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Kundenrezensionen

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am 19. Januar 2016
Absolut empfehlenswert. Das Buch ist sehr gut geschrieben, die Beispiele sind nachvollziehbar und gut beschrieben (man merkt dass das Buch älter ist). Ich habe es verschlungen und lese regelmäßig darin um einige Punkte wieder aufzufrischen. Ich habe mir schon das nächste Buche von Andy Grove gekauft.
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Die Überschrift gibt etwas lapidar die Kernidee dieses Buches wieder. Krisen geschehen immer wieder, aus den verschiedensten Gründen und Richtungen, und sie erfordern manchmal eine grundsätzliche Neuausrichtung des Unternehmens, doch ein guter Manager verzweifelt nicht, sondern nutzt die Krise als Chance.

Intel-CEO Andrew Grove hat die Höhen und Tiefen der Computerindustrie durchgemacht und Intel zum führenden Prozessorhersteller der Welt ausgebaut. Die Krisen, induziert etwa durch den technologischen Wandel und/oder Wettbewerber, bezeichnet er als "strategic inflection points/ SIP" - strategische Wendepunkte. An diesen Stellen finden Paradigmenwechsel statt, an denen sich die Zukunft eines Unternehmens entscheidet. SIPs erfordern meist radikales Umdenken und Handeln, doch dann ergibt sich die Chance, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Während "normale" Manager Krisen fürchten, erwarten Top-Leute wie Grove sie geradezu - und so erklärt sich der Untertitel des Buches, denn mit ein wenig "Paranoia" im Hinterkopf ist man besser vorbereitet und erhöht seine Überlebenschancen.

Es folgen Tipps, was zu tun ist, und Grove unterlegt alles schön mit Beispielen aus den 80ern und 90ern, wie der Rechenfehler im Pentium-Prozessor 1994, oder Intels Niederlage im Markt für Speicherchips. Ich fand die Tipps zuweilen etwas banal und in die Länge gezogen, in Summe fänden sie wohl locker auf einer DIN A4-Seite Platz, aber vielleicht ist das so im Leben, dass die Lösungen oft nahe liegend und simpel sind - und gerade deshalb nicht angemessen beachtet werden. Erst wenn ein bekannter Name zum teuren Preis es schreibt, öffnen sich andere CEOs Weisheiten wie: "Hören Sie auf Kassandra-Rufe von Mitarbeitern", "Reden Sie mit Ihrem Vertrieb", "Lassen Sie ruhig einige Zeit das Chaos regieren", "Richten Sie sich neu aus", "Was würde ein neuer Manager auf Ihrer Position als erstes tun?", "Zeigen Sie Führungsstärke in der Krise" und so weiter. Es ist eigentlich nichts dabei, das man nicht schon X Mal gelesen hätte, und man kann es vielleicht kurz zusammenfassen mit "Kommen Sie raus aus dem Elfenbeinturm, haben Sie ein Ohr für Mitarbeiter und Kunden, öffnen Sie sich für unkonventionelle Lösungen, und gehen Sie konsequent Ihren neuen Weg, sobald Sie einen gefunden haben." Wie Grove schreibt, wurde manche schwere Vorstandsentscheidung allseits mit einem Gähnen aufgenommen - alle außer dem Vorstand hatten sie längst erwartet.

