Konsequent einfach: Die Aldi-Erfolgsstory [Gebundene Ausgabe]

Zum 50. Firmenjubiläum meldet sich Dieter Brandes -- einer der Geschäftsführer und Mitglied des Verwaltungsrates bei Aldi-Nord -- zu Wort. Mit seinem Buch Konsequent einfach. Die Aldi-Erfolgsstory liefert Brandes tiefe Einblicke in ein bestechend einfaches und erfolgreiches Firmenkonzept. Mit der Firmentradition des Unterstatements, die sich die beiden Firmengründer Theo und Karl Albrecht einst auferlegt haben, wird in diesem offenen Buch gebrochen. Die Werbung, die hier für die bekannteste Einzelhandelskette in Deutschland gemacht wird, dürfte die beiden Gründer nicht unbedingt erfreuen.

Askese -- das ist das Geheimnis der Aldi-Unternehmensphilosophie. Die Ladenausstattung ist karg, an Telefon- und Beleuchtungskosten wird gespart. Bei der Lagerführung und dem Warentransport spielt Effizienz die größte Rolle. Bei den insgesamt 600 Artikeln, die Aldi im Sortiment hat, spielt das Preisniveau aber auch die Qualität die größte Rolle. So sind die Grundnahrungsmittel zwar Eigenmarken, werden jedoch teilweise von bekannten Markenartiklern wie Bahlsen, Nestlé, De Beukelaer, Blendax oder Trumpf produziert. Bei den Prüfungen durch Stiftung Warentest schnitten die Eigenmarken von Aldi häufig sogar besser ab als die Markenartikel selbst.

Die Testergebnisse sprechen für sich. Brandes Schilderung des Aldi-Konzeptes dürfte allerdings eine Menge PR für Aldi nach sich ziehen -- und gerade die wollten die Gründer des Erfolgsunternehmens eigentlich vermeiden. Nie ließen die Albrechts zu, daß sich einer der Manager in der Öffentlichkeit brüstete. Öffentliche Auftritte oder Interviews zu Aldi-Themen sind nicht gestattet, so konnte sich Aldi ein unbeflecktes und positives Image bewahren. Einzig die Entführung Theo Albrechts im Dezember 1971, bei der eine Lösegeldsumme von 7 Millionen Mark gezahlt wurde, lieferte Schlagzeilen.

Aldi hat es mittlerweile geschafft, mit den Eigenmarken hohe Marktanteile zu erobern, so verkauft Aldi beispielsweise ein Viertel aller Waschmittel und immerhin 13 Prozent des Kaffees. Für immer mehr Kunden wird der Discounter das Einkaufsparadies, um smart zu shoppen. Das Buch wird diesen Trend verstärken. --Corinna S. Heyn

Ein Insider gibt Einblick in das Erfolgsgeheimnis von Aldi. Anschaulich schildert Dieter Brandes, wie es den Albrecht-Brüdern mit einem ebenso einfachen wie genialen Konzept gelungen ist, den Einzelhandel in Deutschland neu zu ordnen und ihr Unternehmen für viele Verbraucher zu einem unverzichtbaren Teil der Alltagskultur zu machen.

Ein Managementbuch - zu Unternehmenskultur und -organisation
Das Buch berichtet über die Erfolgsfaktoren von Aldi. Dieses sind sehr grundsätzliche und einfache Managementmethoden. Unternehmenskultur, Organisation und Methoden der Geschäftspolitik werden konfrontiert mit Methoden in anderen Unternehmen und auch mit Erkenntnissen anderer Managementliteratur. Nützliche Erkenntnisse für viele Unternehmen und Organisationen auch aus anderen Branchen. Kommentar eines jungen Lesers: "Wenn man das mit dem eigenen Unternehmen vergleicht, sagt man sich: das stimmt, warum machen wir das nicht genau so?" In der ganzen Welt, in den Unternehmen und privat besteht ein 'Hunger nach Einfachheit'. Das Buch hilft, diesen Hunger zu stillen. Es zeigt, wie man klare Ziele findet und einfache Wege beschreitet.

Dieter Brandes, who has a business degree, contributed substantially to the Aldi success story as its business director for many years and as a member of the board of governors. Since 1993 he has been a corporate consultant for management, organization, strategy development, marketing and distribution questions for the food industry and retailers. In addition, he acts in an advisory position for discount projects in Italy, Turkey and Malaysia.

