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Aus der Amazon.de-Redaktion
Harun Al-Raschid war ein Kalif, der sich jeden Abend als Kaufmann verkleidet unters Volk mischte und den Geschichten lauschte, die dort erzählt wurden. Eine Art Urvater des Storytellings. Was er dort über die Gewohnheiten und Nöte seiner Untertanen erfahren hat, setzte er später in gute Politik um. Auf diesem Weg erfuhr er mehr, als ihm seine Berater im Palast zur Verfügung stellen konnten. Lernen durch Zuhören. Was ihm als Richter zugute kam. Er hatte den Ruf eines weisen Richters, der sehr salomonische Urteile fällte.
Harun Al-Raschid ist eine Metapher für den Mächtigen, den Herrscher, der durch das Zuhören und die Annäherung an die Lebensverhältnisse der Menschen zu Weisheit gelangt -- jenseits der engen Wahrnehmungsgrenzen im Palast oder vom Thron herab. Karolina Frenzel, Michael Müller und Hermann Sottong, die in München eine auf Storytelling spezialisierte Agentur betreiben, haben sich den Kalifen zum Vorbild genommen für ihre Arbeit in Unternehmen. Auch sie hören zu, wenn Mitarbeiter über ihr Berufsleben erzählen. Daraus versuchen sie Leitsätze herauszuarbeiten, die im Unternehmen gelebt werden.
Ziel ist es, das Positive aus allen Erzählungen herauszuholen. "Es geht darum, das Gute aus der Vergangenheit wieder zu aktivieren und in eine mögliche Zukunft hereinzuholen." Positive Dinge, die schon einmal stattgefunden haben. Und dann die Chancen dafür zu verbessern, dass diese guten Geschichten sich wiederholen können. Langsam beginnt Storytelling auch im deutschsprachigen Raum Fuß zu fassen. Dieses Buch zeigt auf ungewöhnliche Weise, wie man die dynamischen Kräfte in einem Unternehmen entdecken und stärken kann. Nur mit der Kraft des Geschichtenerzählens. --Peter Felixberger -- Dieser Text bezieht sich auf eine vergriffene oder nicht verfügbare Ausgabe dieses Titels.
Pressestimmen
"Wer dieses Lern- und Arbeitsbuch gelesen hat, kann andere mitreißen und überzeugen - mit Geschichten, die ankommen. Viele Beispiele, Checklisten und Übungen helfen dabei." Österreichs Wirtschaft, November 2006
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Kundenrezensionen
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19 von 22 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
Format:Gebundene Ausgabe
"Geschichten erzählen" und "Management in Unternehmen" - auf den ersten Blick geht das nicht zusammen. Emotionen und Phantasie gegen Vernunft und Fakten? Schaut man allerdings ein wenig genauer hin, stellt man leicht fest, dass "Geschichten erzählen" durchaus die Basis für innovatives Management sein kann. In den 'Geschichten', in denen sich Techniker erzählen, wie sie trotz widriger Umstände ihre Maschinen doch noch reparieren konnten, steckt eine Menge Know-how. Es ist Wissen, das im Handbuch meist nicht zu finden ist. Und diese 'Geschichten' als Basis für Wissensmanagement zu nehmen, klingt einfach vernünftig. Auch die Geschichte, wie die Vertriebsorganisation zusammen mit "der Technik" und den Leuten aus der "Org-Abteilung" den Großauftrag an Land zogen, kann nicht nur das Selbstbewusstsein des ganzen Unternehmens stärken. Vielleicht ergeben sich daraus auch neue Erkenntnisse und Regeln, welche die komplette Vertriebsabteilung erfolgreicher werden lässt.
Die Unternehmensberater und Buchautoren Frenzel, Müller, Sottong plädieren für das 'Geschichten erzählen' als Managementmethode. Sie zeigen auf, wie durch die persönlichen Geschichten von Mitarbeitern eine bessere Basis für Entscheidungen liegen kann, als in langen Zahlenkolonnen. Geschichten erzählen nach ihrer Erfahrung nämlich nicht nur das 'was', sondern auch das 'warum'. Anhand von Fallbeispielen ( = Geschichten) weisen sie beispielsweise darauf hin, dass durch Storytelling die Ursache von Missständen herausgefunden werden und dass sich Änderungsprozesse im Unternehmen überzeugender durchsetzen. Weil, so begründen sie ihre Thesen, die Betroffenen zu Beteiligten werden.
