Aus der Amazon.de-Redaktion
"Kurioserweise", stellt einer der Autoren in Klaus Birkers und Werner Pepels Aufsatzsammlung
Krisenbewusstes Management fest, "stammen der Begriff Sanierung wie der Begriff Krise aus einer Übertragung eines lateinischen Worts (...) und bedeuten im Grunde Heilung". Eine vielleicht überraschende Erkenntnis, die aber dem ganzen Buch vorangestellt werden könnte, da die Autoren das Management unternehmerischer Krisen nie als ein "den-Untergang-geordnet-abwickeln" verstehen, sondern in der Krise immer zunächst nach dem Chancenpotenzial (Sanierungsmöglichkeiten) suchen. Dabei verfolgen die Autoren einen ganzheitlichen, auf alle Geschäftsbereiche bezogenen Zugang zum Krisenmanagement (spezifisches Krisenpotenzial in Finanzwirtschaft, Produktion, Vertrieb etc.), statt Patentrezepte bzw. vermeintlich universalistische Ursache-Wirkungs-Ketten zu präsentieren.
Im Personalbereich beispielsweise können Krisen aus der Komplexität menschlicher Motivatoren erwachsen, die von den Motivationsinstrumenten des Personalmanagements nicht erfasst werden: Nicht jeder fühlt sich von der Aussicht auf greifbare Anreize wie einen bekannten Unternehmensnamen angelockt. Zudem können bereits subjektiv als solche empfundene Ungleichgewichte zwischen Arbeitsertrag und Arbeitsleistung zur inneren bzw. tatsächlichen Kündigung führen. Mit dem Modell "themenzentrierter Interaktion" wird ein Lösungsansatz für schlecht funktionierende Teamarbeit vorgestellt -- das Modell setzt auf die Herstellung einer Balance zwischen den entscheidenden Faktoren funktionierender Teamarbeit, also dem Individuum ("Ich"), der Gruppe ("Wir") und der Aufgabe ("Es").
Überzeugend am Zugang der Autoren zur Krisen-Thematik ist ein nicht-mechanisches Verständnis von Krisenmanagement: Die Autoren betonen die Rolle immaterieller Einflussgrößen für die Krisenbehandlung. Eine autoritäre Unternehmenskultur beispielsweise, die Krisen als "Versagen" interpretiert (statt als natürlichen Bestandteil komplexer Unternehmensrealitäten), leistet nicht nur entstehenden Krisen Vorschub (Vertuschen von Warnzeichen), sondern erschwert auch die Behandlung manifest gewordener Krisen –- unabhängig davon, in welchem Funktionsbereich diese auftreten (schleppender Absatz, ineffiziente Produktion etc.). Auch eine problem- statt lösungsorientierte Krisentherapie (Rückwärtsorientierung im Sinne eines "Wer hat Schuld?") kann erfolgreiches Krisenmanagement untergraben. Die Multidimensionalität des Zugangs (konkretes Krisenpotenzial der einzelnen Geschäftsbereiche und immaterielle Einflussgrößen) macht das Buch zu einem differenzierten Ratgeber für das Erkennen und Behandeln von Unternehmenskrisen. --Till Kammerer
Kurzbeschreibung
Warnsignale rechtzeitig erkennen - Unternehmenserfolg sichern!
Die steigende Zahl von Konkursen und Insolvenzen zeigt deutlich, dass in vielen Unternehmen Probleme oder Wahrzeichen so lange übersehen werden, bis es zu spät ist. Dieses Handbuch bietet breite, seriöse Information zur Unterstützung einer Problemlösung. Nach einer einführenden Typologie von Unternehmenskrisen werden zunächst die Möglichkeiten der vorbeugenden Sanierung in den möglichen Engpassbereichen dargestellt. Differenziert für die einzelnen Unternehmensbereiche werden Indikatoren und Kriterien beschrieben, die geeignet sind, rechtzeitig Sanierungsbedarf anzuzeigen. Darüber hinaus wird erläutert, wie Handlungsspielräume offengehalten werden und welche Gegenmaßnahmen bei welchem Sanierungsbedarf wann und wie greifen. Ein weiteres Kapitel widmet sich der Krisenbewältigung und Problemen der Zahlungsunfähigkeit. Anhand des Fallbeispieles eines Sanierungsplanes wird das Gesamtkonzept einer Sanierung erläutert.
Teil I: Umgang mit Krisen als Führungsaufgabe: Anzeichen für Sanierungen rechtzeitig erkennen
- Typen von Unternehmenskrisen
- Diagnose als Basis einer Therapie: Krisen erkennen (Frühwarnsystem), Krisen analysieren, Handlungsziele definieren
Teil II: Vorbeugende Sanierung in einzelnen Engpassbereichen:
Betriebliches Rechnungswesen/Buchführung, Finanzierung, Investition, Kostenrechnung und Controlling, Beschaffung, Produktion und Logistik, Organisation und EDV, Personal, Absatzvorbereitung und Vertrieb
Teil III: Sanierung und Krisenmanagement
- Krisenbewältigung
- Insolvenz als akute Krise
- Fallbeispiel eines Sanierungsplans
- Krisenvermeidung - vorbeugendes Krisenmanagement
Dipl.-Ökonom und Dipl.-Betriebswirt Werner Pepels ist Professor für Marketing an der Fachhochschule Gelsenkirchen/Bocholt.
