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Pressestimmen
Managen spielt sich bei Mintzberg im Dreieck zwischen Kunst, Handwerk und der Anwendung von Wissenschaft ab. Die Kunst sorgt für die Ideen, das Handwerk erzeugt konkrete Erfahrungen und die Wissenschaft liefert die systematische Analyse.
Wenn jemand vom Spezialisten zum Manager aufsteigt, entfernt er sich zunehmend von seiner Informationsbasis. Er distanziert sich von dem, was er eigentlich managen soll. Dieses "Distanzierungsdilemma" treibt in Hierarchien ganze Schichten von Managern in das Niemandsland der Inkompetenz, so Mintzberg. "Manager raus aus den Büros", fordert er, "nicht bloß vorbeischauen", sondern dorthin gehen, wo sich das Schicksal der Organisation entscheidet. "Sich mit den Füßen in den Schlamm stellen", wird ein von ihm begleiteter Manager zitiert.
Dieses Buch ist mit Leidenschaft geschrieben. Es hält den Leser auf Trab. Dass man dabei keineswegs ermüdet, liegt auch an der wohlgelungenen deutschen Übersetzung. Mintzberg sekundiert: Um ein fähiger Manager zu werden, brauche man keine einzigartige Begabung, dafür aber emotionale Gesundheit, klaren Verstand und - ganz unheroisch - Bescheidenheit. Und nicht zuletzt: Man sollte "vom MBA-Studium und von Leadership-Moden verschont geblieben" sein. --Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10.01.2011, Nr. 7 / Seite 14, HEINZ K. STAHL
Wenn jemand vom Spezialisten zum Manager aufsteigt, entfernt er sich zunehmend von seiner Informationsbasis. Er distanziert sich von dem, was er eigentlich managen soll. Dieses "Distanzierungsdilemma" treibt in Hierarchien ganze Schichten von Managern in das Niemandsland der Inkompetenz, so Mintzberg. "Manager raus aus den Büros", fordert er, "nicht bloß vorbeischauen", sondern dorthin gehen, wo sich das Schicksal der Organisation entscheidet. "Sich mit den Füßen in den Schlamm stellen", wird ein von ihm begleiteter Manager zitiert.
Dieses Buch ist mit Leidenschaft geschrieben. Es hält den Leser auf Trab. Dass man dabei keineswegs ermüdet, liegt auch an der wohlgelungenen deutschen Übersetzung. Mintzberg sekundiert: Um ein fähiger Manager zu werden, brauche man keine einzigartige Begabung, dafür aber emotionale Gesundheit, klaren Verstand und - ganz unheroisch - Bescheidenheit. Und nicht zuletzt: Man sollte "vom MBA-Studium und von Leadership-Moden verschont geblieben" sein. --Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10.01.2011, Nr. 7 / Seite 14, HEINZ K. STAHL
Kurzbeschreibung
Managen beleuchtet den vielleicht wichtigsten Job, den es gibt. Seine Dynamik, seine Vielfalt, seine Rätsel und wie Manager ihn effektiv und gut beherrschen. Managen ist eine dynamische Tätigkeit, kein statische Wissenschaft. Mintzberg zeigt, dass Manager vielfach als überlegte und systematische Planer idealisiert werden und diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Er skizziert Management als dynamischen Prozess. Mintzberg gilt als Enfant terrible unter den Managementvordenkern. Eine seiner Thesen: Management und Leadership sind Bestandteile des gleichen Jobs. Manager, die keine Leader sind, sind langweilig. Und Leader, die nicht managen, wissen nichts vom Geschäft. Die Trennung von Management und Leadership ist Unsinn. Mintzberg fordert auf zu einer längst überfälligen Diskussion über modernes Management: Wie kann man managen, wenn verlässliche Daten fehlen. Wie kann man eine Balance herstellen zwischen notwendiger Veränderung und Kontinuität? Wie kann man Dinge durchdenken, wenn die Zeit dazu fehlt? Effektive Manager sind nicht frei von Fehler, aber sie treffen die in der jeweiligen Situation bestmöglichen Entscheidungen.
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Kundenrezensionen
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2 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
Henry Mintzberg hat in seinem "Managen" seine früheren Thesen zu Management und (!) Führung neu betrachtet und um den Managementalltag von 29 Managern erweitert - wobei hier auch (sehr spannend) das Management eines Orchesterdirigenten, oder der Tagesablauf einer Oberschwester in einem Krankenhaus durchleuchtet wird. Im Anhang ist ein bespielhafter Arbeitstag von 8 ausgewählten Managern im Detail nachzulesen. Doch Mintzberg vertieft nicht nur seine eigenen Theorien sonder zitiert auch viel von der Kollegenschaft.
