Tod durch Meeting: Eine Leadership-Fabel zur Verbesserung Ihrer Besprechungskultur [Gebundene Ausgabe]

Die Kirche wehrt sich mit Recht gegen den seit einigen Jahren Einzug haltenden Machbarkeitswahn. Immer besser, professioneller, weiter, gebildeter, einfühlsamer, überzeugender, gewinnender und vor allem bescheidener soll die Pfarrerschaft sein. Dagegen muss man sich wehren, keine Frage. Wie aber aber, wo doch sola gratia gilt und "Der Geist weht, wo er will"? (1: Vgl. Renz, Daniel: "Unverfügbar", "wo er will"?, ichthys 26 (2010), 39-41.) Allzu oft scheint es einer beratungsresistenten Pfarrerschaft nur darum zu gehen, eigenes Können und Nicht-Können nicht hinterfragen zu müssen. Selbstkritik und Reflexionswillen sind nötig. Patrick Lencioni hält einen Spiegel vor, in dessen Bild es nicht nur klassischen Unternehmen, sondern auch der Kirche möglich ist, Probleme in ihrer Gesprächskultur zu sehen.
"Wir müssen aufhören, nach technischen Lösungen zu suchen, die uns eines Tages davon erlösen, direkt miteinander reden zu müssen" (201). "Tod durch Meeting" ist kein typischer Besserwisserband nach dem Motto "In drei Schritten zum besten Meeting", sondern der Kern kommt zur Geltung: Das gemeinsame Gespräch als wirklicher Austausch. Haben unsere Meetings eine gute gesprächsfördernde Kultur, verbunden mit einer hilfreichen Struktur? Genau hierin liegen die Fragen und der Schwerpunkt des vorliegenden Buches.
Für Lencioni sind langweilige Meetings nicht normal, sondern Besorgnis erregend, da sie sich auf die gesamte Unternehmensstruktur auswirken (vgl. 25). Zugegeben stimmt es: "[D]ie meiste Zeit, die wir in Meetings verbringen, ist vergeudete Zeit. Aber die Lösung liegt nicht in weniger Sitzungen, sondern in besseren Sitzungen. Denn eine gut geführte Sitzung spart Zeit" (224).
Das Buch ist in zwei sehr unterschiedlich große Teile gegliedert. Im ersten Teil (11-197) wird eine Fabel erzählt, an der exemplarisch deutlich wird, warum Schlussfolgerungen so oder so gezogen werden. Der zweite Teil (199-227) ist die eigentliche Pointe des Buches. Will man nur schnell einen "Ratgeber" lesen, dann kann man den ersten Teil auch weglassen. Jedoch werden viele Probleme aus dem ersten Teil im zweiten Teil vorausgesetzt oder aufgegriffen.
In Lencionis stilistisch nicht immer formvollendeter, aber höchst anregender Geschichte wird ein geschickt-engagierter Firmenleiter vorgestellt. Sein Name ist Casey. Sein für den plot entscheidendes Problem ist allerdings die Sitzungsleitung. "Zäh. Unkonzentriert. Lustlos. ['] Den Beteiligten war die Langeweile ihres wöchentlichen Rituals schmerzlich klar", denn die Sitzungen "galten als notwendiges Übel" (25).
Erst als Will als neuer Beobachter von außen an das Unternehmen herantritt, ändert sich etwas. Er nimmt an den regelmäßigen Meetings teil und spürt sich zunächst in die Langeweile der Meetings ein. Er fühlt etwas von den unausgesprochenen Meinungen, die nachher mit Sicherheit auf dem Gang ausgetauscht werden. Er erlebt einen Sitzungsleiter, dessen Stärken sichtbar in anderen Bereichen liegen. Kurzum: Will untersucht schonungslos die Meeting-Situation und hat - als Held der Geschichte - während eines Filmabends bei seinen Eltern den entscheidenden Geistesblitz.
Die Idee Lencionis besteht darin, Konflikte für die Meetings fruchtbar zu machen. Seine Beobachtungen gehen in zwei Richtungen. Erstens: Meetings sind ineffektiv, weil sie langweilig sind und ihnen die Auseinandersetzung fehlt. "Das ist schändlich [sic!], denn in den meisten Meetings geht es um konfliktträchtige, potenziell dramatische Themen - ohne die Menschen sich nun einmal nicht engagieren. Doch statt nach diesen goldenen Konflikten zu bohren und zu graben, versuchen die meisten Diskussionsleiter und -leiterinnen, Spannungen und Konflikte zu vermeiden oder klein zu halten, nicht zuletzt, um pünktlich das Ende der Besprechung verkünden zu können" (202).
