Kanban: Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen [Broschiert]

Vor der Lektüre hatte ich (eher aus der Ecke XP und Scrum kommend) Kanban eigentlich stets nur als eine Art "Scrum ohne Sprints" gesehen. Dies war definitiv zu kurz gesprungen! Wirken Agile & Lean/Kanban auf den ersten Blick wie Geschwister, so zeigt Andersons Buch sehr gut die grundlegenden Unterschiede auf.

Kanban möchte nicht die Organisation "umkrempeln", sondern liefert vielmehr einen pragmatischen Werkzeugkoffer, um Pathologien in den bestehenden Prozessen sichtbar zu machen; revolutionäre Ansätze werden dabei bewusst vermieden, statt dessen wird auf evolutionäre Entwicklung gesetzt, um Widerstände in der Organisation zu vermeiden.
Die bestehenden Prozesse werden hierbei auf einfache Weise mittels des Kanban-Boards sichtbar gemacht. Das Ziel ist die kontinuierliche Optimierung dieser Prozesse durch Optimierung des Durchsatzes, indem systematisch "Work in progress" limitiert wird. Dies lässt die Flaschenhälse im Prozess schnell sichtbar werden und zeigt dadurch auf, wo sinnvoll optimiert werden kann.

Spannend (gerade auch aus agiler Perspektive) ist dabei, dass die grundlegende Metapher - wie auch im eng verwandten Lean Software Development - aus Produktionsprozessen (vor allem dem "Toyota Production System") entnommen ist, wohingegen in der agilen Welt generell der grundlegende Unterschied von Produktion und Entwicklung betont wird!
Dass dies trotzdem funktioniert, mag der Tatsache zu verdanken sein, dass Kanban sich eher in Pflege- und Betriebsprojekte entwickelt hat, in denen die Informationslage bzgl. des Entwicklungsgegenstandes typischerweise erheblich besser ist, als bei der initialen Neuentwicklung. Agile Methoden zielen dagegen auf Entwicklungsprojekte (in denen sie auch überwiegend entstanden sind).

Kanban ist eine Management-Methode, die den Prozess (und vor allem seine Standardisierung) betont; agile Methoden betonen dagegen die Priorität der Kommuniktion zwischen Menschen als vorrangigen Erfolgsfaktor. (Ein Punkt im übrigen, an dem ich Kanban eher kritisch sehe: der Mensch wird hier wieder zur - verplanbaren - Ressource!)

Möglicherweise ist das Interesse, das Kanban in jüngerer Zeit gewinnt, nicht zuletzt auch aus der "Prozessfeindlichkeit" agiler Methoden zu erklären. Ein gut kommunizierendes Team allein, tut es eben doch nicht: es muss stets auch ein gehöriges Maß an Verständnis und vor allem Disziplin bei allen Beteiligten vorhanden sein! Zumal letztere ist aber erfahrungsgemäß nicht immer selbstverständlich - und die gängige Antwort darauf ist dann der Prozess, dem man zu folgen hat.
Ob letzteres generell die richtige Antwort ist, mag ebenso dahingestellt bleiben, wir die Frage, ob es immer die falsche Antwort ist. Die Wahrheit wird in der Mitte liegen, und von daher täte es sicher auch manchem "Agilisten" gut, sich damit auseinanderzusetzen.

Alles in allem ist festzuhalten:
Ein lesenswertes und anregendes Buch - auch wenn man nicht alle Positionen des Autors teilt!

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Ein Wermutstropfen der hier besprochenen Buch-Ausgabe sollte abschließend nicht verschwiegen werden:
Viele Erklärungen nehmen Bezug auf Abbildungen von Kanban-Boards und referieren dort auf die Farbe bestimmter Karten - die Abbildungen sind jedoch alle s/w! (In einem Kapitel werden die Farben versuchsweise in Grautöne "übersetzt", was aber auch nur bedingt hilfreich ist...) Hier wären farbige Abbildungen wünschenswert!
Schade ist zudem, dass die angehängte Fallstudie von "mobile.international GmbH" (die nur in der deutschen Ausgabe enthalten ist) nicht wirklich passt. Der markanteste Punkt von Kanban (Work-in-progress-Limitierung) wurde dort explizit nicht genutzt - weshalb dem Autor wohl auch ein längerer Abschnitt nötig erschien, in dem er zu rechtfertigen versucht, ob das "wirklich Kanban" sei? Zugegebenermaßen ist diese Frage aber eher von akademischen Interesse, und man kann eigentlich aus jedem Projektbericht - so er denn aufrichtig ist - etwas lernen; aber ein "fragloses" Kanban-Projekt hätte vielleicht ein bündigeres Bild geliefert...

Der Großteil der Literatur über Software Kanban beschränkt sich auf die Beschreibung der Kernprinzipien der Methode: Prozessvisualiserung, Pull-Prinzip und Begrenzung des Work in Progess. David J. Anderson blickt hinter die Kulissen von Kanban und geht vielen Fragestellungen nach, die sich im konkreten Einsatz dieser Methode ergeben. So gibt er beispielsweise Lösungswege für den Umgang mit termingebundenen Aufgaben, die Berücksichtigung von SLAs oder die Gestaltung des Operation Reviews.

Ein zweiter, nicht minder interessanter Aspekt des Buches betrifft die Einführung von Kanban im Unternehmen. Häufig geschieht die Etablierung neuer Methoden im Rahmen großer Initiierungsprojekte, die mit entsprechenden Aufwänden, Widerständen und Risiken verbunden sind. Dem entgegen stellt Anderson einen mehrstufigen, evolutionären Weg für den Aufbau eines Kanbanprozesses ohne ein radikales Umdenken der beteiligten Mitarbeiter einzufordern. Damit wird auch die Einführung von Kanban zu einem agilen, empirischen Vorhaben.

Fazit:
Wer bereits agil arbeitet findet in diesem Buch Hilfestellung beim Umgang mit Problemen aus der Kanbanpraxis. Denjenigen, die erst noch Prinzipien aus dem Agilen und Lean Management im Unternehmen etablieren möchten, wird ein pragmatischer, evolutionärer Weg dorthin aufgezeigt.

Ich bin noch nicht durch mit dem Buch. Aber es ist auch ein sehr inhaltsreiches Buch, ein Arbeitsbuch, mit zahlreichen Bezügen zu anderen Konzepten, wie der "Theory of Constraints" und "Drum-Buffer-Rope" Systemen usw. Ferner finde ich folgende Vorzüge im Buch:
- die Beispiele aus zahlreichen Projekten des Autors, durchaus aus großen Organisationen, die gerade die Praktikabilität der vorgestellten Ideen unterstreichen, auch und gerade da wo Scrum, wegen seiner Radikalität scheitert.
- die überzeugende Praxisbezug, indem die "nichtideale" Bedingungen in Unternehmen und die oft "politischen" Hindernisse angesprochen werden und Lösungsmöglichkeiten innerhalb des Kanban-Werkzeugkoffers aufgezeigt werden.

Endlich ein "agiles" Buch, das gute Chancen hat, unsere Art zu Arbeiten wirklich zu verändern. Zu wünschen wäre es.