setzen bei Beobachtung und Wertung von Umfeldentwicklungen.

(3) Auswahl, Führung, Beurteilung, Kompensation und Entfernung der obersten Exekutivorgane: Dies ist der stärkste Hebel für die Wirksamkeit der Aufsicht und wird erschreckend häufig mittelmäßig oder schlecht erfüllt.

(4) Organisation des Exekutivorgans, Geschäftsverteilung und Geschäftsordnung.

(5) Gestaltung der Beziehungen zu den Anspruchsgruppen.

Das Aufsichtsorgan hat die letzte Verantwortung und muss vorausschauend korrigieren, bevor der Markt Fehler nachträglich bestraft. Es hat deshalb das letzte Wort über Zweck, Ziele und Strategie des Unternehmens, muss folglich mit der Gesamtlage des Unternehmens gut vertraut sein.

Tatsächlich gibt es eine Reihe von Unternehmen (in unterschiedlichen Rechtsformen), die über Jahrzehnte ausgezeichnet funktionieren und in denen Inhalte, Aufgaben und Arbeitsweise der beiden Führungsorgane (Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan) so wahrgenommen werden wie von Malik vorgeschlagen.

Dieses Buch empfehlen wir jedem Aufsichtsratsmitglied sehr gründlich zu studieren, sowohl um sich seiner Rolle zu vergewissern als auch um sich auf effektive und effiziente Aufsichtsratstätigkeit einzustellen. Es leitet an zu guter, richtiger und wirksamer - eben praktischer - Führung.


Das neue St. Galler Management-Modell
Das neue St. Galler Management-Modell
von Johannes Rüegg-Stürm
  Taschenbuch

2 von 3 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen prägnante Einführung in zentrale Kategorien ganzheitlichen Managements, 12. Mai 2009
Das St. Galler Managementmodell - in den siebziger Jahren entwickelt - hat maßgeblich beigetragen zum exzellenten Ruf der Universität St. Gallen. Damals unternahm eine Gruppe von Wissenschaftlern um Hans Ulrich den entscheidenden Schritt von der herkömmlichen Betriebswirtschaftslehre zu einer ganzheitlichen Managementlehre. Die St. Galler haben Komplexitätsbewältigung als zentrale Aufgabe formuliert und deshalb vorgeschlagen, nicht nur Einzeldisziplinen an sich zu betrachten, sondern diese in ihren vielfältigen Wirkzusammenhängen, im Gesamtkontext zu sehen und wirksam zu bearbeiten. Sie verstehen Management - mittlerweile schon klassisch - "als Gestalten, Lenken und Entwickeln zweckgerichteter sozialer Institutionen". Auf Basis systemtheoretischer und kybernetischer Erkenntnisse und Begriffe haben sie einen eigenen Managementansatz geschaffen.

Der Autor legt nun eine neue Fassung vor, die allerdings ganz in der Tradition des bisherigen Modells steht und dieses organisch fortführt. Stärker akzentuiert als bisher werden unter anderem die ethisch-normative Dimension und damit die gesellschaftlich und ökologisch bedeutsame Rolle von Unternehmen sowie die prozessorientierte Sichtweise von Unternehmen, deren Bedeutung sowohl durch den forcierten Zeitwettbewerb als auch durch das erfolgskritische Management sozialer Prozesse enorm gewachsen ist.

Rüegg-Stürm gibt im Gesamtzusammenhang einen kurzen, einführenden Überblick über wichtige Kategorien einer integrierten Managementlehre. Damit vermittelt und erleichtert er ein solides Grundverständnis, das sowohl bei der Analyse und Bewältigung von Managementaufgaben als auch bei der Vertiefung und vernetzten Betrachtung betriebswirtschaftlicher Fragen hilft.


Handbuch der Strategien: 220 Konzepte der weltbesten Vordenker
Handbuch der Strategien: 220 Konzepte der weltbesten Vordenker
von Ralph Scheuss
  Gebundene Ausgabe

15 von 16 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen sehr gutes Kompendium gibt soliden Überblick über strategische Instrumente, 12. Mai 2009
Zu einer Strategie gehören natürlich Instrumente, Checklisten, Regeln, Verfahrensschritte und ähnliches mehr. Deshalb konzentrieren sich die einen auf Handlungsanleitungen, suchen oder verkünden solche Rezepte und nähren die Illusion, damit die General Management Aufgaben bewältigen zu können. Die anderen wissen, dass es keine Patentrezepte gibt und Instrumente nicht den Kern der "Strategie" ausmachen. In ihren Augen hat Strategie primär zu tun mit der "Geschäftsanschauung" - mit dem Geschäftsmodell und möglichen Antworten auf die Frage, wie das Geschäft aktuell und künftig gesichert werden kann.

