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Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't
 
 
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Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't (Gebundene Ausgabe)

von Jim Collins (Autor) "Good is the enemy of great ..." (mehr)
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Five years ago Jim Collins asked the question, "Can a good company become a great company, and if so, how?" In Good to Great Collins, the author of Built to Last concludes that it is possible, but finds that there are no silver bullets to greatness. Collins and his team of researchers began their quest by sorting through a list of 1,435 companies, looking for those that made substantial improvements in their performance over time. They finally settled on 11--including Gillette, Walgreens and Wells Fargo--and discovered common traits that challenged many of the conventional notions of corporate success. Making the transition from good to great doesn't require a high-profile CEO, the latest technology, innovative change management or even a fine-tuned business strategy. At the heart of those rare and truly great companies was a corporate culture that rigorously found and promoted disciplined people to think and act in a disciplined manner. Peppered with dozens of stories and examples from the great and not-so-great, Collins lays a well-reasoned roadmap to excellence that any organisation would do well to consider. Like Built to Last, Good to Great is one of those books that managers and CEOs will be reading and rereading for years to come. --Harry C Edwards -- Dieser Text bezieht sich auf eine andere Ausgabe: Gebundene Ausgabe .


Amazon.com's Best of 2001

Five years ago, Jim Collins asked the question, "Can a good company become a great company and if so, how?" In Good to Great Collins, the author of Built to Last, concludes that it is possible, but finds there are no silver bullets. Collins and his team of researchers began their quest by sorting through a list of 1,435 companies, looking for those that made substantial improvements in their performance over time. They finally settled on 11--including Fannie Mae, Gillette, Walgreens, and Wells Fargo--and discovered common traits that challenged many of the conventional notions of corporate success. Making the transition from good to great doesn't require a high-profile CEO, the latest technology, innovative change management, or even a fine-tuned business strategy. At the heart of those rare and truly great companies was a corporate culture that rigorously found and promoted disciplined people to think and act in a disciplined manner. Peppered with dozens of stories and examples from the great and not so great, the book offers a well-reasoned road map to excellence that any organization would do well to consider. Like Built to Last, Good to Great is one of those books that managers and CEOs will be reading and rereading for years to come. --Harry C. Edwards
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19 von 19 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich:
5.0 von 5 Sternen Gut ist nicht gut genug!, 5. Oktober 2006
Von Reinhold Stansich "reini68.blogspot.com" (Kottingbrunn, Austria, Central Europe) - Alle meine Rezensionen ansehen
(TOP 50 REVIEWER)    (REAL NAME)   
Jim Collins und sein Team machten sich - nach Built to Last - erneut ans Auswerten. Dieses Mal untersuchten sie Unternehmen die nach langen Jahren normaler Performance, eine langjährige (mindestens 15 Jahre) Outperformance des Aktienmarktes hinlegten. Sie versuchten herauszufinden, wodurch sich diese Unternehmen von vergleichbaren Peers unterscheiden. Die Dinge die sie fanden überraschten sie selbst. Im Folgenden ein kurzer Überblick über die entdeckten Grundkonzepte, die im Buch ausgeführt werden.

Level 5 Leadership: Eines der für das Team überraschendsten Ergebnisse war, dass es niemals die hochgelobten CEOs waren, die eine langfristig herausragende Performance schafften. Zurückzuführen ist das darauf, dass diese charismatischen Führer - oft auch Egomanen - niemals das langfristige Wohl des Unternehmens im Auge haben. Deshalb kommt es nachdem diese Leute das Unternehmen verlassen häufig zu einem Einbruch, weil niemand den Schuh anziehen kann. Schlimmer noch ist allerdings die Tatsache, dass durch diese Art von Führungskraft, die Mitarbeiter sich des Denkens enthoben fühlen und daher die große Stärke von Gruppen verloren geht. Collins schließt aus den erhobenen Fakten, dass es die "selbstlosen" Führer sind, wenngleich er sich korrigiert und sagt, dass diese natürlich nicht wirklich selbstlos sind. Dennoch haben alle gemeinsam, dass sie daran interessiert sind etwas Großes zu schaffen und nicht daran selbst gut dazustehen.

First Who ... Then What: Punkt zwei der Findings war, dass alle diese Unternehmen sich von einem Dogma verabschiedet haben, das die Managementliteratur seit Jahren unangetastet ließ. Collins zeigt auf, dass es entscheidender ist, die richtigen Personen zu identifizieren als eine Strategie zu haben. Diese starken Manager sind in der Lage die optimale Strategie zu finden, sie sind intrinsisch motiviert und verschreiben sich dem sozialen Gefüge und nicht der Strategie. Die klare - und oft wiederholte - Ansage lautet: Get the right people on the bus, get the wrong people off the bus. Interessant auch, dass Collins zwar darauf hinweist, dass diese Menschen sehr gern und viel arbeiten, dass sie aber eine sehr ausgewogene Work-Life-Balance haben. Frei nach dem Motto: "Work smart not hard".

Confront the Brutal Facts: Der Punkt lässt sich leicht zusammenfassen, obwohl Collins sehr viele interessante Worte darüber macht und es gut veranschaulicht. Kurz gesagt: Es braucht viel Realismus und nicht so viel Optimismus. Oder wie die alte Indianerweisheit schon sagt: Es hat keinen Sinn ein totes Pferd zu reiten. Dieses Kapitel ist ein Aufruf die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Menschen sich trauen Schwachstellen aufzuzeigen.

