Spielstrategien im Business: Die Regeln des Wettbewerbs verändern [Gebundene Ausgabe]

Bevor die beiden Autoren ins Geschäft der Unternehmensberater einstiegen, waren sie bei Procter und Gamble als Führungskräfte in der Verantwortung. Nun sagen sie dem Kader von IBM, T-Mobile, Postbank, Tschibo, TUI, Danone, Pfizer, Sanofi-Aventis, Bayer, American Express und Allianz, was zu tun ist. Im Buch jedoch sprechen sie vor allem über Apple, Bratz-Puppen, Cirque de Solei, Fielmann, Flying Horse, Ikea, Red Bull, Ryanair, Starbucks und Swatch. Also über Unternehmen, die auch sie nicht von innen kennen. Das erinnert an Best-Practice-Bücher und macht mich skeptisch. Denn Momentaufnahmen von Erfolgsunternehmen dienen meist dazu, eigene Theorien zu beweisen. Das Wort "Zufall" findet sich in solchen Büchern ebenso wenig wie in diesem. Das heisst zwar nicht, dass Erfolg allein auf Zufall basiert, aber sieht man genauer hin, steckt hinter Erfolgstorys weniger Strategie und Planung, als jeweils behauptet wird.

Ist die angekündigte Spielstrategie nun wirklich so neu? Im Nachwort heisst es dazu: "Spielstrategie bedeutet, die Regeln eines Spiels zu verändern, in dem ich selbst als Mitspieler teilnehme." Diese Definition zwingt denn auch zu einer Abgrenzung gegenüber den Spieltheoretiker mit Nobelpreisen. Und liest man schliesslich die vier Strategien des Autorenduos aufmerksam durch, so ist man mehr oder weniger auf der Schiene, anders zu sein als andere. Das klingt vielleicht allzu negativ, soll aber signalisieren, dass dieses Buches bei mir nicht in den Kategorien Originalität und Neuigkeitswert punktete.

Was mich dazu veranlasst, vier Bewertungssterne zu vergeben, hat andere Gründe. Mir gefällt, wie Buchholz und Wördemann traditionelle Denkschemata in Frage stellen, Aussenseitern eine Bühne geben und rational vorgehenden MBA-Absolventen die Grenzen ihrer Modelle aufzeigen. Da macht es auch wenig, wenn die Autoren selber der Versuchung erliegen, Systeme zu propagieren und der Vernunft zu huldigen. Im Nachhinein basteln sich alle ihre Erfolgsgeschichten zusammen, um den Lorbeerkranz nicht anderen überlassen zu müssen.

Und? Wie lauten nun die vier Spielstrategien? "Neue Massstäbe setzen" - "Strukturen verändern" - "Die Rollen neu verteilen" - "Das Spiel neu erfinden." Solche Ratschläge haben andere auch schon geliefert. Aber nicht so gut verpackt und verkauft wie Andreas Buchholz und Wolfram Wördemann. Dass sie viel von Selbstmarketing und Design von Inhalten verstehen, bewiesen sie schon in früheren Büchern. Die radikale Art, über Wachstum nachzudenken, wie es die Überschrift des ersten Kapitels suggeriert, ist meiner Ansicht nach nicht die Stärke der Autoren. Aber gute Beobachter zu sein, ist auch eine Leistung, die es zu würdigen gilt.

Mein Fazit: Wie man aus Denkblockaden ausbrechen kann, ist bereits in vielen Büchern festgehalten. Auch in diesem. Aber für die Umsetzung einer neuen Strategie muss man eben auch seine Verhaltenmuster ändern. Und wie das zu bewerkstelligen ist, beantworten Buchholz und Wördermann allenfalls in Ansätzen zwischen den Zeilen. Hätten sie sich mit den Spieltheorien auseinandergesetzt, statt sich von ihnen abzugrenzen, wäre Verhalten unweigerlich mehr ins Zentrum gerückt.

Zurücklehnen und mit dem Strategie-Helikopter abheben, alles aus einer anderen Perspektive betrachten und quasi von oben ein neues Spielfeld suchen - das kann durchaus vergnüglich sein, für Unternehmer, Marketingberater, Produktentwickler oder alle, die es werden wollen.

Zu den Beispielen: sicher, hinterher kann man immer alles verklausulieren und erklären. Aber ist ja durchaus valide zu untersuchen, ob sich hinter den scheinbar zufälligen Marketingerfolgen eine Gemeinsamkeit oder Systematik versteckt. Allerdings ist das System "think very different" nicht ohne Risiko. In "100 Markenflops" findet man ein paar Ausreißer, denn ein neues Spiel mag ja nicht jeder mitspielen.