Der Autor gehört zu dieser zweiten Gruppe. Er will die Aufmerksamkeit "auf die Werkzeuge strategischen Denkens und Handelns selbst" richten, "um das Verständnis für die Wirkungszusammenhänge durch eine gezielte Reflexion strategischer Themen zu schärfen" (12).

In dieser Absicht präsentiert er eine Reihe von Denkansätzen und methodischen Schlüsselkonzepten der aktuellen Strategiediskussion. Er erläutert strategische Instrumente kurz und genau - in meist zwei- bis vierseitigen Beiträgen, leicht lesbar - mit weiterführenden Quellen zur Vertiefung und oft durch praktische Beispiele veranschaulicht. Es gelingt ihm zudem, auch kompliziert verfasste Originale verständlich darzustellen. Das Buch ist in 19 Hauptkapitel strukturiert und mit einem ausführlichen, umfassenden Stichwortverzeichnis ausgestattet.

Der Autor mahnt zugleich zur Vorsicht im Umgang mit den vorgestellten Instrumenten strategischen Denkens und Handelns und warnt: Sie sind "kontextblind", nicht für ein konkretes Unternehmen, für eine bestimmte Geschäftskonstellation oder einen spezifischen Zeitpunkt entwickelt, daher nicht eins zu eins kopierbar. Die Strategien funktionieren nicht wie Softwareprogramme.

Vielmehr hängt Erfolg im Wettbewerb sehr an der Qualität des Geschäftskonzeptes. Strategisches Denken kann sehr dazu beitragen, ein überlegenes Geschäftsmodell zu entwickeln. Ideen, Vorschläge, Erkenntnisse und Impulse dazu sind reichlich vorhanden. Das vorliegende Buch bietet eine klug zusammengestellte Auswahl. Darin liegt ein Verdienst des Autors.

Mindestens ebenso wichtig ist die fast durchgängige Erinnerung des Autors an drei Punkte:
(1) Es gibt keine fertigen Rezepte.
(2) Die Strategie ist auch ein "brain game", eine Auseinandersetzung mit (uralten wie ganz neuen) Ideen, die für die Konstellation im eigenen Unternehmen jeweils neu zu interpretieren sind.
(3) Die Strategieentwicklung ist ein zwar notwendiger, indes nur ein erster Schritt. Der Geschäftserfolg entscheidet sich an der Umsetzung. Deshalb kommt es darauf an, nicht nur die Köpfe, sondern auch die Hände und Herzen der Mitarbeiter zu erreichen und zu mobilisieren.

Wer mit strategischen Themen zu tun hat, wird von diesem Buch profitieren - Neulinge und auch erfahrene Strategen. Das Buch orientiert sachlich zuverlässig im Dickicht strategischer (und pseudostrategischer) Diskussionen. Man kann es deshalb gut episodisch und als Nachschlagewerk nutzen, aber durchaus auch "am Stück" gewinnbringend lesen.


Integrative Wirtschaftsethik: Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie
Integrative Wirtschaftsethik: Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie
von Ulrich Peter
  Gebundene Ausgabe
Preis: EUR 39,90

5 von 5 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen beispielhafte und grundlegende Hilfe für Wirtschaftsbürger, um sich im politisch-ökonomischen Denken selbständig zu orientieren, 11. Mai 2009
Vernünftiges Wirtschaften hat viele Dimensionen - die ethische scheint weitgehend verloren gegangen zu sein. Deshalb geht es zentral darum, "das buchstäblich fraglich gewordene Verhältnis zwischen ökonomischer Sachlogik und ethischer Vernunft von Grund auf zu klären und es in zukunftsfähiger, lebensdienlicher Weise neu zu bestimmen" (12). Dieser Aufgabe hat sich Ulrich voll und ganz gewidmet, seit er vor über zwanzig Jahren den damals ersten Lehrstuhl für Wirtschaftsethik im deutschen Sprachraum übernommen hat. 1997 legte er die erste Fassung des "St. Galler Ansatzes der integrativen Wirtschaftsethik" vor, die nun schon in vierter, überarbeiteter Auflage erscheint.