In sechs Kapiteln ist das Werk gegliedert, wobei mir persönlich das fünfte "Das Dilemmata des Managens" am besten gefallen hat, da es sehr deutlich skizziert, dass alles Managen zwar eine fundierte Basis benötigt, dann aber doch alles anders kommt und "Trouble shooting" gefragt ist. Da kann man sich mitunter wieder finden!
Dennoch darf das Buch nicht als Ratgeber gelesen werden, sondern vielmehr als Auseinandersetzung mit dem Thema des Managements per se mit der Message "Den heiligen Gral des Managementerfolgs gibt es nicht" S 281.
In sechs Kapiteln ist das Werk gegliedert, wobei mir persönlich das fünfte "Das Dilemmata des Managens" am besten gefallen hat, da es sehr deutlich skizziert, dass alles Managen zwar eine fundierte Basis benötigt, dann aber doch alles anders kommt und "Trouble shooting" gefragt ist. Da kann man sich mitunter wieder finden!
Dennoch darf das Buch nicht als Ratgeber gelesen werden, sondern vielmehr als Auseinandersetzung mit dem Thema des Managements per se mit der Message "Den heiligen Gral des Managementerfolgs gibt es nicht" S 281.
2 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
Mintzbergs Herangehensweise ist bewundernswert bodenständig. Er begleitet Manager - hier im weitesten Sinne verstanden als Menschen, die in einer Organisation die Arbeit organisieren - und analysiert, was diese wirklich tun. Dabei stellt er fest, dass sie sich kaum je explizit mit Strategie beschäftigen, sondern hauptsächlich mit dem Lösen von ad hoc auftretenden Problemen befasst sind. Das Dreieck von Kunst (Kreativität), Handwerk (Erfahrung) und Wissenschaft (Analyse und Systematisierung) dient Mintzberg zur Systematisierung der von Managern zum Zweck des Problemlösens vollzogenen Handlungen. Immer wieder wird deutlich, wie viele zwischenmenschliche Kontakte inner- und außerhalb der Organisation zu pflegen sind, und wie dem Manager aus diesen Kontakten das Material für seine Tätigkeit zufließt. Es überrascht dabei, dass Mintzberg politische Aspekte des Managerhandelns kaum thematisiert. Diese sind nur zwischen den Zeilen des Analyseteils und etwas prominenter in den im Anhang geschilderten Fällen zu finden.
Jeder, der schon einmal mit Management zu tun hatte, weiß, wie wichtig Politik (Schubert/Klein 2006: jegliche Art der Einflussnahme und Gestaltung sowie die Durchsetzung von Forderungen und Zielen, sei es in privaten oder öffentlichen Bereichen") für den Erfolg des Managers ist. Wer kann mit wem? Zu wem hat jemand Vertrauen, wem misstraut jemand? Und warum? Wie reagieren Gesellschafter, Chefs, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden auf die persönliche Art, den Stil des Managers? Was tut er, um diese Reaktionen in die von ihm gewünschte Richtung zu lenken? Was kommt dabei heraus und warum? Wie verhalten sich kurzfristige zu langfristigen Erfolgen? Wie geht der Manager mit narzisstisch motivierten, tatkräftig-erfolgreichen, aber zur Illoyalität neigenden Teammitgliedern um? Wie mit loyalen Minderleistern? Wie mit Zweiflern? Wie mit Jasagern? Welche Mischung braucht ein Team, um vom Manager zum Erfolg geführt werden zu können? Oder: wie muss ein Manager mit einem gegebenen Team umgehen, um das Beste daraus zu machen? Was kann er falsch machen? Welche politischen Fehler kosten Manager am häufigsten den Job, selbst wenn die Organisation gut läuft? Welche politischen Handlungsweisen erhalten Managern den Job auch dann, wenn die Organisation ihre Ziele nicht erfüllt? Würde Mintzberg diese Fragen in der gebührenden Ausführlichkeit systematisch behandeln, verdiente das Buch fünf Sterne. So sind es vier.