Dennoch finde ich den analytischen Ansatzt sehr gelungen. Darüber hinaus ist das Buch
a) sehr anschaulich geschrieben - man merkt den Autoren ihre Lust am Nach-Denken und analysieren an.
b) gibt jedes Kapitel mindestens einen Anstoß, selbst immer wieder einmal die Alltagsscheuklappen anzuheben und zu fragen: "Warum ist das eigentlich so?" und viel wichtiger: "Warum machen wir das nicht so?".

Ob es für Studenten geeignet ist, weiß ich nicht. Meines Erachtens bedarf es schon einiger Erfahrung im strategischen Denken und den tatsächlichen Ansatz vollständig zu erkennen. Aber bereits jeder Junior-Brandmanager kann, wenn er vor seinem Positionierungschart sitzt, mal über den Tellerrand der gängigen Marketing-Menues schauen.
Dabei liest es sich so locker und flockig, daß man tatsächlich Lust bekommt, selbst über neue Spielfelder nachzudenken. Insofern 5 Sterne.

Nachdem bereits zwei Rezensenten den "infektiösen Ansatz" sehr positiv hervorgehoben haben und nur leise methodische Kritik geäußert wurde, geht es nun darum, dieses äußerst anregende Buch breiter einzuordnen und zu bewerten.
Auf eindrucksvolle Art und Weise zeigen Buchholz/Wördemann anhand der ausgewählten Beispiele, derer es mehr gäbe, wie Phantasie, kraetives und doch durchaus strukturiertes Denken und eine unbefangene Herangehensweise bei der Problemanalyse zu außergewöhnlichen Markterfolgen führen kann - allein ein strikt an den oft erst zu identifizierenden Bedürfnissen der Kunden orientiertes "Querdenken" führt zur "pole-position" in einem Rennen, dessen Regularien kreative Marktstrategen erst beim Start festlegen.
Deshalb geht der in einer anderen Rezension geäußerte Vorwurf eines in der Management-Literatur oft präsentierten Ansatzes einer "best-practice-" Orientierung fehl. Denn kreatives Querdenken und die Erlaubis dazu lässt sich nicht mechanistisch erzwingen. "Heureka-"Akte passieren natürlich zufällig, sofern die Rahmenbedingungen kreatives Denken erlauben und die Wahrscheinlichkeit (!) für "Heureka-Akte" erhöhen. Doch gerade dafür plädieren ja letztlich die Verfasser - für eine "Lizenz zum Querdenken" jenseits des akademischen und beraterischen mainstreams!
Dennoch: Viel wichtiger erscheint mir die, warum auch nicht von den Verfassern als entsprechende Unternehmensberater pointiert herausgestellte "message" des Buches: Kreative Entrepreneure im Sinne von J. A. Schumpeter schaffen neue Märkte und warum sollen sie dann nicht deren Regeln definieren? Genau das ist das Wesen der "schöpferischen Zerstörung". Mit dieser "message" ist jedoch eine schallende Ohrfeige für alle der "CEO's" und deren Berater verbunden, die mit der Entschuldigung der Orientierung am "share holder value" (der meist eher vermindert wird) ihr stumpfsinniges "Nichtstun" (im strategischen Sinne) kaschieren mit Hyperaktivitäten beim Personalabbau, Outsourcing, Standortverlagern etc.. Buchholz und Wördemann zeigen hingegen, und dies ist meiner Meinung nach die ökonomisch zentrale "message", dass sogar aus dem "Nichts", aus einem im herkömmlichen Marketing-Denken offensichtlichen Flop wie anfänglich bei "Red Bull",ein lukrativer Weltmarkterfolg erwachsen kann. Man muß nur herkömmliche Lehrbuch- und Beraterweisheiten ignorieren!
Ein früherer Rezensent anerkannte zwar die Analyse der bekannten Denkblockaden, monierte aber das Fehlen von Ansätzen zu deren Überwindung. Diese Kritik ist durchaus legitim, aber bei der Fokussierung dieses Buches kann dies nicht zusätzlich geleistet werden. Als perfekt ergänzende Lektüre empfehle ich hier das Buch von "Hermann Simon: Hidden Champions des 21.Jahrhunderts. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Frankfurt am Main (Campus)2007". Dort wird evident, wie unabhängig davon die Ideen von Buchholz/Wördemann bisher implementiert wurden und werden. Buchholz/Wördemann liefern quasi die grundlegende analytische Basis für das von ihnen kaum problematisierte Phänomen der "hidden champions", welches Simon wiederum intersucht, ohne auf den strategischen Ansatz von Buchholz/Wördemann einzugehen (besser: eingehen zu können, aufgrund des nahegelegenen Erscheinungsdatums beider Bücher!).
In toto ist "Spielstrategien im Business" allein aufgrund der fehlenden Quellennachweise zwar kein genuin akademisches Lehrbuch, aber es erfordert aufgrund der mit vielen Beispielen untermauerten radikalen Gedanken eine intensive, auch akademisch relevante Auseinandersetzung mit den präsentierten Thesen. Aus akademischer Warte ist kein höheres und wertvolleres Lob erreichbar!