Zweitens: Meetings sind auch "ineffektiv, weil ihnen die kontextuelle Struktur fehlt. ['] Viele Organisationen kennen nur eine Art von Besprechung. ['] Deswegen wird oft weniger entschieden, weil den Beteiligten unklar bleibt, ob sie nun diskutieren, abstimmen, Ideen sammeln, Plädoyers abliefern oder lediglich zuhören sollen" (203).
Lencioni schlägt Firmen vor, vier Typen von Sitzungen zu etablieren, damit jeweils klar ist, was eine bestimmte Sitzung leisten soll. Im Einzelnen sind das: ein täglicher Check-in von fünf Minuten im Stehen, eine wöchentliche Lagebesprechung von 45 bis 90 Minuten, eine monatliche Strategiesitzung von zwei bis vier Stunden, eine vierteljährliche Manöverkritik von ein bis zwei Tagen.
Jede Sitzungsform wird genau erläutert. Dabei wird nicht scheinbar-positiv von "Wachstumschancen" gesprochen, sondern direkt von "[u]nvermeidliche[n] Probleme[n]" (213 u. ö.). Nur zu leicht drohen die Sitzungstypen vermischt zu werden. "Manche Teilnehmer wünschen sich kurze Informationstreffen, also einen kurzen Austausch von Daten und taktischen Neuigkeiten. Andere wollen sich auf der Sachebene austauschen, diskutieren, analysieren und strategisch wichtige Entscheidungen herbeiführen. Eine weitere Gruppe will einen Schritt zurücktreten, Abstand gewinnen und aus diesem Abstand heraus über die Unternehmenskultur und andere Themen reden. Und wieder andere wollen zack, zack Beschlüsse verabschieden und weitermachen. Wer hat nun Recht? Alle. Und das ist der entscheidende Punkt" (212).
Natürlich bleibt die Frage, wie und ob man überhaupt dieses Modell für die Kirche und die Sitzungen von Gemeindekirchenräten usw. irgendwie fruchtbar machen kann. Mir scheint, dass es bei vielen Sitzungen möglich ist, durch eine gute Struktur und Sitzungsvorbereitung die tatsächliche Sitzungszeit zu straffen und so Freiräume zu schaffen oder die Sitzungszeiten insgesamt zu verkürzen.
Die größere Schwierigkeit besteht eher darin, genau differenzieren zu können, was ein strategisches Problem ist, was ein terminliches, was ein langfristiges. Die Aufteilung als solche, die Lencioni fordert, lässt sich unter Umständen nicht so ohne weiteres bewerkstelligen. Hinzu kommt, dass sich die meisten Gemeindekirchenräte ohnehin nur einmal monatlich zusammensetzen.
Das hauptsächliche Hemmnis für die Umsetzung von Lencionis Methode liegt aber in der Organisationsform der Kirche: Sie ist eine Non-Profit-Organisation. In der freien Wirtschaft sind Gehaltskürzungen und Entlassungen ein probates Mittel, um ineffektiv arbeitende Mitarbeiter zu aktivieren. In der Kirche funktioniert dieser Mechanismus jedoch nicht, da die meisten Mitarbeiter Ehrenamtliche sind. Wenn diese sich nichts sagen lassen wollen, behält die Gemeinde den Schaden. Hier liegt die Grenze der Machbarkeit (die uns - positiv gewendet - zwingt, andere und zugleich dem Leitbild der christlichen Gemeinde angemessenere Wege zu gehen).
Dennoch legt Lencioni den Finger in einen wunden Punkt: Probleme und Problemfelder in Sitzungen anzusprechen, ist im Kontext der Kirchengemeinde immer heikel. Denn nur zu oft existieren in Gemeinden verfilzte Seilschaften und unausgesprochene Wünsche. Diese in Sitzungen herauszukitzeln, kann in einem großen Knall enden, auch in persönlichen Verletzungen. Um Probleme zu lösen, müssen Konflikte aber ausgetragen werden. Wahrscheinlich ist daher Lencionis Vorstoß, Konflikte in den Mittelpunkt zu stellen, bei allen Schwierigkeiten letztlich wegweisend.

Christian Göbke

ichthys 26 (2010), 256-258