Management von Produktfamilien: Wettbewerbsvorteile durch Plattformen [Taschenbuch]

Der Aufbau von Produktfamilien auf einer gemeinsamen Plattform ist ein vielversprechender Ansatz des Managements von Komplexität, die aus variantenreichen Produkten entsteht. Systematisch entwickelte Plattformen erlauben das Angebot eines breiten und individualisierbaren Leistungsspektrums am Markt unter Beibehaltung von Skaleneffekten entlang der gesamten Wertschöpfungskette, die sonst nur durch die Standardisierung des Leistungsangebots erreicht werden können. Weiter können auf einer Plattform neue Produkte schneller entwickelt und wichtige Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Die potentiellen Vorteile des Konzepts bedingen erhebliche Vorleistungen und unterstreichen damit die Notwendigkeit des methodischen Vorgehens in der Definition von Produktfamilien und den dazu erforderlichen Produktstrukturen. Das Plattformkonzept ist ein strategischer Ansatz zur Gestaltung des Leistungsangebots und erlaubt die Synchronisation von Produkt- und Marktstruktur. Die vorliegende Arbeit zeigt auf, wo sich das Plattformkonzept im Rahmen des Variantenmanagements einordnet und dass es als Ansatz der Produktstrukturierung einen wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung des Leistungsangebots ausübt. Ausgehend von der Forschungsfrage, ob sich mit dem Plattformkonzept Wettbewerbsvorteile erzielen lassen, werden vier Schwerpunkte gesetzt: Die Definition des Plattformkonzepts, die Beschreibung der Wirkungsweise des Konzepts, die Erklärung und Bewertung des Nutzens von Plattformen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen und die Ableitung von Richtlinien als methodische Unterstützung des Aufbaus und Managements von auf einer Plattform basierenden Produktfamilien. Verschiedene Fallbeispiele dienen der Unterstützung der Aussagen und Erkenntnisse dieser Schritte. Die Beschreibung der Auswirkungen des Plattformkonzepts auf die Elemente des Leistungsmanagements und auf das Leistungsangebot zeigt, dass mit der Bildung von Plattformen verschiedene Kompromisse hinsichtlich der Flexibilität der Leistungsgestaltung, der Effizienz der Leistungserstellung und der Effektivität der Leistungs-vermarktung eingegangen werden müssen. Ein wichtiges Element im Umgang mit dem Plattformkonzept stellt dessen Bewertung im Sinne der Unterstützung von Investitionsentscheidungen dar. Als Modell zur Bewertung der durch das Plattformkonzept gewonnenen Flexibilität wird die Analogie zum Realoptionsansatz aufgezeigt, indem die Plattform als Option auf die Gestaltung des Leistungsangebots dargestellt wird. Diese Analogie schafft neue Grundlagen zur Investitionsentscheidung bei der Entwicklung, dem Einsatz und bei der Ablösung einer Plattform. Der vorgestellte Ansatz eignet sich zur Bewertung von Plattformen und zur Erarbeitung von Strategien zur Erhöhung des Optionswerts. Die Modellierung der Herausbildung eines Standards im Lebenszyklus zeigt, dass der Wert einer Plattform aktiv beeinflusst und als Grund-lage zur Entscheidungsfindung herangezogen werden kann. Dabei spielt vor allem der Trade-off zwischen der Laufzeit einer Option und den Aufwänden zu deren Erhaltung eine bestimmende Rolle. Das vorgestellte Modell zeigt die wesentlichen Einflussgrössen sowie die Auswirkungen verschiedener Szenarien im Verlauf des Lebenszyklus auf und trägt damit zur Entscheidung, wann sich der Erwerb einer Plattform lohnt, bei. Die Bildung von Produktfamilien auf einer gemeinsamen Plattform ist ein bedeutendes Instrument zur Umsetzung einer Produkt-/Marktstrategie. Die Strukturierung und die Vermarktung des Leistungsangebots im Spannungsfeld von Standardisierung und Individualisierung können von der Verwendung einer Plattform als gemeinsamem Nenner profitieren.

