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Produktbeschreibungen
Aus der Amazon.de-Redaktion
Was immer der Mittelstand ist, er wird in diesen Zeiten kräftig gebeutelt. Längst betrifft Globalisierung nicht mehr nur Unternehmen, die auf globalen Märkten agieren. Abgeschottete Märkte gibt es nur noch in engen Nischen, ansonsten konkurriert und kooperiert man munter über frühere Grenzen hinweg. Traditionelle Einkaufs- und Vertriebsstrukturen werden aufgebrochen, und mit ihnen die überkommenen Wertschöpfungsketten. Doch sind Klein- und Mittelbetriebe hinreichend darauf vorbereitet?
Die Antwort ist ein klares Nein. Deshalb bedarf es hier effizienter Beratung. In diese Lücke stößt Arnold Weissman. Es will von der Wichtigkeit strategischer Planung überzeugen - und zeigen, wie man sie umsetzt. "Mein Anliegen ist es", schreibt der Autor, der im Alter von 21 Jahren den elterlichen Mittelstandsbetrieb übernehmen musste und heute als Professor für Betriebswirtschaft an der Fachhochschule in Regensburg lehrt, "Unternehmern einen fundierten Ansatz und konkrete Handlungsempfehlungen für die Entwicklung und Steuerung ihres Unternehmens zu bieten." Weissman schreibt also für die Praxis und für den Unternehmenspraktiker. Zuerst ist eine klare Analyse sowohl des Umfeldes wie auch der eigenen Potentiale und Fähigkeiten nötig. Und es ist wichtig, sich klar zu machen, wohin man will. Vision, Werte, Leitbilder sind nicht für Großunternehmen reserviert, sondern geben gerade auch kleinen und mittleren Unternehmen Orientierung; und die wiederum ist wichtig, um die Mitarbeiter "zu herausragenden Leistungen zu beflügeln". Gleiches gilt für die Strategie: Die "ist das Herzstück Ihres Unternehmenserfolgs", mahnt der Autor. "Sie hat die Aufgabe, für nachhaltige Differenzierung zu sorgen, denn in stagnierenden Märkten führen austauschbare Leistungen zwingend zu einer negativen Rendite."
Differenzierung erreicht man durch Konzentration: Konzentration auf Kernkompetenzen und Kerngeschäftsfelder. Also indem man das identifiziert, was man selbst besser kann als alle anderen. Weil aber nichts so bleibt, wie es ist, weil der Wandel an Tempo gewinnt, ist neues Denken notwendig: Nicht Benchmarking sei gefragt, sondern "Benchbreaking". Denn "erfolgreiche Unternehmen brechen die Logik ihres Marktes". Sie machen es nicht nur besser, sondern anders als alle anderen. Neue Wege gehen, ausgetretene Pfade verlassen, so handeln, dass neue Möglichkeiten entstehen, darin liegt der Schlüssel zum Erfolg. -- Winfried Kretschmer
Kurzbeschreibung
Arnold Weissman benennt die Schlüsselelemente für eine gute Strategie: klare Positionierung, deutliche Firmenvision und konsequente Umsetzung. Er widmet sich der Frage nach den passenden Kenndaten, die ein Geschäftsführer für die Realisierung benötigt.Weissmann kennt die Wirklichkeit: Im Alter von 21 Jahren übernahm er den verschuldeten elterlichen Betrieb in Hof und schaffte dort den Turnaround. Das Buch vermittelt praxisrelevantes Wissen aus dem Mittelstand für Mittelständler.
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Kundenrezensionen
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9 von 15 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
Format:Gebundene Ausgabe
Das Buch von Arnold Weissmann hinterläßt einen zweigeteilten Eindruck - je nachdem, wie man es liest.
Einerseits werden in der Tat die wesentlichen Strategien des Mittelstands (Engpasskonzentrierte Strategie nach Wolfgang Mewes, Positioning nach Jack Trout und Al Ries, Shareholder Value nach Rappaport und Strategiekonzepte nach Porter) dargestellt. Ergänzt wird dies um das strategische Steuerungssystem der Balanced Scorecard (Kaplan/Norton). Liest man das Buch als Überblick über die verschiedenen dominanten Ansätze, so wird man nicht enttäuscht.