Ulrichs Grundannahme: "Arbeitsteiliges Wirtschaften ist eine gesellschaftliche Veranstaltung zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse der Lebenserhaltung und der Lebensqualität. Eine vernünftige gesellschaftliche Wirtschaftsweise orientiert sich - das scheint in der Natur der Sache zu liegen - sinnvollerweise an ihrer Lebensdienlichkeit." (11) Er entfaltet die Implikate dieser Grundannahme und entwickelt eine neuartige Konzeption von Wirtschaftsethik, die sich methodisch diszipliniert um voraussetzungslose, vernunftgeleitete Begründung von Geltungsansprühen bemüht - statt angesichts irgendwelcher "gegebener" wirtschaftlicher Bedingungen die Reflexion abzubrechen. Die Vertreter der klassischen philosophischen Ethik hätten ihre helle Freude an diesem Versuch, systematisch zur Bildung mündiger Wirtschaftsbürger beizutragen.

Ulrich gibt eine grundlegende Orientierung im politisch-ökonomischen Denken und Handeln in vier Schritten:

(1) Begründung des vernunftethischen Standpunktes
Er setzt bei dessen geistes- und philosophiegeschichtlichen Entfaltungen an, skizziert eine Vernunftethik des Wirtschaftens und reflektiert daraufhin die Grundlagen der ökonomischen Vernunft. Daraus leitet er dann die drei Grundaufgaben der Wirtschaftsethik ab und entfaltet sie:

(2) Kritik der reinen" ökonomischen Vernunft
Diese Position - auch als Ökonomismus bezeichnet - lehnt ethische Forderungen an das Wirtschaften ab:
a) Der empiristischen Variante gilt Ethik in der Wirtschaft - angesichts der "Sachzwänge" von Markt und Wettbewerb - als "unmöglich".
b) Die reduktionistische Variante hält Ethik in der Wirtschaft gar für "unnötig", weil sie im Markt - auch für ethische Themen - die beste Regulationsinstanz sieht.
Ulrich erhellt systematisch, welche normativen Grundlagen in der sich gern wertfrei gebenden ökonomischen Sachlogik verborgen sind, was sie zum praktischen (politischen) Programm erhebt und wie sie mit ethischen Fragen umgeht. Er kommt zu dem Ergebnis, dass es sich beim Ökonomismus "um die vorerst letzte und vielleicht wirkungsmächtigste Großideologie aller Zeiten handelt" (17).

(3) Klärung der ethischen Gesichtspunkte einer lebensdienlichen Ökonomie
Sorgfältig erörtert Ulrich die beiden elementaren Grundfragen vernünftigen Wirtschaftens - nämlich nach Sinn und Legitimationsbasis:
a) Als Antwort auf die Frage nach dem Sinn des wirtschaftlichen Werteschaffens" bestimmt drei maßgebliche Sinndimensionen, nämlich die Sicherung der menschlichen Lebensgrundlagen, die Erweiterung der menschlichen Lebensfülle, dritens die persönliche Sinnfindung unter Bedingungen der Selbstbehauptung im Wettbewerb.
b) Als Antwort auf die Frage nach der Legitimation der sozialökonomischen Verhältnisse unter dem Gesichtspunkt des gerechten Zusammenlebens entfaltet Ulrich moralische Grundrechte und Wirtschaftsbürgerrechte.
Dabei plädiert er nachdrücklich für "eine zivilisierende Einbettung der Marktwirtschaft in eine wohlgeordnete Gesellschaft freier Menschen".

(4) Bestimmung der Orte der Moral des Wirtschaftens in einer wohlgeordneten Gesellschaft freier Bürger
Statt der üblichen Zweiteilung der Wirtschaftsethik in Ordnungs- und Unternehmensethik (analog der gewohnt isolierten Betrachtung von Volks- und Betriebswirtschaft) betrachtet er beide als aufeinander bezogene Verantwortungsebenen und führt dazu drittens die Wirtschaftsbürgerethik ein.
Schließlich kommt er (unter anderem) zu trennscharfen Abgrenzungen der gängigen ordnungspolitischen Konzeptionen der Marktwirtschaft (Alt-, Ordo-, Neoliberalismus).

