Personalcontrolling: Personalbedarf planen, Fehlzeiten reduzieren, Kosten steuern [Broschiert]

Der Praxisratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Personalcontrolling einführen, mit welchen Kennzahlen Sie die Qualität und Quantität Ihrer Mitarbeiter ermitteln und wie Sie die Daten für einen professionellen Report aufbereiten. Neu: AGG - was Sie beachten müssen.

Mit Kennzahlen zur Fluktationsrate, zu Fehlzeiten oder Überstunden können Sie Personalbedarf und -kosten effektiv steuern. Die Themen werden prozessorientiert dargestellt am Beispiel einer Musterfirma mit 2 Betriebsstandorten (mit Checklisten auf CD-ROM).

Inhalte

• Mitarbeiterzahlen ermitteln
• Personalkosten strukturieren
• Personalrisiken vermeiden
• Kennziffern ermitteln
• Bildungsbedarf erkennen
• Stimmungsbilder erheben
• Zukunftsprognosen erstellen anhand von Vorausschau- und Prognosedaten

Auf der CD-ROM

• Kennzahlenrechner (Excel) für punktuelle Analysen
• Checklisten
• Lernpräsentation

Guido Lisges, Diplom-Betriebswirt (FH). Personalleiter im Gesundheitswesen, vormals Leiter Personalcontrolling in der Bankenbranche. Schwerpunkte Personalplanung und -steuerung, Personalentwicklung und Informationssysteme. Fachautor.

Fred Schübbe, Personalfachkaufmann, war langjährig im Personalcontrolling tätig und ist jetzt Leiter einer Personalbetreuungsabteilung.

Ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Einführung von Personalcontrolling im Unternehmen ist die feste Unterstützung durch das Management. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie die wichtigsten Argumente für die Einführung eines Personalcontrollings in Ihrem Unternehmen.1.1 WOZU EIGENTLICH PERSONALCONTROLLING?EXKURS: EIN BLICK ZURÜCKDas institutionalisierte Personalwesen hat noch keine sehr lange Entwicklungsgeschichte. Erst in der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts kann die Bildung von Personalabteilungen regelmäßig beobachtet werden, die - i. d. R. als verlängerter Arm der Geschäftsleitung - mit der Beschäftigung von Mitarbeitern verbundene Verwaltungstätigkeiten übernahmen. In den sechziger Jahren entwickelten sich Teilbereiche des Personalwesens nebeneinander her, ohne dass man die Interdependenzen zwischen diesen Bereichen erkannte oder gar Vorteile in einem integrierten Personalmanagement sah. Die siebziger, vor allem aber die achtziger Jahre waren dadurch gekennzeichnet, dass die ökonomischen Aspekte der Personalarbeit stärker in den Blickpunkt rückten. Ursächlich hierfür waren neben dem steigenden Rationalisierungsdruck auch die zunehmenden technischen Möglichkeiten durch EDV-Einsatz im Personalgeschäft. Den schon seit langem im Sinne von Personalbilanzen angefertigten Personalstatistiken - bis dato noch völlig ohne steuernde Perspektiven - wurde mit der Suche nach Freisetzungs- und Flexibilisierungsmöglichkeiten eine vollkommen neue Rolle zugewiesen.Personalstatistiken bildeten in den siebziger und achtziger Jahren die Grundlagen für Managemententscheidungen. Aufgrund der gestiegenen Aufmerksamkeit, die die Geschäftsführungsebene diesen Statistiken schenkte, entwickelten sie sich nicht selten zu einem Berichtswesen, das Zahlenfriedhöfe produzierte. Diese Entwicklung wurde durch den zunehmenden Einsatz elektronischer Datenverarbeitung begünstigt, die ein Zusammentragen von immer mehr Zahlen in immer kürzeren Abständen wesentlich erleichterte. Als Controlling im heutigen Sinne konnte man dies noch nicht bezeichnen, wenngleich der Begriff "Personalcontrolling" bereits Einzug hielt. In den neunziger Jahren etablierte sich das Personalwesen zunehmend als Mitgestalter von unternehmerischen Entscheidungen. Personal- und Organisationsentwicklung wuchsen stärker zusammen und beschränkten sich nicht auf die Begleitung der immer schneller und vielschichtiger werdenden Reorganisationsprozesse, sondern gestalteten diese aktiv mit (Change Agent). Durch die zunehmende Intensität der auf das Personal wirkenden unternehmerischen Entscheidungen konnte auf eine Evaluation der getroffenen Maßnahmen immer weniger verzichtet werden. DasPersonalcontrolling ist in der Mehrzahl der mittleren und größeren Unternehmen inzwischen als eigene Funktion oder als eigener Bereich vorhanden.UNVERZICHTBARER TEIL DER UNTERNEHMENSFÜHRUNGAngesichts der Notwendigkeit, unternehmerische Entscheidungen immer stärker unter dem Aspekt ihrer Wirkung auf Personalthemen zu betrachten, wird das Personalcontrolling zunehmend in das Personal- und Unternehmensmanagement integriert. Für die Einführung eines institutionalisierten Personalcontrollings sprechen- kürzer werdende Entwicklungs- und Produktionszyklen von Dienstleistungen und Waren,- immer schnellere Reorganisationsgeschwindigkeiten,- die wachsende Bedeutung des Kostenfaktors Personal sowie- der Anspruch der Unternehmensleitung, dass auch die Personalfunktionen ihren Anteil an der Wertschöpfungskette im Produktionsprozess nachweisen müssen.Diese und weitere Trends (z. B. gesetzliche Anforderungen, Personalrisikomanagement etc.) belegen die zunehmende Notwendigkeit der Einführung oder Verstärkung eines betrieblichen Personalcontrollings. Den Anforderungen im beschriebenen Sinne wird jedoch nur ein Personalcontrolling gerecht, das das gegenwartsorientierte Berichtswesen zwar weiterhin als festen Bestandteil bereitstellt, seinen Schwerpunkt aber in der zukunftsorientierten Ermittlung und Darstellung von Steuerungsinformationen begreift.Es muss Chancen und Risiken erkennen sowie Vermeidungsstrategien aufzeigen, Erfolg versprechende Alternativen darlegen und Wahrscheinlichkeiten kennen; dies alles nicht isoliert, sondern als integraler Bestandteil der unternehmerischen Führung und Planung. Die Bedeutung wird in der betrieblichen Praxis noch nicht immer erkannt und bisher unter dem Kostenaspekt oftmals lediglich dem traditionellen Finanzcontrolling zugesprochen.PERSONALCONTROLLING ALS INVESTITION IN DIE ZUKUNFTPersonalcontrolling ist also kein Modethema. Es ist eine notwendige, aber auch chancenreiche Investition. Dies belegt auch - gerade in Hochlohnländern - die anhaltende Diskussion über Lohn- und Lohnnebenkosten des Produktionsfaktors Arbeit. Große Unternehmen haben diese Investition in der Regel bereits realisiert (nicht alle mit gleicher Konsequenz und gleichem Erfolg); auch mittlere und kleinere Unternehmen werden sich jetzt und in Zukunft der Steuerungsinformationen aus dem Personalbereich bedienen müssen. Damit dies gelingt, sind Konzepte zu entwickeln, die die Besonderheiten dieser Unternehmensgröße berücksichtigen. Es werden Systeme benötigt, die bezahlbar, individuell gestaltbar und von Menschen bedienbar sind, die nicht in jedem Fall ausschließlich mit Aufgaben des Personalcontrollings beschäftigt sind. Ein möglicher Weg mit verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten wird in diesem Buch aufgezeigt.

Ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Einführung von Personalcontrolling im Unternehmen ist die feste Unterstützung durch das Management. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie die wichtigsten Argumente für die Einführung eines Personalcontrollings in Ihrem Unternehmen.