Andererseits scheint es so nicht gemeint zu sein. Die verschiedenen Strategien werden in einem Zusammenhang dargestellt, so dass man den Eindruck gewinnt, dass es sich in Kombination um ein stringentes Strategiekonzept handelt. Genau darum handelt es sich jedoch nicht! So lassen sich EKS und Positionierungsansätze ganz gut vereinbaren (wie z.B. Sawtschenko gezeigt hat). Auch Shareholder Value-Konzepte und Balanced Scorecard passen gut zusammen (wie Kaplan/Norton selbst gezeigt haben).
Aber EKS und Shareholder Value sind wie Feuer und Wasser. Die beiden Konzepte widersprechen sich schlicht. Im einen Fall ist das oberste Optimierungsprinzip der Nutzen für den Kunden, im anderen Fall der Nutzen für die Aktionäre oder Inhaber. Man kann sich nicht an zwei unterschiedlichen "obersten" Optimierungsprinzipien ausrichten. Dabei handelt es sich nicht nur um eine theoretische Spitzfindigkeit, sondern abhängig von unterschiedlichen Optimierungsprinzipien gelangt man im Unternehmen immer wieder zu unterschiedlichen praktisch-alltäglichen Entscheidungen. Und diese widersprechen sich oft. Wer sich an zwei unterschiedlichen Orientierungsprinzipien ausrichtet, hat die Konflikte (und darauf folgend die Ineffektivität) vorprogrammiert.
Verwunderlich, dass dieser Gegensatz nirgends im Buch thematisiert wird.
Einerseits werden in der Tat die wesentlichen Strategien des Mittelstands (Engpasskonzentrierte Strategie nach Wolfgang Mewes, Positioning nach Jack Trout und Al Ries, Shareholder Value nach Rappaport und Strategiekonzepte nach Porter) dargestellt. Ergänzt wird dies um das strategische Steuerungssystem der Balanced Scorecard (Kaplan/Norton). Liest man das Buch als Überblick über die verschiedenen dominanten Ansätze, so wird man nicht enttäuscht.
Andererseits scheint es so nicht gemeint zu sein. Die verschiedenen Strategien werden in einem Zusammenhang dargestellt, so dass man den Eindruck gewinnt, dass es sich in Kombination um ein stringentes Strategiekonzept handelt. Genau darum handelt es sich jedoch nicht! So lassen sich EKS und Positionierungsansätze ganz gut vereinbaren (wie z.B. Sawtschenko gezeigt hat). Auch Shareholder Value-Konzepte und Balanced Scorecard passen gut zusammen (wie Kaplan/Norton selbst gezeigt haben).
Aber EKS und Shareholder Value sind wie Feuer und Wasser. Die beiden Konzepte widersprechen sich schlicht. Im einen Fall ist das oberste Optimierungsprinzip der Nutzen für den Kunden, im anderen Fall der Nutzen für die Aktionäre oder Inhaber. Man kann sich nicht an zwei unterschiedlichen "obersten" Optimierungsprinzipien ausrichten. Dabei handelt es sich nicht nur um eine theoretische Spitzfindigkeit, sondern abhängig von unterschiedlichen Optimierungsprinzipien gelangt man im Unternehmen immer wieder zu unterschiedlichen praktisch-alltäglichen Entscheidungen. Und diese widersprechen sich oft. Wer sich an zwei unterschiedlichen Orientierungsprinzipien ausrichtet, hat die Konflikte (und darauf folgend die Ineffektivität) vorprogrammiert.
Verwunderlich, dass dieser Gegensatz nirgends im Buch thematisiert wird.
10 von 18 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
Format:Gebundene Ausgabe
Sehr geehrter Herr Merath,
zunächst einmal vielen Dank für die Mühe, die sie sich mit Ihrer Rezension meines neuen Buches gemacht haben. Leider ist es mir bei Ihnen nicht gelungen, den stringenten Aufbau unseres Startegiesystems, mit dem inzwischen Tausende von Unternehmen im deutschsprachigen Raum arbeiten, deutlich zu machen.