Ulrich belebt die traditionelle "Politische Ökonomie", die sich ihrer normativen Grundlagen (meist) bewusst und um deren kritische Prüfung bemüht war - im Kontrast zur heute verbreiteten ökonomischen Sachlogik, die sich gerne "wertfrei" gibt und ethische Ansprüche an das Wirtschaften als unmöglich oder unnötig zurückweist. Er trägt sehr zu einer vernunftbestimmten Orientierung im wirtschaftsethischen Denken bei, so dass diesem Buch weite Verbreitung zu wünschen ist und den Wirtschaftsbürgern - ganz im Sinne Kants - hilft, "sich im Denken (zu) orientieren".


Standards guter Unternehmensführung: Zwölf internationale Initiativen und ihr normativer Orientierungsgehalt
Standards guter Unternehmensführung: Zwölf internationale Initiativen und ihr normativer Orientierungsgehalt
von Ulrich Thielemann
  Broschiert
Preis: EUR 46,00

2 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Grundsätzliche und gründliche Überlegungen zum richtigen Verhältnis von Ethik und Erfolgslogik, 6. Mai 2009
Bisherige "best practice-Standards" der Corporate Governance konnten den Beinahe-Zusammenbruch des Finanz- und Wirtschaftssystems nicht verhindern. Manche sagen, diese Standards hätten sogar ursächlich zur aktuellen Problemlage geführt. Jedenfalls legen erste Analysen der Krise nahe, dass eine systematische Auseinandersetzung mit den normativen Grundlagen der Unternehmensführung, mit Werten und Normen, mit dem Sinn des Wirtschaftens, mit dem Warum, statt nur mit dem Wie wieder an Bedeutung gewinnt. Dieser Aufgabe stellen sich die beiden Autoren.

In den letzten Jahren wurden zahlreiche Initiativen der Corporate Governance und der Corporate Social Responsibility vorgestellt, um Standards guter Unternehmensführung mehr oder minder verbindlich zu etablieren. Die Autoren untersuchen die inhaltlich interessantesten und international wohl bedeutendsten dieser Initiativen - darunter den Deutschen Corporate Governance Kodex - meist in drei Schritten. Sie analysieren
· (1) Ziele, Akteure, Hintergründe
· (2) das zugrunde liegende unternehmensethische Konzept
· (3) Problemlösungspotentiale der Initiative (mit Blick auf zwei exemplarische Problembereiche: Standorttreue und Managementvergütungen).

Den Autoren gelingt es, den normativen Gehalt der Initiativen systematisch und klar zu erhellen.

Sie erläutern neben ihrem eigenen Konzept - dem St. Galler Ansatz einer integrativen Unternehmensethik - idealtypisch die Grundannahmen sowohl des ökonomistischen als auch des separativen Konzeptes. Sie beschreiben die Mängel der beiden letztgenannten Denkmuster und zeigen, dass sich die vorgeschlagenen Initiativen oft im Übermaß der Argumente dieser aus ethischer Sicht problematischen Konzepte bedienen.

1) Das ökonomistische Konzept betrachtet alles ausschließlich in der Perspektive von Kosten-Nutzen-Kalkülen und begegnet in zwei Varianten:
a) Im Funktionalismus lautet der Kernsatz: "The social responsibility of business is to increase its profits" (Milton Friedmans berühmte These von 1970). Häufig auch: "Den Kapitalwert des Unternehmens zu maximieren ist Unternhemensethik."
b) Im Instrumentalismus lautet der Kernsatz: "Ethik zahlt sich langfristig aus." Ethik ist also ein Instrument der Gewinnmaximierung. Abgewandelt: "Wir betreiben diejenige Ethik, die sich langfristig auszahlt."

2) Im separativen Konzept gilt die Grundüberzeugung: Ethische Fragen haben mit dem eigentlichen Kerngeschäft der Gewinnerzielung selbst nichts zu tun - mit welchen Strategien und Mitteln Gewinne erzielt werden, ist auszublenden. Auch hier unterscheiden die Autoren zwei Erscheinungsformen:
a) Ethische Forderungen können angesichts harter Wettbewerbsbedingungen unmöglich berücksichtigt werden.
b) (Erst) nach der Gewinnerzielung kann (und soll) ethisch gehandelt werden, indem man der Gesellschaft etwas vom Gewinn zurückgibt - etwa über Spenden einen Teil der Gewinnen guten Zwecken zuführt. Oft lautet die Maxime: "Der ökonomische Erfolg ist Voraussetzung für soziales Handeln."