Vielleicht liegt die Stärke des Buches darin, dem Leser mit Zuversicht zu vermitteln, dass Wendepunkte kommen und es ganz normal ist, wenn es hin und wieder kräftig kracht. Ich könnte mir vorstellen, dass das Buch einen neuen Boom erfahren wird, sobald die Finanzkrise so richtig loslegt und CEOs im Chaos Hilfe suchen.
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am 1. Dezember 1999
I was very dissapointed by this book as a lesson in management. The lessons learned are basic management and military strategy that every CEO should now. i.e. Basic lessons from the book: include understanding the nature of the battlefield (6 forces that affect business), recognizing change (strategic intelligence), listening to the troops in the field, making sure you're not insulated from the bad news, seperate the noise from real intelligence, have the courage to make changes, issue clear orders, re-evaluate and adjust as conditions change, be prepared to replace the top management (not for incompetence, but to get fresh perspectives (change the old guard and the old ways of doing things), Realize that your company runs on the quality of middle management (i,e NCO and junior officers in the military). Give them clear goals and empower them to act. I have a lot of respect for Andy Grove, and the insights into his business was great, but if you want a good management book, read a military strategy manual. There's nothing new here.
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With so many good books out there on management and business there is no reason to read this boring book. The only advantage in reading it is that it rounds out the picture you get of Andy Grove by reading his first book, High Output Management, and Tim Jackson's book, Inside Intel. Grove is definately an interesting business figure, and unquestionably a top manager. However, you do not get any insights into him or his management style by reading this book. High Output Management is much better for this. In addition, I have no clearer idea about how to recognize strategic inflection points now than I did before I read the book. I don't think Grove does either, as proved by the way he handled the switch from manufacturing memory chip or the way he handled the floating point Pentium problem. Intel's recent troubles in dealing with low cost computers further underscores their inability to recognize strategic inflection points. What Grove and Intel are good at is ex! cellent organization and management, as well as being fierce and ruthless competitors. Tim Jackson describes this much better than Grove. If you want to read a good book on management, read Harold Geneen's classic "Managing". If you want to read a good book on someone who recogized strategic infection points, read Titan.
P.S. Grove's preoccupation with the comany's switch from making memory chips to microprocessors gets very old.
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Complacency is one of the biggest enemies of any organization, but especially for successful ones like Intel. ONLY THE PARANOID SURVIVE provides two powerful observations that will help anyone who reads this book: (1) That changes are lurking out there that need immediate attention inside your organization and (2) That you must be constantly vigilant for large discontinuous changes (such as those driven by microprocessors, Intel's main product). Having the perspective of someone who has been both the beneficiary and the target of discontinuous change, Dr. Grove's lessons become all the more real. At first, I thought this book was a little overdone; but upon reflection, I feel that complacency is probably best overcome by paranoia in the absence of the management process to locate, anticipate, create and adapt to externally-driven discontinuous changes. We cite this book in our own book about how to be more successful, because we believe it is an important work. Please read this book, and take its lessons seriously. But have fun while you are being paranoid!
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am 9. Mai 2000
In today's business world there just isn't time to sit back and casually look over the scene. Competitors can attack with little or no warning, the product that defines your company can become obsolete overnight. What Grove describes so well in this book is the mindset that companies must develop in order to thrive in this ultracompetitive enviroment. Managers must obsessively examine possible threats from both outside competition and internal complacency, either of which can doom a company.
A company that is content to sit back and rest on its laurels is one that risks destruction. The best companies, like Intel and Microsoft and Gillette, work like crazy to develop great products and then work even harder to develop the products that make their last one obsolete. They always keep looking over their shoulder and worrying about who might be lying in wait for them, and this attitude keeps them hungry and vigilent, and very difficult to compete with.
Probably the one piece of wisdom that people glean from this book is Grove's description of "strategic inflection points", times when the industry a company works within undergoes a fundamental change. This is an important concept, but it's difficult to use it as a managerial guide because, as Grove states in his book, you usually don't know you're IN a strategic inflection point until it's been going on for quite awhile. Companies that quickly understand the meaning of a strategic inflection point and have the energy and intelligence to act quickly and correctly can make huge strides against competitors who pause too long. And that is where the paranoia of the book's title comes into play. A company that is constantly questioning itself and its market is far more likely to identify strategic inflection points and is far more able to deal with them. And that is what managers who read this book should definetly take to heart-- that complacency is a killer. If you snooze, you lose.
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am 2. Juli 2003
Exzellentes Büch über das Leben und Überleben als High-Tech Firma. Nachvollziehbar geschrieben, kein BlabBla. Sehr empfehlenswert.
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am 6. Dezember 1999
I would love to give this book to every senior executive I've ever worked for. The gap between what sr. management sees and what really happens in the field or on the front lines has perplexed me for decades. This book clearly explains why the gap is there and what management should do to overcome this problem that could put the company out of business.
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am 22. Mai 2016
Wer sich dafür interessiert, wie sich Intel für die Ausrichtung auf CPUs entschieden hat, findet in diesem Buch eine Darstellung dazu, die vom Author zudem in eine allgemeine Management-Theorie eingebettet wird. Zu dieser Theorie gehört die Möglichkeit, zur Findung neuer Vorgehensweisen Kritik üben zu können, ohne dadurch Benachteiligungen fürchten zu müssen. Steht dann ein neues Ziel fest, wird ein gemeinsamer Einsatz zu seinem Erreichen verlangt.

Dies und weitere Management-Methoden zum Meistern von Herausforderungen in großen Unternehmen werden vom Author in diesem Buch glaubwürdig dargestellt.
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am 23. August 1998
Not really. Even the companies with the greatest flexibility could be killed by a meteor like the 97/98 Asia financial crisis. Only those companies with sufficient reserve and reasonable adaptability could survive. But the book mentions nothing about sound financial management. Perhaps that is all too implicit with a company like Intel.
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