23. September 2005
Unternehmen unterscheiden sich deutlich in ihrer Energie - der Kraft, Geschwindigkeit und Ausdauer, mit der sie arbeiten, sich entwickeln und Innovationen hervorbringen. Manchen Unternehmen gelingt es, Transformationsprozesse konsequent und schnell zu bewältigen, andere tun sich eher schwer, Wandel zu initiieren und zu gestalten. Sie kommen oft nur schleppend voran, agieren eher statisch und träge. Wie können Topführungskräfte Energien und Einsatzbereitschaft ihrer Mitarbeiter aktivieren und langfristig aufrecht erhalten, um ihr Unternehmen zu Exzellenz und Spitzenleistung zu führen?
Die Autoren zeigen, dass die in einer Organisation verfügbare Energie die Leistungsfähigkeit und Produktivität maßgeblich beeinflusst und daher eng mit dem Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen zusammenhängt. Sie erläutern ihr Konzept der „organisationalen Energie", beschreiben in hervorragender Weise, wie diese Energie entsteht und mit welchen Strategien Führungskräfte diese Energie gezielt beeinflussen und weit verbreitete Energiefallen - z.B. Changemüdigkeit, organisationaler Burnout, Trägheit - überwinden können.
Das Buch bietet keinen Werkzeugkasten, sondern entfaltet ein Konzept. Dennoch ist es leicht zu lesen, auch deshalb, weil die Autoren ihre Aussagen an interessanten Beispielen illustrieren.
Es handelt davon, wie man Energien mobilisiert und wirkt auch erfrischend, anregend und kann Blickwinkel verändern.
„Organisationale Energie ist die Kraft, mit der ein Unternehmen zielgerichtet Dinge bewegt" (31). Sie drückt sich in der Vitalität, Intensität und Geschwindigkeit der Arbeits-, Transformations- und Innovationsprozesse aus. Die Stärke der Energie zeigt an, inwieweit ein Unternehmen sein Potential für die Realisierung seiner Ziele mobilisiert hat.
Die Autoren beschreiben vier typische Zustände organisationaler Energie.
(1) „Angenehme Trägheit" ist durch Zufriedenheit mit dem Status quo gekennzeichnet. In diesem Zustand sind die Mitarbeiter geistig weniger agil. Sie denken nicht sonderlich aktiv mit und tauschen sich auch untereinander eher wenig über mögliche neue Lösungen aus. Firmen nehmen in diesem Zustand schwache Signale aus dem Innern und der Umwelt, von Wettbewerber und Kunden eher verspätet wahr. Sie halten oft und gern an alter, bisher vielleicht erfolgreichen, aber derzeit und künftig nicht mehr angemessenen Strategien fest.
(2) „Resignative Energie" zeigt sich oft in organisationalem Burnout und Zynismus, in Frustration und Indifferenz. Die Mitarbeiter haben sich vom Unternehmen innerlich abgewendet, sind an dessen Zielen nur noch wenig interessiert und agieren in weiten Teilen lethargisch.
(3) „Korrosive Energie" ist hohe, nach innen gerichtete, aber destruktive Energie. Das hohe Maß an Aktivität und Wachheit wird nicht konstruktiv eingesetzt, um Probleme zu lösen, sondern fließt in interne Kämpfe und wendet sich letztlich gegen das Unternehmen.
(4) „Produktive Energie" ist der einzig erfolgreiche Zustand. In Firmen mit solcher Energie steht die Suche nach gemeinsamen Lösungen für die wesentlichen Initiativen des Unternehmens im Zentrum. Kennzeichen sind: hohes Aktivitätsniveau, hohe Begeisterung und starke Anstrengung, die auf die gemeinsamen Ziele gerichtet sind.
Um den Zustand produktiver Energie herbeizuführen, um das Unternehmen zu mobilisieren und dessen Potentiale bestmöglich zu nutzen, bieten sich Führungskräften grundsätzlich zwei Wege an: Sie können die Strategie „Bedrohungen bewältigen" als auch die Strategie „künftige Chancen überzeugend nutzen (Vision)" einsetzen, sich im Kampf ums Überleben engagieren oder überzeugende Zukunftschancen wirklich werden lassen.
Die Autoren zeigen an Beispielen wie das Topmanagement
(1) Energien auf bestimmte Kernaktivitäten fokussieren kann
(2) kollektiven negativen Emotionen und destruktiven Verhaltensweisen wirkungsvoll begegnen kann sowie
(3) Energieverläufe gezielt steuern und dadurch produktive Energie nutzen und fördern kann.