Jeder, der schon einmal mit Management zu tun hatte, weiß, wie wichtig Politik (Schubert/Klein 2006: jegliche Art der Einflussnahme und Gestaltung sowie die Durchsetzung von Forderungen und Zielen, sei es in privaten oder öffentlichen Bereichen") für den Erfolg des Managers ist. Wer kann mit wem? Zu wem hat jemand Vertrauen, wem misstraut jemand? Und warum? Wie reagieren Gesellschafter, Chefs, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden auf die persönliche Art, den Stil des Managers? Was tut er, um diese Reaktionen in die von ihm gewünschte Richtung zu lenken? Was kommt dabei heraus und warum? Wie verhalten sich kurzfristige zu langfristigen Erfolgen? Wie geht der Manager mit narzisstisch motivierten, tatkräftig-erfolgreichen, aber zur Illoyalität neigenden Teammitgliedern um? Wie mit loyalen Minderleistern? Wie mit Zweiflern? Wie mit Jasagern? Welche Mischung braucht ein Team, um vom Manager zum Erfolg geführt werden zu können? Oder: wie muss ein Manager mit einem gegebenen Team umgehen, um das Beste daraus zu machen? Was kann er falsch machen? Welche politischen Fehler kosten Manager am häufigsten den Job, selbst wenn die Organisation gut läuft? Welche politischen Handlungsweisen erhalten Managern den Job auch dann, wenn die Organisation ihre Ziele nicht erfüllt? Würde Mintzberg diese Fragen in der gebührenden Ausführlichkeit systematisch behandeln, verdiente das Buch fünf Sterne. So sind es vier.
2 von 2 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
Vor allem durch die Neuerungen in der Informationstechnologie hat sich unser gesellschaftliches Leben in den Jahrzehnten stark verändert. Dieser Wandel beeinflusst das Tagesgeschäft von Managern enorm. Sie sind ständig erreichbar und können problemlos mit aller Welt kommunizieren. Dennoch hat sich das Wesen des Managements nicht wirklich verändert. Denn alle Manager müssen Strategien entwerfen und ihre stets knappe Zeit im Griff haben. Henry Mintzberg beantwortet in diesem Buch die wichtigsten Fragen des Managements und hebt die oft zitierte Trennung zwischen Managen und Führen auf. Seine These: Um ein fähiger Manager zu werden, braucht man kein einzigartiges Talent, dafür aber emotionale Gesundheit, einen klaren Verstand und Bescheidenheit.
Das Buch gliedert sich in sechs sinnvoll aufgebaute Kapitel plus 60seitigem Anhang. Gut verständlich und mit vielen Übersichten und Grafiken schildert der Autor die wesentlichen Aspekte des Manageralltags. Mintzberg, mit 15 akademischen Ehrentiteln dekorierter Professor an der McGill University in Montreal, pflegt dabei die lockere Ich-Form in seiner Darstellung - wie Tom Peters, Stephen R. Covey und andere prominente Management-Autoren aus Nordamerika.
Der wirklich praxisnahe Teil des Buches findet sich im Anhang, nämlich in Protokollen des Tageswerks von acht Managern. Die 300 Seiten davor sind aber ein höchst origineller Diskurs dieser Tätigkeit. Mintzberg schildert Management als dynamischen Job, der nur gelingen kann, wenn gut geführt wird. Für Einstieger ebenso wie für erfahrene Manager eine lohnenswerte Lektüre mit vielen praktischen Erkenntnissen. Die meisten Thesen sind nicht neu, aber Mintzberg analysiert die Literatur sehr klug. Als Querdenker, als der er oft gerühmt wird, outet er sich vor allem dadurch, dass er Managen und Führen nicht mehr trennt. Gute Manager müssen eben auch führen können. Insgesamt 4 Sterne plus, sehr lesenswert.
Das Buch gliedert sich in sechs sinnvoll aufgebaute Kapitel plus 60seitigem Anhang. Gut verständlich und mit vielen Übersichten und Grafiken schildert der Autor die wesentlichen Aspekte des Manageralltags. Mintzberg, mit 15 akademischen Ehrentiteln dekorierter Professor an der McGill University in Montreal, pflegt dabei die lockere Ich-Form in seiner Darstellung - wie Tom Peters, Stephen R. Covey und andere prominente Management-Autoren aus Nordamerika.
Der wirklich praxisnahe Teil des Buches findet sich im Anhang, nämlich in Protokollen des Tageswerks von acht Managern. Die 300 Seiten davor sind aber ein höchst origineller Diskurs dieser Tätigkeit. Mintzberg schildert Management als dynamischen Job, der nur gelingen kann, wenn gut geführt wird. Für Einstieger ebenso wie für erfahrene Manager eine lohnenswerte Lektüre mit vielen praktischen Erkenntnissen. Die meisten Thesen sind nicht neu, aber Mintzberg analysiert die Literatur sehr klug. Als Querdenker, als der er oft gerühmt wird, outet er sich vor allem dadurch, dass er Managen und Führen nicht mehr trennt. Gute Manager müssen eben auch führen können. Insgesamt 4 Sterne plus, sehr lesenswert.
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