Empfehlung und Zusammenfassung des Autors:
Der Aufbau von Produktfamilien auf einer gemeinsamen Plattform ist ein mächtiger Ansatz im Management von Produktportfolios. Ich habe in dieser Arbeit versucht, die Einflüsse des Plattformkonzepts auf die Gestaltung des Leistungsangebots und die damit verbundenen Kompromisse zwischen Flexibilität, Effizienz und Effektivität im Leistungsmanagement aufzuzeigen. Ein Bewertungsmodell für Plattforminvestitionen findet dabei in der Entscheidungsfindung Anwendung. Die Arbeit enthält drei Fallstudien aus dem Bereich des Industriegüterbaus.

Ich empfehle dieses Buch allen am Thema des Managements von Produktportfolios Interessierten.

Der Aufbau von Produktfamilien auf einer gemeinsamen Plattform ist ein neuer Ansatz des Managements von Komplexität. Untersuchungen zum Management eines variantenreichen Produktangebots basierend auf einer Plattform fehlen jedoch bislang. Adrian P. Hofer analysiert den Einfluss des Plattformkonzepts auf die Gestaltung des Leistungsangebots und die damit verbundenen Kompromisse zwischen Flexibilität, Effizienz und Effektivität im Leistungsmanagement. Er bewertet die Plattforminvestitionen und zeigt auf, in welchen Situationen die Entwicklung einer Plattform sinnvoll ist. Anhand von Praxisbeispielen aus dem Bereich des Industriegüterbaus wird das Konzept veranschaulicht.

Adrian P. Hofer beschäftigt sich seit 1997 als Unternehmensberater mit dem Management von Produktportfolios technologiebasierter Unternehmen. Seine Ausbildung umfasst ein Ingenieurstudium an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETH) und ein Doktorat der Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen (HSG).

6.2 Bewertung der Plattform als Realoption
6.2.1 Grundlagen des Bewertungsmodells (Analogie)
6.2.1.1 Eigenschaften des Plattformkonzepts

Der Einsatz des Plattformkonzepts als Vorleistung der Leistungsgestaltung hat die Erhöhung der Flexibilität zum Ziel, ein Leistungsangebot mit einer bestimmten Varianz in einem unsicheren (Markt-) Umfeld anbieten zu können. Diese Flexibilität besitzt einen Wert. BALDWIN/CLARK erklären den Wert einer entkoppelten Produktstruktur (Value of Splitting) am Beispiel der Modularisierung folgendermassen: Wird für ein Design (Produktstruktur), das in zwei Module unterteilt ist, eine Neuentwicklung durchgeführt, so stehen am Ende vier Möglichkeiten zur Wahl: (1) Die beiden alten Module können durch die neu entwickelten ersetzt werden, (2) das alte System bleibt bestehen und (3) & (4) je ein Modul wird ersetzt. Eine Plattform als Erweiterung der Modularisierung eröffnet damit ein Spektrum an Optionen der Gestaltung des Leistungsangebots. Sie stellt eine Vorleistung dar, die nötig ist, um eine Gelegenheit in der Zukunft ergreifen zu können.
Plattformen müssen anders gemanagt werden als individuelle Produkte. Das Ziel der Plattformentwicklung ist es, die Gelegenheit zur Gestaltung des Leistungsangebots aufrechtzuerhalten. Die Entscheidung für die Entwicklung einer Plattform findet zwangsläufig in einem von hoher Unsicherheit bezüglich der zukünftigen Produktanforderungen geprägten Umfeld statt. Die Investitionsentscheidung ist zeitkritisch, da ihre Verzögerung einen späteren Markteintritt verursachen und damit die Rolle des Leaders aufs Spiel setzen kann. Wichtig ist, dass der Produktentscheid mehrstufig erfolgt; zuerst wird über die Plattform und erst danach über die einzelnen Produktvarianten entschieden. So kann beim Sortimentsentscheid die aktuellere Information im Rahmen der Freiheiten der Plattform noch berücksichtigt werden. Die Investition für die Plattform ist dabei meist irreversibel, d.h. sie ist wertlos, wenn nach der Entwicklung der Plattform das darauf aufbaubare Leistungsangebot nicht realisiert wird.
Wird die Flexibilität im Rahmen der Entscheidungsfindung nicht in die Betrachtung mit einbezogen, besteht die Gefahr von falscher Bewertung und damit von Fehlentscheiden. Unternehmen scheitern gemäss KOGUT/KULATILAKA nicht an den Gefahren der Unsicherheit, sondern daran, dass sie die Gelegenheiten, die sich dadurch bieten, nicht ergreifen.
Ein hoher Modularitätsgrad gibt die Möglichkeit, neue Module im Falle eines schlechten Entwicklungsresultats zurückzuweisen. Dadurch kann das Downside-Risk (d.h. das Risiko schlechter Entwicklungsresultate) minimiert werden, da nur die besseren Neuentwicklungen für eine Produktfamilie verwendet werden. Dem Optionsgedanken liegt dabei zugrunde, dass Unsicherheit als Gelegenheit und nicht nur als zu vermeidendes Risiko aufgefasst wird. Ziel ist das Aufrechterhalten einer Gelegenheit, während die Ausübung optional bleibt.

