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Rezensionen verfasst von
Annette Mennicke

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Predictably Irrational, Revised: The Hidden Forces That Shape Our Decisions
Predictably Irrational, Revised: The Hidden Forces That Shape Our Decisions
von Dan Ariely
  Taschenbuch
Preis: EUR 5,78

4 von 5 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
4.0 von 5 Sternen Ungewöhnliche Experimente, die die Verhaltensökonomik greifbarer machen, 24. November 2011
Einleitend ordnet Dan Ariely sein Buch in den wissenschaftlichen Rahmen der Verhaltensökonomik
(Behavioral economics) ein. Knapp erläutert er den wesentlichen Unterschied zu den klassischen
Wirtschaftstheorien, die mit dem Modell des Homo oeconomicus arbeiten. Leserinnen und Leser,
die sich mit den wissenschaftlichen Grundlagen befassen möchten, werden im Anhang fündig. Zu
jedem der 15 Kapitel ist weiterführende Literatur angegeben.

In jedem Kapitel erzählt Ariely auf sehr persönliche Weise in lockerem Englisch von seinen Experimenten,
die meistens mit Studierenden durchgeführt wurden, überwiegend am MIT (Massachusetts
Institute of Technology), einer weltweit bekannten nordamerikanischen Universität. Diese Vorgehensweise
schränkt eine Verallgemeinerung der Ergebnisse stark ein.

Die Beispiele sind für Nicht-Amerikaner teilweise schwer nachvollziehbar. Eine Probe: In Kapitel
8 wird eine eigentümlich anmutende Prozedur beschrieben, der sich die Studierenden an der Duke
Universität unterwerfen, um eine Eintrittskarte zu einem Basketball-Spiel zu ergattern (vgl. S. 168).

Dan Arielys Experimente sind äußerst ungewöhnlich, häufig sehr aufwändig in Vorbereitung und
Durchführung; zum Beispiel schildert er auf Seite 34, wie er Hunderte von Klängen gemischt hat,
um schließlich drei Klänge auszuwählen, die seiner Einschätzung nach ähnlich unerfreulich für das
menschliche Gehör sind. Immer wieder befremdet die Art und Weise auf die Ariely die Experimente
durchführt. Ethische Aspekte scheinen in den Hintergrund zu treten, um die eigene (wissenschaftliche)
Neugier zu befriedigen (vgl. S. 170).

In Arielys Sicht ist der Mensch eine irrational handelnde Person, die aber von sich selbst glaubt,
sie sei vernünftig denkend und handelnd (vgl. S. 321). Dan Ariely möchte uns unsere Fehler aufzeigen.
Allerdings unternimmt er keine Versuche, die tieferen Gründe zu erforschen, warum der
Mensch - seiner Meinung nach - vorhersehbar irrational handelt. Arielys Experimente zeigen in immer
wieder ähnlicher Form, dass der Mensch in bestimmten Situationen nicht wie ein Homo oeconomicus
handelt. Die Frage ist: Sind das tatsächlich "Fehler"? Unwahrscheinlich, denn anderenfalls
gäbe es uns Menschen nicht mehr, wir wären genauso ausgestorben wie die Dinosaurier.


Sonntags reden, Montags Meeting: Wie Innovationen dennoch gelingen
Sonntags reden, Montags Meeting: Wie Innovationen dennoch gelingen
von Erich Feldmeier
  Broschiert

2 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Innovationshindernisse - mal anders betrachtet, 17. November 2011
Sogleich ins Auge sticht die sorgsame Gestaltung des Buches: Ein geschwungener, teilweise verschlungener
Faden zieht sich durch alle Kapitel. Eine Illustration leitet jedes Kapitel ein, lässt die
Betrachtenden an einen Stein mit ägyptischen Hieroglyphen erinnern. Viele Feinheiten der Darstellungen
enthüllen sich erst auf den zweiten Blick. Zitate sind ansprechend hervorgehoben. Die
kreative Kapitelaufteilung in "Siegeln" und "Schlüsseln" fasziniert. Im Inhaltsverzeichnis finden sich
sieben Siegel und fünf Schlüssel. Die Assoziation zu "einem Buch mit sieben Siegeln" drängt sich
förmlich auf.

Im "0. Siegel" steckt Erich Feldmeier, ausgehend von den "großen, wichtigen und drängenden Probleme[n]
der Menschheit" (S. 14), Stichwort "Bankenkrise" (S. 9), den Rahmen ab, was er mit dem
Buch bezwecken möchte und was nicht. Feldmeier möchte sich nicht in "Sündenbock-Diskussionen"
(S. 10) erschöpfen. Vielmehr will er sein Buch als "ein flammendes Plädoyer für Individualisten,
für Querdenker und Eigenbrötler" (S. 11) verstanden wissen. Er hat sich auf die Fahne geschrieben,
"den Ursachen dafür nach[zu]gehen, dass wir Menschen uns der Vernunft und dem gesunden
Menschenverstand immer wieder verschließen" (S. 12). Bevor sich Feldmeier in die sieben
Siegel stürzt, warnt er seine Leserinnen und Leser, dass die "komplexe[n] Fragestellungen [...]
logischerweise keine einfachen Antworten nach sich ziehen" (S. 14).

In den einzelnen "Siegeln" verdeutlicht Erich Feldmeier mit vielen Beispielen aus dem Alltag die
"Aspekte menschlichen Verhaltens, an denen Innovation regelmäßig scheitert" (S. 41). Gewürzt mit
ebenso vielen Zitaten aus einem bunten Strauß aus Internetquellen, Zeitungen, Zeitschriften und
Büchern. Dabei verknüpft er virtuos Erkenntnisse aus der Evolutionstheorie, der Spieltheorie, der
Neurobiologie, der Sozial- und Organisationspsychologie (vgl. S. 14). Feldmeiers Innovationsführer
besticht durch eine akribische Auswertung und Zusammenstellung einer Vielzahl allgemein zugänglicher
Quellen.

In immer wieder abgewandelter Form wird den Lesenden gleichsam eingehämmert, welches evolutionäre
Erbe den Menschen davon abhält, "auf der Basis der reinen Vernunft" (S. 56) zu handeln.
In Feldmeiers Alltagsbeispielen kann sich jeder und jede wiederfinden; selbst der Kauf eines Kühlschranks
wirft uns unerbittlich in die Abgründe unseres evolutionären Erbes zurück (vgl. S. 41).

Die eingangs formulierten Ansprüche an seinen Innovationsführer löst Erich Feldmeier ein. In den
"Schlüsseln" zeigt er, wie "ein innovativer Gedanke Aufnahme finden kann" (S. 140). Dabei liegen
ihm die "Menschen aus den so genannten MINT- (Mathematiker, Informatiker/Ingenieure,
(Natur-)Wissenschaftler, Techniker/Tüftler) Berufen" (S. 136) am Herzen. Nur wenn diese Personen
"Reservate statt Elfenbeintürme erhalten" (S. 141), gelingen laut Feldmeier langfristig Innovationen.

Wohltuend dabei ist, dass Feldmeier nicht dem Fehler verfällt, die MINTs von evolutionären Zwängen
freizusprechen (vgl. S. 143f.). Feldmeiers Forderung ist folglich nur konsequent: "Wir sollten darauf
bestehen, dass ausnahmslos jede Führungskraft, vor allem im unteren und mittleren Management,
einen Führer-Schein hat." (S. 182) Dem ist nichts hinzuzufügen.


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