Dieses Buch soll nach den typischen ALDI-Prinzipien funktionieren: Es ist, wie ich hoffe, einfach zu verstehen. Es soll weder scheinbare Bedeutung dadurch erlangen, daß es mit modernen Managementbegriffen gespickt wird, noch soll es den Leser mit unnötigem Beiwerk belasten. Ich will nur das Wesentliche beschreiben: das Wesentliche aus der Praxis. [...] Askese als Grundprinzip Die ALDI-Läden sind einfach, ja spartanisch ausgestattet. Auf ein Telefon wurde verzichtet, weil es nicht unbedingt erforderlich war und man damit erhebliche Kosten vermeiden konnte. Erst nach Installation von Datenkassen wurde das Telefon sinnvoll. Die Pausenräume für das Personal sind mit einfachen Tischen und Stühlen nicht besonders gemütlich eingerichtet. Ein solcher Arbeitsplatz und die - oft zugigen - Arbeitsbedingungen im Laden zählen nicht gerade zu dem, was sich manche Mitarbeiter erträumt haben. So ist es nur konsequent, daß diese Verhältnisse übertragen oder zumindest berücksichtigt werden bei der Ausstattung der Arbeitsplätze in den zentralen Büros und bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen des Managements. Hier werden ebenfalls einfache und zweckmäßige Möbel ausgewählt. Die Firmenwagen sind nicht besonders luxuriös ausgestattet. Der Verwaltungsrat fährt die kleinste Ausführung der sogenannten S-Klasse, ohne besondere Ausstattungen, ohne Metallic-Lackierung, in Standardfarbe. Dies galt Jahrzehnte. Allerdings zeigen sich hier Veränderungen, die in der Zukunft noch grundsätzlich Wirkung zeigen können. Fast könnte man vergessen, daß es sich um das weitaus bestverdienende Unternehmen der Branche in Deutschland handelt. Wenn man dagegen die Aufwendungen für die Führungskräfte und deren Büros bei den Wettbewerbsunternehmen betrachtet, so werden kulturelle Unterschiede überdeutlich. Ich denke, hier liegt eine - wenn nicht die - Erklärung für die großen Unterschiede in den Erfolgsbilanzen. ALDI betreibt nach innen und außen ein deutlich asketisches Verkaufskonzept: sparsame, karge Ladenausstattung mit einem einfachen, auf die Grundbedürfnisse der Konsumenten ausgerichteten Sortiment. Bis in die jüngste Zeit wurden Luxusartikel wie Champagner und Lachs nur in der Vorweihnachtszeit angeboten, ansonsten liegt der Schwerpunkt des Angebots auf Konserven, Konfitüren, H-Milch, Waschmittel und Toilettenpapier. Sparsamkeit als Leitprinzip Bescheidenheit geht bei ALDI einher mit Sparsamkeit und extremem Kostenbewußtsein. Dies findet sowohl in konkreten Handlungsanweisungen seinen Ausdruck als auch im kontinuierlichen Bemühen, unnötige Kosten auf allen Ebenen zu vermeiden. So gibt es etwa die von Theo Albrecht vorgelebte Übung, bereits beschriebenes Papier auch noch auf der Rückseite zu beschreiben und das Licht auszuschalten, wenn es draußen hell genug ist. Auch durch eine ständige Optimierung der Lampenkonstruktion und der Lux-Zahlen in den Läden soll bei der Beleuchtung Strom gespart werden. Auf Telefone in den Läden wird verzichtet. Die Bedeutung eines solchen Details wie der Telefone wird deutlich an folgender Rechnung: Nimmt man einmal an, daß durch überflüssige Telefonate oder durch zu lange Gespräche oder gar durch private Gespräche in einem Laden monatlich nur 100 Mark zuviel Kosten entstehen, so macht allein das im Jahr bei 3000 Läden einen Betrag von 3,6 Millionen Mark aus. Das Prinzip der Sparsamkeit gilt nicht nur für die tägliche Praxis in den ALDI-Läden, sondern auch für andere Bereiche. Es gab Versuche mit sogenannten Bandag-Reifen, bei denen das Reifenprofil nachgeschnitten wird, um die Lebensdauer der unternehmenseigenen LKW zu erhöhen und einen Neukauf so lange wie möglich zu vermeiden, sowie mit Nasenkegeln an der LKW-Front, um den Benzinverbrauch durch geringeren Luftwiderstand zu verringern. Bei der Entwicklung neuer Techniken der Lagerführung und des Warentransports ist Sparsamkeit ebenso oberstes Gebot: ALDI entwickelte ein System, das es ermöglichte, in den Zentrallagern gleichzeitig drei Paletten von Flurförderfahrzeugen transportieren zu lassen. Gemeinsam mit den Lieferanten wurden Überlegungen angestellt und umgesetzt, um optimale Kartongrößen zu erhalten und sogar auf den normalerweise notwendigen Kartonschnitt zu verzichten. Kooperationen für die Gestaltung des optimalen Kartons nennt man heute in der Branche etwas wissenschaftlicher und bedeutsamer ausgedrückt "Efficient Consumer Response" (vergleiche dazu den Abschnitt "Nicht der Einkauf, sondern das Verkaufskonzept entscheidet über den Erfolg" im dritten Teil). Schließlich wird auch Selbstverständliches in Frage gestellt, etwa, ob die Mitgliedschaft im Einzelhandelsverband, die ja ebenfalls mit Kosten verbunden ist, tatsächlich notwendig ist. Dies sind nur einige Beispiele für ein klar ausgerichtetes Verhalten vieler Mitarbeiter, Führungskräfte und Abteilungen.[...]