Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn. [Taschenbuch]

Flexibilität, die Fähigkeit auf neue Anforderungen zu reagieren, bedarf der Spielräume. Wenn man in Unternehmen solche Spielräume nicht zuläßt, besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter ihre Motivation verlieren. Deren Burn-out und der Verlust der Konkurrenzfähigkeit des gesamten Unternehmens sind die weitere Folge.

Was mir besonders gefällt, ist die unbekümmerte Leichtigkeit, mit der Tom DeMarco dieses Buch geschrieben hat. Kurzfristige Einsparungen entlarvt er als langfristig wenig erfolgversprechend und plädiert für ein Überdenken der von Hektik gezeichneten Unternehmenskulturen. Ein eigenes Kapitel widmet er dem unökonomischen Wettstreit innerhalb von Firmen und beleuchtet die oft zu beobachtende und zu Wettbewerbsnachteilen führende Kultur der Angst.

Das Buch macht Mut eigenen Visionen Gehör zu schenken und bekräftigt den Leser/die Leserin Veränderung und Wachstum zu wagen. Wichtig dabei ist die Wahl des richtigen Zeitpunkts und ein Abschätzen der damit verbundenen Risken. Um Veränderungen umzusetzen braucht man stabile Orientierungsmodelle und klare Zielvorgaben. Auch wenn man das schon vorher gewusst hat, tut es gut, es so zusammengefasst, erneut zu lesen.

Im ersten Teil des Buchs beschreibt der Autor, warum Spielräume so wichtig sind. Ohne Spielräume ist kein Platz für Unvorhergesehenes mehr; die Flexibilität der Organisation lässt nach, Das Streben nach Effizienz führt dazu, dass die Aufgaben so komprimiert werden, dass Mitarbeiter ständig mehrere Aufgaben zu bewältigen haben, Durch den häufigen "Taskwechsel" entstehen Reibungsverluste. Neben den zeitlichen Spielräume spielen auch in der Steuerung der Mitarbeiter Spielräume eine wichtige Rolle. Zu enge Führung verhindert die Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Mitarbeiter, die sich nicht weiter entwickeln, fallen auf die eine oder andere Art irgendwann aus.

Im zweiten Teil geht es um klassiche Fehler, die aus dem Effektivitätswahn erwachsen, und ihre Folgen. Ständiger Druck durch aggressive Terminpläne und eine Ethik des "wir schaffen das schon" senken langfristig die Produktivität. Überstunden sind kein Zeichen von Fleiss, sondern von Überlastung und Zeitverschwendung. Durch die Einsparung von "Hilfskräften" wie z. B. Sekretärinnen müssen sich immer mehr Wissensarbeiter und Manager mit Aufgaben beschäftigen, die sie lieber delegieren sollten. Eien Kultur der Angst schneidet jede Weiterentwicklung ab und sorgt dafür, dass Ziele zugesagt werden, die nicht erreicht werden können. Auf der Ebene der Beziehungen zwischen Unternehmen führt dies zu Verträgen, die nicht einhaltbar sind und vor Gericht entschieden werden müssen.

Der dritte Teil gibt Empfehlungen für Unternehmen, die flexibel sein und so Wachstum möglich machen wollen. Wenn ein Unternehmen sich verändern will, muss es zunächst wissen, was seinen Kern ausmacht, was sich also unter keinen Umständen verändert. Diesen Kern bezeichnet deMarco als die Vision und führt damit eine ganz andere und viel substanzhaltigere Definition für diesen so oft beschworenen Begriff ein. Die Vision in Zielvorgaben zu verwandeln und beharrlich auf diese Ziele hinzuarbeiten, bedeutet Führung, Dabei hat Führung nichts mit Macht, sondern mit der Fähigkeit, andere Menschen für eine Aufgabe zu gewinnen, zu tun. Und so ist Dilbert für deMarco kein Held, sondern eine "taube Nuss", der all die Dummheiten seiner Manager über sich ergehen lässt, ohne je etwas dagegen zu tun. Wenn sich Unternehmen verändern, führt dies immer zu Angst bei den Betroffenen. Oft ist ja auch gerade die Angst vor Bedrohungen erst der Auslöser für Veränderung. Und so ist Angst nicht notwendig schlecht, sondern oft notwendig, um überhaupt erst den Willen zur Veränderung auszulösen. Wichtig für den Erfolg der Veränderung aber ist die Sicherheit, Fehler machen zu dürfen, ohne sein Gesicht zu verlieren. Ohne diese Sicherheit und den dafür notwendigen Vertrauensvorschuss werden Menschen nicht den Mut zur Veränderung aufbringen. Wo in der Organisation findet nun Veränderung statt? Das Top-Management ist zu weit von der Realität der Praxis entfernt; der Mitarbeiter am unteren Ende der Hierarchie hat zu wenig Einflussmöglichkeiten. Veränderung muss im mittleren Management passieren, was aber nur geht, wenn dies nicht als Folge des Effizienzwahns eliminiert wird. Für erfolgreiche Veränderungsprozesse darf das mittlere Management sich aber nicht in Grabenkämpfen verlieren, sondern muss sich als lernendes Team verstehen.

Im vierten Teil geht es um Risikomanagement, zu dem es mittlerweile von deMarco und Lister ein eigenes Buch ("Bärentango") gibt. Jedes Projekt ist mit Risiko verbunden - sonst ist es nicht wert, unternommen zu werden. Und Risiken bedeuten, dass das Ergebnis eines Projekts nicht genau vorhersagbar ist. Auch Projekte brauchen also Spielräume, in denen den Risiken begegnet werden kann.

Tom deMarco hat auch diesmal kein Lehrbuch geschrieben. Vieles wird man auch in der einen anderen Form woanders nachlesen können. Aber darum geht es gar nicht: auch das Evangelium sollte regelmäßigen Kirchgängern bekannt sein, und dennoch gibt es jeden Sonntag eine neue Predigt. Die Wahrheiten, die uns deMarco verkündet, sind allen längst bekannt, und doch schaffen es Unternehmen, Manager und Mitarbeiter nur sehr selten, diese Erkenntnisse in Taten umzusetzen. Ein Buch wie "Spielräume" hilft, sich daran zu erinnern, dass es auch anders geht, und ist als Lektüre allen zu empfehlen, die im Kampf gegen den alltäglichen Wahnsinn ein wenig Aufmunterung brauchen.