Vor dem Hintergrund der idealtypischen Unterscheidungen ordnen die Autoren auch den Deutschen Corporate Governance Kodex ein. Ihre Bewertung:
1) Der DCGK beschränkt sich faktisch darauf, die "Rechte der Aktionäre, die der Gesellschaft das erforderliche Eigenkapital stellen und das unternehmerische Risiko tragen" (Präambel) zu verdeutlichen.
2) Der DCGK scheint den Begriff des "Unternehmensinteresses" mit dem "besten Interesse der Aktionäre" bzw. mit der "Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes" gleichzusetzen.
3) Der DCGK sieht und erörtert deshalb "Interessenkonflikte" nur auf der individuellen Ebene (nämlich zwischen dem "Unternehmensinteresse" und den "persönlichen Interessen" der Vorstände und Aufsichtsräte), nicht indes auf der strukturellen Ebene (zwischen verschiedenen unternehmerischen Anspruchsgruppen).
4) Die Autoren des DCGK vertreten nach Ulrich durchgängig "eine ökonomistische Position von Unternehmensethik" (S. 75). Insofern - pointiert formuliert - "handelt es sich um eine ,Ethik ohne Moral'" (S. 74.)

Die Autoren erkennen in den 12 untersuchten Initiativen sowie in der Diskussion zu guter Unternehmensführung durchaus einen Trend zum Umdenken, zur "Richtigstellung des Verhältnisses von Ethik und Erfolgslogik" (S. 215), sehen "alte Denkmuster im Umbruch" (215), warnen aber davor, auf dem gerade begonnenen Weg zu stocken.

Ihr Fazit in sechs bedenkenswerten Thesen (die auch ihre ordnungspolitische Positionierung charakterisieren):
(1) Die normative Orientierungskraft der Initiativen ist sehr beschränkt. Diese stützen sich auf "zu viele unhinterfragte, oft problematische ordnungspolitische oder marktmetaphysische Hintergrundannahmen", so dass "zuallererst quasi eine ,wirtschaftsethische Alphabetisierung' Not (tut)" (230).
(2) "Solange sich am grundlegenden Unternehmensverständnis nicht ändert", ist der Flut von initiativen mit gesunder Skepsis zu begegnen" (230).
(3) "Sich den Standardisierungsbemühungen guter Unternehmensführung entziehen zu wollen, ist keine ratsame Strategie" (231).
(4) "Die sensibilisierte Zivilgesellschaft wird aller Voraussicht nach in den kommenden Jahren ihren Erwartungsdruck auf die Wirtschaft und ihre Verbände in Sachen Geschäftsintegrität und gesellschaftlicher (Mit-)Verantwortung nicht etwa aufgeben, sondern weiterhin stetig erhöhen" (231).
(5) "Aber auch die Politik ist aufgerufen, sich wieder vermehrt auf die vitale Bedeutung des (...) Leitbilds der Sozialen Marktwirtschaft zu besinnen und die Unternehmen entsprechend in die Pflicht zu nehmen - mittels intelligenter ordnungspolitischer Vorgaben und Anreizsysteme" (232).
(6) "Schließlich gilt es die landläufige Vorstellung zu überwinden, zwischen privatwirtschaftlicher Selbstregelung und Ordnungspolitik bestünde eine Wahl oder gar ein Gegensatz." Vielmehr muss man "die alte ordoliberale Einsicht" stärken, "dass ein fairer und gemeinwohldienlicher Leistungswettbewerb ein für alle Wettbewerber verbindliche Rahmenordnung voraussetzt - und zu deren Etablierung der Primat der Politik vor der Logik des Marktes" (232).

Die Autoren legen ein argumentativ sehr gründliches, nachdenkliches und zugleich leicht lesbares Buch vor, das dringend nötige Orientierung schafft. Sie bieten Führungskräften in Organisationen, Vorständen, Verantwortlichen in Aufsichtsorganen und Wirtschaftsverbänden und ebenso Bürgern und Politikern einen zuverlässigen Leitfaden, um die normativen Grundlagen von Kodizes, Standards und Leitbildern einzuschätzen.

Die theoretischen Grundlagen für diese Analyse und Einschätzung hat Peter Ulrich in seinem St. Galler Ansatz der integrativen Wirtschaftsethik geschaffen. Für ein vertieftes Verständnis empfiehlt es sich, die Gesamtdarstellung zu studieren: ULRICH, Peter (2007): Integrative Wirtschaftsethik: Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie. Haupt Verlag Bern - Stuttgart - Wien (1997), vierte, überarbeitete Auflage 2007.


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