The Hedgehog Concept: Hier greift Collins zu der Fabel um Fuchs und Igel. Der Fuchs mit seinen vielen Ideen, wie er den Igel fassen kann und der Igel mit einer einzigen Ideen, aber dafür mit einer glänzenden. Der Fuchs erwischt den Igel niemals, egal wie sehr er sich anstrengt. Collins will hier letztlich darauf hinaus, dass jedes Unternehmen etwas braucht, das es ganz speziell macht. Ein Bereich wo es Weltspitze (bzw. Lokalmatador) ist. Danach braucht es noch die Disziplin daran (und nur daran) festzuhalten. Er geht darauf ein, wie dieser Punkt zu finden ist und wie er sich von der klassischen Strategie (die er nicht ersetzen kann) unterscheidet.

A Culture of Discipline: Freiheit und dennoch Disziplin? Genau das konstatiert er in den Top-Unternehmen! Die Mitarbeiter sind eigenverantwortlich an den Zielen orientiert, diese Art von Disziplin unterscheidet sich klar von derjenigen eines Tyrannen, der Disziplin durchsetzt. Ein feiner Unterschied, den Erich Fromm schon in "Haben oder Sein" beschrieb. Letztlich aber lässt sich dieser Punkt bereits durch die ersten beiden Feststellungen (Level-5-Leadership, Get the right people on the bus) dingfest machen.

Technology Accelerators: Ein ebenfalls interessanter Faktor ist, dass Technologie zwar von all diesen Unternehmen als Hebel eingesetzt wurde um ihre Pläne umzusetzen, aber sie wurde niemals zum Selbstzweck. Immer stand der unbedingte Bedarf an einer technischen Lösung im Vordergrund, niemals die Technologieverliebtheit. Gezielter Einsatz von Technologie ist sinnvoll und notwendig, aber nur so lange wie man weiß was man sich genau davon erwartet. Es kann dann sogar sinnvoll sein, unverschämt viel Geld in die Hand zu nehmen, aber das Ziel muss bekannt sein.

The Flywheel and the Doom Loop: Hier weist Collins nochmals darauf hin, dass diese Konzepte auf Dauer angelegt sein müssen. Hat ein Unternehmen einmal sein Hedgehog Concept gefunden, dann soll es daran auch festhalten. Alle untersuchten Unternehmen zeichneten sich durch Beständigkeit in der Verfolgung dieses zentralen Konzepts aus, während bei den Vergleichsunternehmen häufig Wechsel in dieser grundlegenden Strategie zu sehen waren. Um dies klar zu machen, nimmt Collins das Beispiel eines riesigen Schwungrades, das nur langsam in Gang kommt - und daher erfordert es Geduld um es in Gang zu bekommen, aber diese Energie geht nicht verloren. Wechselt man aber die Richtung, weil das Management meint es ginge zu langsam, dann vernichtet man die bereits investierte Energie - und der plötzliche Durchbruch gelingt dennoch nicht.

Soweit zum Inhalt. Das Buch ist sehr gut geschrieben, leicht nachvollziehbar. Auch wenn die Funde dem gesunden Menschenverstand entsprechen, sind sie doch diametral zu vielen anderen Lehrbüchern. Es ist ein Buch über einen neuen Ansatz für die Unternehmensführung. Nicht Glanz und Gloria, sondern Demut, Umsicht und Geduld sind die Forderungen von Collins. Ein ausgesprochen interessantes und wertvolles Stück Forschung.
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9 von 9 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich:
5.0 von 5 Sternen Großes Buch - ungewöhnlich wissenschaftlich, 31. Januar 2006
Von Martin Johan Stiegler (Beijing China) - Alle meine Rezensionen ansehen
(REAL NAME)   
Jim Collins beschreibt detailliert, warum viele Unternehmen nur "gut" bleiben und nur einige wenige den Sprung zu "großartig" geschafft haben.

Anders als bei anderen amerikanischen Management Büchern beschränkt sich Jim Collins nicht darauf aus dem Nähkästchen zu plaudern (was im Übrigen sehr unterhaltend sein kann), sondern belegt seine strategischen Schlüsse mit wissenschaftlichen Erhebungen. Aufgrund des methodischeren und wissenschaftlichen Schriftstils lässt sich "Good to Great" etwas schwieriger lesen als vergleichbare amerikanische Management Bücher, ist aber immer noch flüssiger und leichter zu lesen als die Deutschen Pendants ohne jedoch den Bezug auf eine fundierte wissenschaftliche Basis vermissen zu lassen.

Als Elementar für die Grundlagen für den Sprung von „gut" zu „großartig" beschreibt Jim Collins die Beantwortung folgender Fragen:
Was kann ich am besten?
Wofür habe ich wirklich Leidenschaft?
Welche wirtschaftliche Kenngröße treibt mein Geschäft?

Darüber hinaus hält Collins nicht generell die Mitarbeiter für den Erfolgsfaktor für Unternehmen, sondern die RICHTIGEN Mitarbeiter an den RICHTIGEN Positionen. "Get the right people on the bus and in the right seats".

Im Weiteren geht Collins noch auf die Bedeutung der „Igel" - Strategie ein, welches ich dem Leser hier jedoch nicht vorwegnehmen möchte.

Fazit:
Insgesamt merkt der Leser, dass sich Jim Collins und sein Forschungsteam fünf Jahre lang mit dem Unterschied zwischen "gut" und "großartig" intensiv beschäftigt haben und dadurch in der Lage sind handfeste Empfehlungen abzugeben.

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6 von 6 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich:
5.0 von 5 Sternen Fundiert, praxisnah, inspirierend, 26. März 2008
Selten hat ein Buch meinen Blick auf unternehmerisches Denken und Handeln so nachhaltig verändert. Spannend und eingängig geschrieben, methodisch schlüssig und voller überraschender Einsichten. Empfehlung auch für das exzellente Hörbuch, vom Autor selbst vorgetragen.
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