Ihre Kritik setzt an der - aus Ihrer Sicht - völligen Unvereinbarkeit der EKS-Lehre und der Ausrichtung am Unternehmenswert an. Dabei ist die Auflösung sehr einfach: Sie müssen nur in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen denken und schon löst sich die Unvereinbarkeit auf. Aber zurück zum Ausgang: ich habe in meinem Konzept auf drei wirklich wesentliche Ansätze zurück gegriffen und sie zu einer Einheit verarbeitet:
1. Das Konzept der Kernkompetenzen (Hamel/Prahalad)
2. Das Konzept der Wettbewerbsvorteile (Porter)
3. Das Konzept des Unternehmenswertes (Rappaport)
Die EKS-Sicht findet sich auf der Ebene der Wettbewerbsvorteile wieder. Nur wem es gelingt, brennende, zentrale Probleme, Wünsche oder auch nur Erwartungen seiner Kunden sichtbar besser zu lösen, der hat überhaupt eine Chance Unternehmenswert zu generieren. Dies ist meiner Meinung nach die Kernaussage der EKS. Das Problem mit den Wettbewerbsvorteilen ist allerdings ihre Kurzfristigkeit. Die Reaktionszeit der Wettbewerber, aber auch die Unverfrorenheit, mit Plagiaten zu kontern, hat exponentiell zugenommen.
Deshalb ist die langfristige Erfolgsbasis im Aufbau von Kernkompetenzen zu suchen, die Unternehmen befähigen sollen, immer neue Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die angenehme "Folge" resp. Wirkung: der Unternehmenswert steigt.
Ich frage mich allen Ernstes, was für ein Unternehmen schlecht daran sein soll, sich an der Liquidität (übrigens dem häufigsten Insolvenzgrund), der Verzinsung des eingesetzten Kapitals, gesundem (!) Wachstum und den damit verbundenen Risiken auseinander zu setzen. Diese Größen ergeben nach allen bekannten Ansätzen der Kapitalmarkttheorie den Vermögenswert.
Gute Unternehmensführung ist wie ein egoistischer Altruismus: ich biete meinem Kunden eine bessere Lösung seiner Probleme und freue mich dann über die Früchte (cash/Unternehmenswert), die ich jetzt ernten kann. Ich biete einen besonderen Beitrag für meine Kunden und freue mich dann aus vollem Herzen über die Ergebnisse, die sich in meiner Bilanz ausweisen lassen. Ich kann daran nichts Schlechtes sehen. Übrigens: diese Meinung teilen auch unsere Kunden, die den EKS-Ansatz mit dem Weissman-Konzept verbinden. Ich lade sie gerne einmal zu einer EKS-Veranstaltung ein, an der ich die sinnhafte Verbindung dieser Konzepte darlege.
Zum Abschluss noch ein kurzes Fazit aus Sicht der vielen Kunden, die unserer Beratung vertrauen: sie alle freuen sich über die nachhaltige Steigerung des Wertes ihrer Unternehmen. Sie führen ihr Unternehmen so, dass sie es jederzeit verkaufen könnten (und dies zu einem hervorragenden Preis), ohne je in die Lage zu kommen, ihr Unternehmen verkaufen zu müssen.
In diesem Sinne
Ihr
Arnold Weissman
zunächst einmal vielen Dank für die Mühe, die sie sich mit Ihrer Rezension meines neuen Buches gemacht haben. Leider ist es mir bei Ihnen nicht gelungen, den stringenten Aufbau unseres Startegiesystems, mit dem inzwischen Tausende von Unternehmen im deutschsprachigen Raum arbeiten, deutlich zu machen.