6.2.1.2 Analogieschluss Plattform ? Erwerb einer Call-Option

Das Plattformkonzept kann als Option auf die Gestaltung des Leistungsangebots umschrieben werden. Die mit der Plattform möglichen Entscheidungsflexibilitäten stellen damit Optionsrechte dar. Es stellt sich die Frage, ob nicht der Realoptionsansatz als Verfahren zur Bewertung von Investitionen zur Erhöhung der Flexibilität auf das Plattformkonzept angewendet werden kann. Gelingt es, das Plattformkonzept auf diese Weise zu bewerten, eröffnen sich nicht nur neue Wege in der Entscheidungsfindung, sondern auch weitere Hinweise auf das Management von Produktfamilien und Plattformen.
Die moderne Finanztheorie geht davon aus, dass Investitionen inhärent riskant (Chance & Gefahr) sind, da sie sich erst mit fortschreitender Zeit besser bewerten lassen. Eine Realoption bezeichnet das Recht, aber nicht die Verpflichtung, aufgrund von besserer Informationsqualität in der Zukunft eine Gelegenheit weiterzuverfolgen.
Unter einer Realoption versteht man zukünftige Handlungsspielräume und Investitionsmöglichkeiten eines Unternehmens in Verbindung mit der Fähigkeit des Managements, operative Entscheidungen an veränderte Umweltbedingungen anzupassen. Realoptionen stellen demnach ein Bündel von Handlungsoptionen in Bezug auf die Verwendung und Nutzung realer Aktiva dar.
Eine Investition in die Entwicklung einer Plattform stellt den Erwerb einer Option dar. Die zentrale Bedeutung des Analogieschlusses liegt in der Folgerung, dass die Investitionsbewertung mit Optionspreismodellen erfolgen kann, wenn die Strukturen der Cash Flows denen von Finanzoptionen gleichen. Bedingungen für die Zulassung der Analogie sind dabei nach HOMMEL/PRITSCH die Feststellung einer asymmetrischen Payoff-Struktur und die Präsenz der konstituierenden Merkmale einer Realoption (Flexibilität, Unsicherheit, Irreversibilität). Die Asymmetrie von Cash Flows (begrenztes Downside-Risk) kann aber nur ausgenutzt werden, wenn die Option erworben wird. Die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Optionen drücken den strategischen Handlungsspielraum aus, Produkte zu entwickeln, herzustellen und zu vermarkten. Dabei ist zwischen dem Erwerb, dem Unterhalt und der Ausübung von Optionen zu unterscheiden. Zweck der Analogie ist es, das Plattformkonzept (passiv) im Sinne der Investitionsrechnung zu bewerten und aus der Charakteristik der Realoptionen den Wert der Plattform (aktiv) zu beeinflussen und Rückschlüsse für das Management von Produktfamilien und Plattformen abzuleiten.
Zusammenfassend kann die Investition in eine Plattform mit dem Erwerb einer Call-Option verglichen werden. Sie ist demnach definiert durch das Recht, ohne die symmetrische Verpflichtung, ein bestimmtes Leistungsangebot bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu vordefinierten Kosten bereitzustellen. Die Payoff-Struktur einer Call-Option sieht wie folgt aus: Liegt der reale Projektwert unter dem Erwartungswert, hat die Option keinen Wert, d.h. die bis dahin aufgelaufenen Kosten sind verloren. Liegt der Projektwert jedoch über diesem Schwellenwert, steigt der Optionswert linear an.