Die Autoren argumentieren mit hoher Überzeugungskraft und einem breiten Blickwinkel, der auch aufkommende Zweifel beseitigt. Klar ist, dass die Erzähler der Geschichten und vielleicht sogar die Geschichte selbst in manchen Situationen vertraulich sein müssen, sonst würden die Menschen nichts erzählen. Dass man zuhören und die Geschichten ernst nehmen muss, versteht sich ebenfalls von selbst. Klar auch, dass keinem der Geschichtenerzähler Sanktionen drohen dürfen. Hätte der weise Kalif von Bagdad Harun al Raschid sich bei seinen nächtlichen Ausflügen durch die Stadt auch nur ein einziges Mal zum Spitzel gemacht, hätte in ganz Bagdad keiner mehr Geschichten erzählt.
Ich habe gestern begonnen das Buch auf einer Bahnfahrt zu lesen und habe schon nach den ersten Kapiteln den Eindruck gewonnen, man müsste es einfach mal versuchen! Und dies nicht nur in Unternehmen, sondern auch im Verein, Partei, Politik ....
6 von 7 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
Format:Gebundene Ausgabe
Wer Geschichten erzählt, begeistert Mitarbeiter und Kunden. Und wer zuhört, lernt sie besser kennen und verstehen. Das lässt sich hervorragend im Unternehmen nutzen: für Präsentationen, Öffentlichkeitsarbeit und Markenführung, in Organisationsentwicklung und Change-Prozessen. Der Klappentext verspricht eine umfassende Darstellung dessen, wie Geschichten in Unternehmen genutzt werden und der Inhalt löst das Versprechen auch ein.
Geschichten haben eine starke Kraft, ohne eine einfache und einleuchtende Geschichte keine Mund-zu-Mund-Propaganda, ohne Story kein guter TV-Spot. Haben Sie eine gute Story fragten die Risikokapitalgeber zu Beginn des New Economy Booms die jungen clearasilgesichtigen Firmengründer, die schnurstracks an die Börse wollten. Stories sind vermutlich mächtiger als man bislang dachte. Sie sind das was lose Inhalte zusammenhält, Gesagtes erst merkfähig macht und Philosophien und Prinzipien zur Weitergabe an Dritte auf den Weg bringt.
In Werbung und PR ist das natürlich längst bekannt. Stories bilden den roten Faden, anhand derer Kreative ihre Ideen entwickeln. So haben die Autoren des Buches auch keine Mühe, wie zum Beleg die Geschichten ein paar eindrucksvoller Tv Spots zu erzählen. Trotzdem bleibt das Buch gerade in diesen Kapiteln hinter den Möglichkeiten zurück. Gerade die Entwicklung von Gründerstories, die Untersuchung von Legenden und Gerüchten, die in Werbung und PR eine zunehmend große Rolle spielen, wäre ein spannendes Unterfangen gewesen. Aber die Intention des Buches ist eine andere. Es bietet weite weniger Hinweise und Anregungen zur Erfindung von Geschichten als vielmehr den Appell zum Zuhören. Das Harun-al-Raschid-Prinzip ist schließlich der Untertitel des Buches. Harun al Raschid war ein Kalif, der sich jeden Abend als Kaufmann verkleidet unters Volk mischte und den Geschichten lauschte, die dort erzählt wurden. Was er dort über die Gewohnheiten und Nöte seiner Untertanen erfahren hat, war weitaus wertvoller als die Ratschläge seiner vermeintlich weisen Berater im Palast.