1.1 Wozu eigentlich Personalcontrolling?

Exkurs: Ein Blick zurück
Das institutionalisierte Personalwesen hat noch keine sehr lange Entwicklungsgeschichte. Erst in der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts kann die Bildung von Personalabteilungen regelmäßig beobachtet werden, die - i. d. R. als verlängerter Arm der Geschäftsleitung - mit der Beschäftigung von Mitarbeitern verbundene Verwaltungstätigkeiten übernahmen. In den sechziger Jahren entwickelten sich Teilbereiche des Personalwesens nebeneinander her, ohne dass man die Interdependenzen zwischen diesen Bereichen
erkannte oder gar Vorteile in einem integrierten Personalmanagement sah. Die siebziger, vor allem aber die achtziger Jahre waren dadurch gekennzeichnet, dass die ökonomischen Aspekte der Personalarbeit stärker in den Blickpunkt rückten. Ursächlich hierfür waren neben dem steigenden Rationalisierungsdruck auch die zunehmenden technischen Möglichkeiten durch EDV-Einsatz im Personalgeschäft. Den schon seit langem im Sinne von Personalbilanzen angefertigten Personalstatistiken - bis dato noch völlig ohne steuernde Perspektiven - wurde mit der Suche nach Freisetzungs- und Flexibilisierungsmöglichkeiten eine vollkommen neue Rolle zugewiesen.
Personalstatistiken bildeten in den siebziger und achtziger Jahren die Grundlagen für Managemententscheidungen. Aufgrund der gestiegenen Aufmerksamkeit, die die Geschäftsführungsebene diesen Statistiken schenkte, entwickelten sie sich nicht selten zu einem Berichtswesen, das Zahlenfriedhöfe produzierte. Diese Entwicklung wurde durch den zunehmenden Einsatz elektronischer Datenverarbeitung
begünstigt, die ein Zusammentragen von immer mehr Zahlen in immer kürzeren Abständen wesentlich erleichterte. Als Controlling im heutigen Sinne konnte man dies noch nicht bezeichnen, wenngleich der Begriff "Personalcontrolling" bereits Einzug hielt. In den neunziger Jahren etablierte sich das Personalwesen zunehmend als Mitgestalter von unternehmerischen Entscheidungen. Personal- und Organisationsentwicklung wuchsen stärker zusammen und beschränkten sich nicht auf die Begleitung der immer schneller und
vielschichtiger werdenden Reorganisationsprozesse, sondern gestalteten diese aktiv mit (Change Agent). Durch die zunehmende Intensität der auf das Personal wirkenden unternehmerischen Entscheidungen
konnte auf eine Evaluation der getroffenen Maßnahmen immer weniger verzichtet werden. Das Personalcontrolling ist in der Mehrzahl der mittleren und größeren Unternehmen inzwischen als eigene Funktion oder als eigener Bereich vorhanden.

Unverzichtbarer Teil der Unternehmensführung
Angesichts der Notwendigkeit, unternehmerische Entscheidungen immer stärker unter dem Aspekt ihrer Wirkung auf Personalthemen zu betrachten, wird das Personalcontrolling zunehmend in das Personal-
und Unternehmensmanagement integriert. Für die Einführung eines institutionalisierten Personalcontrollings
sprechen

• kürzer werdende Entwicklungs- und Produktionszyklen von Dienstleistungen und Waren,
• immer schnellere Reorganisationsgeschwindigkeiten,
• die wachsende Bedeutung des Kostenfaktors Personal sowie
• der Anspruch der Unternehmensleitung, dass auch die Personalfunktionen ihren Anteil an der Wertschöpfungskette im Produktionsprozess nachweisen müssen.
  

Diese und weitere Trends (z. B. gesetzliche Anforderungen, Personalrisikomanagement etc.) belegen die zunehmende Notwendigkeit der Einführung oder Verstärkung eines betrieblichen Personalcontrollings. Den Anforderungen im beschriebenen Sinne wird jedoch nur ein Personalcontrolling gerecht, das das gegenwartsorientierte Berichtswesen zwar weiterhin als festen Bestandteil bereitstellt, seinen Schwerpunkt aber in der zukunftsorientierten Ermittlung und Darstellung von Steuerungsinformationen begreift.
Es muss Chancen und Risiken erkennen sowie Vermeidungsstrategien aufzeigen, Erfolg versprechende Alternativen darlegen und Wahrscheinlichkeiten kennen; dies alles nicht isoliert, sondern als integraler
Bestandteil der unternehmerischen Führung und Planung. Die Bedeutung wird in der betrieblichen Praxis noch nicht immer erkannt und bisher unter dem Kostenaspekt oftmals lediglich dem traditionellen Finanzcontrolling zugesprochen.

Personalcontrolling als Investition in die Zukunft
Personalcontrolling ist also kein Modethema. Es ist eine notwendige, aber auch chancenreiche Investition. Dies belegt auch - gerade in Hochlohnländern - die anhaltende Diskussion über Lohn- und Lohnnebenkosten des Produktionsfaktors Arbeit. Große Unternehmen haben diese Investition in der Regel bereits realisiert (nicht alle mit gleicher Konsequenz und gleichem Erfolg); auch mittlere und kleinere Unternehmen werden sich jetzt und in Zukunft der Steuerungsinformationen aus dem Personalbereich bedienen müssen. Damit dies gelingt, sind Konzepte zu entwickeln, die die Besonderheiten dieser Unternehmensgröße berücksichtigen. Es werden Systeme benötigt, die bezahlbar, individuell gestaltbar und von Menschen bedienbar sind, die nicht in jedem Fall ausschließlich mit Aufgaben des Personalcontrollings beschäftigt sind. Ein möglicher Weg mit verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten wird in diesem Buch aufgezeigt.