Ihre Kritik setzt an der - aus Ihrer Sicht - völligen Unvereinbarkeit der EKS-Lehre und der Ausrichtung am Unternehmenswert an. Dabei ist die Auflösung sehr einfach: Sie müssen nur in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen denken und schon löst sich die Unvereinbarkeit auf. Aber zurück zum Ausgang: ich habe in meinem Konzept auf drei wirklich wesentliche Ansätze zurück gegriffen und sie zu einer Einheit verarbeitet:
1. Das Konzept der Kernkompetenzen (Hamel/Prahalad)
2. Das Konzept der Wettbewerbsvorteile (Porter)
3. Das Konzept des Unternehmenswertes (Rappaport)
Die EKS-Sicht findet sich auf der Ebene der Wettbewerbsvorteile wieder. Nur wem es gelingt, brennende, zentrale Probleme, Wünsche oder auch nur Erwartungen seiner Kunden sichtbar besser zu lösen, der hat überhaupt eine Chance Unternehmenswert zu generieren. Dies ist meiner Meinung nach die Kernaussage der EKS. Das Problem mit den Wettbewerbsvorteilen ist allerdings ihre Kurzfristigkeit. Die Reaktionszeit der Wettbewerber, aber auch die Unverfrorenheit, mit Plagiaten zu kontern, hat exponentiell zugenommen.
Deshalb ist die langfristige Erfolgsbasis im Aufbau von Kernkompetenzen zu suchen, die Unternehmen befähigen sollen, immer neue Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die angenehme "Folge" resp. Wirkung: der Unternehmenswert steigt.
Ich frage mich allen Ernstes, was für ein Unternehmen schlecht daran sein soll, sich an der Liquidität (übrigens dem häufigsten Insolvenzgrund), der Verzinsung des eingesetzten Kapitals, gesundem (!) Wachstum und den damit verbundenen Risiken auseinander zu setzen. Diese Größen ergeben nach allen bekannten Ansätzen der Kapitalmarkttheorie den Vermögenswert.
Gute Unternehmensführung ist wie ein egoistischer Altruismus: ich biete meinem Kunden eine bessere Lösung seiner Probleme und freue mich dann über die Früchte (cash/Unternehmenswert), die ich jetzt ernten kann. Ich biete einen besonderen Beitrag für meine Kunden und freue mich dann aus vollem Herzen über die Ergebnisse, die sich in meiner Bilanz ausweisen lassen. Ich kann daran nichts Schlechtes sehen. Übrigens: diese Meinung teilen auch unsere Kunden, die den EKS-Ansatz mit dem Weissman-Konzept verbinden. Ich lade sie gerne einmal zu einer EKS-Veranstaltung ein, an der ich die sinnhafte Verbindung dieser Konzepte darlege.
Zum Abschluss noch ein kurzes Fazit aus Sicht der vielen Kunden, die unserer Beratung vertrauen: sie alle freuen sich über die nachhaltige Steigerung des Wertes ihrer Unternehmen. Sie führen ihr Unternehmen so, dass sie es jederzeit verkaufen könnten (und dies zu einem hervorragenden Preis), ohne je in die Lage zu kommen, ihr Unternehmen verkaufen zu müssen.
In diesem Sinne
Ihr
Arnold Weissman
0 von 1 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
Format:Gebundene Ausgabe|Von Amazon bestätigter Kauf
Arnold Weismann hat mit diesem Titel ein hervorragendes Strategiebuch für den Mittelstand geschaffen. Basierend auf der Engpasskonzentrierte Strategie und den Ergebnissen der Hidden Champions beschäftigt sich der Autor mit der Unternehmensvision und den -werten, einer umfassenden Analyse (Umfeld, Eigensituation, Geschäftsmodell), leitet über zur Unternehmensstrategie und führt das - wie er es nennt - Unternehmenscockpit mit dem Ziel eines umfassenden zeitnahen Controllings und der entsprechenden Nachsteuerung und Justierung.
Ein Buch, das auf knapp und knackig die wesentlichen Bereiche beschreibt, die es für die erfolgreiche Strategie eines mittelständischen Unternehmens bedarf. Es gibt einen guten Überblick, kann aber natürlich in den Einzelbereichen nicht so sehr in die Tiefe gehen. Ein wichtiges Verdienst des Autors ist, eine nutzen- und wertorientierte, respektierende Unternehmensstrategie zu propagieren.
Ein Buch, das auf knapp und knackig die wesentlichen Bereiche beschreibt, die es für die erfolgreiche Strategie eines mittelständischen Unternehmens bedarf. Es gibt einen guten Überblick, kann aber natürlich in den Einzelbereichen nicht so sehr in die Tiefe gehen. Ein wichtiges Verdienst des Autors ist, eine nutzen- und wertorientierte, respektierende Unternehmensstrategie zu propagieren.
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