Turnaround-Management in der Praxis: Umbruchphasen nutzen - neue Stärken entwickeln [Gebundene Ausgabe]

Ein starkes Buch für schwache Zeiten.


Wie können Manager kritische Situationen in ihrem Unternehmen frühzeitig erkennen und nutzen? Was ist zu tun, um Krisen zu überstehen, zu praktikablen Turnaround-Konzepten zu gelangen und diese schnell und wirksam umzusetzen? Eingängige Beispiele aus 18 Jahren Erfahrung der Autoren im Management von Unternehmen im Turnaround illustrieren das Erfolg versprechende Vorgehen.

1. Grundlagen und Phasen des Turnarounds Das tödliche Prinzip Hoffnung Ein europaweiter Marktführer im Ladenausstattungsbereich erwirtschaftete seit vielen Jahren regelmäßig einen Umsatz von 30 Millionen Mark und einen Gewinn von fünf bis acht Prozent. Dann kam die Wiedervereinigung. Das erste gesamtdeutsche Jahr ließ die Umsätze um zehn Prozent in die Höhe schnellen; der Gewinn jedoch reduzierte sich auf nur noch zwei Prozent. Als im Jahr darauf auch der Umsatz dramatisch um fast ein Drittel einbrach, glaubte sich die Unternehmensleitung in einer von den Widrigkeiten der Wiedervereinigung verursachten "vorübergehenden Krisensituation", die in den nächsten zwölf Monaten von selbst wieder verschwinden würde. Ein fataler Irrtum. Das Jahr drei der deutschen Einheit bescherte dem Unternehmen ein weiteres Minus von sechs Prozent. Europas Nummer eins in ihrem Metier stand vor der Illiquidität, das Management vor einem Rätsel: Was war bloß schief gelaufen? Die Antwort auf diese Frage fand ein externes, in der Stunde der Not eilig herbeigerufenes Turnaround-Manager-Team schon nach kurzer Zeit: Nicht die Wiedervereinigung oder die zunehmende Konzentration im Handel und die daraus resultierende Macht der Einkäufer waren schuld am katastrophalen Niedergang des Ladenausstatters; vielmehr hatte der unerschütterliche Glaube der Geschäftsführung an das "bewährte Unternehmenskonzept" und an die Rückkehr besserer Zeiten die Firma in den Ruin gestürzt. Und das lange bevor der Niedergang in den Zahlen offenbar wurde. So glänzte beispielsweise die 1991er Bilanz noch mit einem Umsatzwachstum von stolzen zehn Prozent. Die Personalkosten aber waren um das Doppelte dieses Wachstums gestiegen. Als der Umsatz im Jahr darauf um ein Drittel wegbrach, handelte die Unternehmensleitung typisch. Sie stellte die Fertigung auf Serienproduktion um und reduzierte das Personal drastisch - jedoch bei weitem nicht wieder hinab bis auf die frühere Personal-Umsatz-Relation. Der personelle Speck blieb. Eine wirkliche Umorientierung des Unternehmens blieb zudem aus. Stattdessen konzentrierte man - geschockt vom Umsatzrückgang - alle Kräfte darauf, so viele Aufträge wie möglich an Land zu ziehen. Das Resultat: Durch das Bemühen, sämtliche Kundenspezialwünsche zu erfüllen, erhöhte sich die Typenvielfalt so stark, dass sich die Serienproduktion faktisch wieder in eine Einzelfertigung zurückverwandelte. Nur durchschnittlich drei gleiche Produkte stellten die völlig unausgelasteten Maschinenstraßen pro Auftrag her. Eine weitere wesentliche Verlustursache waren die überhöhten Personalkosten im Fertigungsbereich. Da ein funktionierendes Personalmanagement fehlte, musste das Unternehmen für zirka 40000 Überstunden im Jahr Zusatzkosten von rund 1,5 Millionen Mark aufwenden, hinzu kamen 1,4 Millionen Mark für Leiharbeiter. Erhebliche Mehrkosten verursachte außerdem eine ungünstige Aufteilung des Unternehmens auf mehrere Standorte. Allein die Logistik zwischen den Standorten verschlang jährlich rund 2,5 Millionen Mark. Das Management übersah oder ignorierte, dass nicht nur die Transportkosten zwischen den Lägern, sondern vor allem auch die Kosten der Läger selbst unnötig hoch zu Buche schlugen. Die Unternehmensleitung hätte allein aufgrund dieser Zahlen dringend handeln müssen. Geleitet einzig von dem Gedanken, "wenn wir nur die Durststrecke überstehen, wird alles wieder wie früher", blieb sie jedoch untätig. Es wäre ohne Probleme möglich gewesen, einzelne lohnintensive, wenig Know-how-trächtige Wertschöpfungsstufen nach Osteuropa zu verlagern. Auch verschloss die Geschäftsleitung die Augen vor den Aktivitäten der Konkurrenz, die mittlerweile neue, zukunftsweisende Baugruppenkonzepte entwickelt hatte. Der Ladenausstatter, noch vor vier Jahren europaweit Marktführer, hatte Glück: Die raschen und radikalen Maßnahmen der externen Turnaround-Manager retteten ihn in letzter Sekunde aus dieser Krise und damit vor der fälligen Insolvenz. Andere Unternehmen kommen nicht so glimpflich davon. Für sie endet das Prinzip Hoffnung tödlich.