So ist das Buch auf den Seiten am stärksten, wo es darauf hinweist, wie man in das Unternehmen hineinhört und die Menschen einfach von ihren Erlebnissen miteinander, von Abteilungen, Kunden und Lieferanten erzählen lässt. So manche Unternehmen haben diese Form des Erzählens ritualisiert, etwa wenn ausscheidende Mitarbeiter, sogar Praktikanten beim Austritt aus der Firma ihre Erfahrungen berichten sollen. Veränderungsprozesse im Unternehmen finden im Zuhören einen guten Anfang und werden durch das gemeinsame Erfinden von Geschichten so gestartet, dass sich ganze Belegschaften damit identifizieren und sich integrieren können. Aus alten Geschichten neue machen, Geschichten als Frühwarnsysteme begreifen oder Vortragspower mal ohne Power Point entwickeln das sind handfeste Beispiele dafür, wie man seine eigenen Mangament- und Präsentationsfähigkeiten besser einsetzt.
Fazit: Unternehmenskultur wird anhand von erzählten Geschichten nur allzu deutlich. Wer dies erkennt, zuhört und analysiert, erfährt über den wahren Zustand einer Firma mehr als aus jeder Bilanz.
Geschichten haben eine starke Kraft, ohne eine einfache und einleuchtende Geschichte keine Mund-zu-Mund-Propaganda, ohne Story kein guter TV-Spot. Haben Sie eine gute Story fragten die Risikokapitalgeber zu Beginn des New Economy Booms die jungen clearasilgesichtigen Firmengründer, die schnurstracks an die Börse wollten. Stories sind vermutlich mächtiger als man bislang dachte. Sie sind das was lose Inhalte zusammenhält, Gesagtes erst merkfähig macht und Philosophien und Prinzipien zur Weitergabe an Dritte auf den Weg bringt.
In Werbung und PR ist das natürlich längst bekannt. Stories bilden den roten Faden, anhand derer Kreative ihre Ideen entwickeln. So haben die Autoren des Buches auch keine Mühe, wie zum Beleg die Geschichten ein paar eindrucksvoller Tv Spots zu erzählen. Trotzdem bleibt das Buch gerade in diesen Kapiteln hinter den Möglichkeiten zurück. Gerade die Entwicklung von Gründerstories, die Untersuchung von Legenden und Gerüchten, die in Werbung und PR eine zunehmend große Rolle spielen, wäre ein spannendes Unterfangen gewesen. Aber die Intention des Buches ist eine andere. Es bietet weite weniger Hinweise und Anregungen zur Erfindung von Geschichten als vielmehr den Appell zum Zuhören. Das Harun-al-Raschid-Prinzip ist schließlich der Untertitel des Buches. Harun al Raschid war ein Kalif, der sich jeden Abend als Kaufmann verkleidet unters Volk mischte und den Geschichten lauschte, die dort erzählt wurden. Was er dort über die Gewohnheiten und Nöte seiner Untertanen erfahren hat, war weitaus wertvoller als die Ratschläge seiner vermeintlich weisen Berater im Palast.
So ist das Buch auf den Seiten am stärksten, wo es darauf hinweist, wie man in das Unternehmen hineinhört und die Menschen einfach von ihren Erlebnissen miteinander, von Abteilungen, Kunden und Lieferanten erzählen lässt. So manche Unternehmen haben diese Form des Erzählens ritualisiert, etwa wenn ausscheidende Mitarbeiter, sogar Praktikanten beim Austritt aus der Firma ihre Erfahrungen berichten sollen. Veränderungsprozesse im Unternehmen finden im Zuhören einen guten Anfang und werden durch das gemeinsame Erfinden von Geschichten so gestartet, dass sich ganze Belegschaften damit identifizieren und sich integrieren können. Aus alten Geschichten neue machen, Geschichten als Frühwarnsysteme begreifen oder Vortragspower mal ohne Power Point entwickeln das sind handfeste Beispiele dafür, wie man seine eigenen Mangament- und Präsentationsfähigkeiten besser einsetzt.
Fazit: Unternehmenskultur wird anhand von erzählten Geschichten nur allzu deutlich. Wer dies erkennt, zuhört und analysiert, erfährt über den wahren Zustand einer Firma mehr als aus jeder Bilanz.