1. Grundlagen und Phasen
des Turnarounds

Das tödliche Prinzip Hoffnung

Ein europaweiter Marktführer im Ladenausstattungsbereich erwirtschaftete seit vielen Jahren regelmäßig einen Umsatz von 30 Millionen Mark und einen Gewinn von fünf bis acht Prozent. Dann kam die Wiedervereinigung. Das erste gesamtdeutsche Jahr ließ die Umsätze um zehn Prozent in die Höhe schnellen; der Gewinn jedoch reduzierte sich auf nur noch zwei Prozent. Als im Jahr darauf auch der Umsatz dramatisch um fast ein Drittel einbrach, glaubte sich die Unternehmensleitung in einer von den Widrigkeiten der Wiedervereinigung verursachten "vorübergehenden Krisensituation", die in den nächsten zwölf Monaten von selbst wieder verschwinden würde.
Ein fataler Irrtum. Das Jahr drei der deutschen Einheit bescherte dem Unternehmen ein weiteres Minus von sechs Prozent. Europas Nummer eins in ihrem Metier stand vor der Illiquidität, das Management vor einem Rätsel: Was war bloß schief gelaufen?
Die Antwort auf diese Frage fand ein externes, in der Stunde der Not eilig herbeigerufenes Turnaround-Manager-Team schon nach kurzer Zeit: Nicht die Wiedervereinigung oder die zunehmende Konzentration im Handel und die daraus resultierende Macht der Einkäufer waren schuld am katastrophalen Niedergang des Ladenausstatters; vielmehr hatte der unerschütterliche Glaube der Geschäftsführung an das "bewährte Unternehmenskonzept" und an die Rückkehr besserer Zeiten die Firma in den Ruin gestürzt. Und das lange bevor der Niedergang in den Zahlen offenbar wurde.
So glänzte beispielsweise die 1991er Bilanz noch mit einem Umsatzwachstum von stolzen zehn Prozent. Die Personalkosten aber waren um das Doppelte dieses Wachstums gestiegen. Als der Umsatz im Jahr darauf um ein Drittel wegbrach, handelte die Unternehmensleitung typisch. Sie stellte die Fertigung auf Serienproduktion um und reduzierte das Personal drastisch - jedoch bei weitem nicht wieder hinab bis auf die frühere Personal-Umsatz-Relation. Der personelle Speck blieb.
Eine wirkliche Umorientierung des Unternehmens blieb zudem aus. Stattdessen konzentrierte man - geschockt vom Umsatzrückgang - alle Kräfte darauf, so viele Aufträge wie möglich an Land zu ziehen. Das Resultat: Durch das Bemühen, sämtliche Kundenspezialwünsche zu erfüllen, erhöhte sich die Typenvielfalt so stark, dass sich die Serienproduktion faktisch wieder in eine Einzelfertigung zurückverwandelte. Nur durchschnittlich drei gleiche Produkte stellten die völlig unausgelasteten Maschinenstraßen pro Auftrag her.
Eine weitere wesentliche Verlustursache waren die überhöhten Personalkosten im Fertigungsbereich. Da ein funktionierendes Personalmanagement fehlte, musste das Unternehmen für zirka 40000 Überstunden im Jahr Zusatzkosten von rund 1,5 Millionen Mark aufwenden, hinzu kamen 1,4 Millionen Mark für Leiharbeiter. Erhebliche Mehrkosten verursachte außerdem eine ungünstige Aufteilung des Unternehmens auf mehrere Standorte. Allein die Logistik zwischen den Standorten verschlang jährlich rund 2,5 Millionen Mark. Das Management übersah oder ignorierte, dass nicht nur die Transportkosten zwischen den Lägern, sondern vor allem auch die Kosten der Läger selbst unnötig hoch zu Buche schlugen. Die Unternehmensleitung hätte allein aufgrund dieser Zahlen dringend handeln müssen. Geleitet einzig von dem Gedanken, "wenn wir nur die Durststrecke überstehen, wird alles wieder wie früher", blieb sie jedoch untätig. Es wäre ohne Probleme möglich gewesen, einzelne lohnintensive, wenig Know-how-trächtige Wertschöpfungsstufen nach Osteuropa zu verlagern. Auch verschloss die Geschäftsleitung die Augen vor den Aktivitäten der Konkurrenz, die mittlerweile neue, zukunftsweisende Baugruppenkonzepte entwickelt hatte.
Der Ladenausstatter, noch vor vier Jahren europaweit Marktführer, hatte Glück: Die raschen und radikalen Maßnahmen der externen Turnaround-Manager retteten ihn in letzter Sekunde aus dieser Krise und damit vor der fälligen Insolvenz. Andere Unternehmen kommen nicht so glimpflich davon. Für sie endet das Prinzip Hoffnung tödlich.