18 von 23 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
Format:Taschenbuch
Die drei Autoren haben sich mit ihren früheren Büchern einen Namen im 'Storytelling' gemacht. Nun folgt das von vielen Lesern erwartete Praxisbuch. 250 Seiten ist es dick. Das weckte bei mir Erwartungen auf eine Fülle von Beispielen aus dem Arbeitsalltag der Autoren, auf Geschichten vom Gelingen und Scheitern, auf einige Neuigkeiten, aus Erfahrungen anderer Storyteller. Aber als ich das Buch schließlich zuklappte, musste ich enttäuscht feststellen, dass mir etwas anderes geboten wurde. In erster Linie eine schönere und luftigere Darstellung der Texte aus 'Storytelling. Das Harun-al-Raschid-Prinzip'.
Der Stil ist für Autoren, die uns in die Kunst des Erzählens einweihen wollen, erstaunlich trocken und stellenweise geradezu langweilig. Es fehlt an einem dramaturgischen Aufbau, an Abwechslung, an Rhythmus, an Überraschungen und an brillanten Formulierungen. Ich war mehr als erstaunt, dass die Autoren ihren eigenen Ratschlägen in so ungenügender Art gerecht werden. Nicht der Erzähler überwiegt, sondern der Lehrer. Daher musste ich mir so viele Wiederholungen anhören und zum x-ten Mal das Schulz von Thun Modelle ansehen.
Mein Fazit. Nachdem mich das "Theorie"-Buch aus dem Jahr 2004 begeisterte, waren meine Erwartungen an das Praxisbuch offenbar überrissen. Wer sich zum ersten Mal ein Werk der drei Autoren anschafft, kann gleich mit dem Praxisbuch einsteigen. Es enthält alles, was es zum Verständnis braucht, bringt aber nicht so viele Beispiele, wie der Titel vermuten lässt. Daher verstehe ich sehr wohl, wenn andere Rezensenten dem Buch weniger Sterne verleihen als ich. Meine Bewertung ist tatsächlich an der obersten Grenze.
Der Stil ist für Autoren, die uns in die Kunst des Erzählens einweihen wollen, erstaunlich trocken und stellenweise geradezu langweilig. Es fehlt an einem dramaturgischen Aufbau, an Abwechslung, an Rhythmus, an Überraschungen und an brillanten Formulierungen. Ich war mehr als erstaunt, dass die Autoren ihren eigenen Ratschlägen in so ungenügender Art gerecht werden. Nicht der Erzähler überwiegt, sondern der Lehrer. Daher musste ich mir so viele Wiederholungen anhören und zum x-ten Mal das Schulz von Thun Modelle ansehen.
Mein Fazit. Nachdem mich das "Theorie"-Buch aus dem Jahr 2004 begeisterte, waren meine Erwartungen an das Praxisbuch offenbar überrissen. Wer sich zum ersten Mal ein Werk der drei Autoren anschafft, kann gleich mit dem Praxisbuch einsteigen. Es enthält alles, was es zum Verständnis braucht, bringt aber nicht so viele Beispiele, wie der Titel vermuten lässt. Daher verstehe ich sehr wohl, wenn andere Rezensenten dem Buch weniger Sterne verleihen als ich. Meine Bewertung ist tatsächlich an der obersten Grenze.
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Viel Geschreibsel nichts dahinter
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Veröffentlicht am 18. Juli 2007 von B., Jürgen
Wie man mit Geschichten die Welt verändert - in wahres Praxisbuch
Mit Geschichten die Welt verändern? Das geht, zumindest in Ihrem Unternehmen.
Dieser Meinung ist das Autoren-Trio Frenzel/ Müller/ Sottong und stellt seine... Lesen Sie weiter...
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Veröffentlicht am 5. Juli 2007 von Julie Schmolke
Nützliches und praxisnahes Buch
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Grausames Buch
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Etwas ganz anderes: der ganzheitliche Zugang
Wer ein Unternehmen verstehen will, der muss seine Geschichte(n) kennen. Denn daraus besteht eine Firma: aus den Erlebnissen der Mitarbeiter und aus den Anekdoten, die man sich... Lesen Sie weiter...
Am 6. April 2005 veröffentlicht
Geschichten lösen Bilder im Kopf aus und bleiben haften
Jeden Abend erzähle ich meinem Sohn eine Geschichte. Und das seit seiner Geburt. Er ist jetzt sieben Jahre alt und erinnert sich an jede. Lesen Sie weiter...
Veröffentlicht am 31. Januar 2005 von Hausmann Roger
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