Führen mit flexiblen Zielen: Beyond Budgeting in der Praxis [Gebundene Ausgabe]

Niels Pfläging hat in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen kennengelernt, die jenseits starrer Zahlenvorgaben und Budgets flexibel handeln. Jetzt hat er seine Erfahrungen und sein gesammeltes Know-how vorgelegt. Und wieder hat er ein hervorragendes Buch geschrieben. Denn der Autor entwirft ein neues Steuerungsmodell für Unternehmen, das „an die Stelle von Weisung und Kontrolle, Macht per Organigramm, starren Zielvorgaben, leistungsorientierter Bezahlung und Plan-Ist-Vergleichen tritt“. Eigentlich wirbt er gleich für ein neues Verständnis von Mitarbeitermotivation, Leistung und Verantwortung. Chefs sind dazu nicht mehr nötig. Im Mittelpunkt steht der selbstmotivierte Mitarbeiter, der dem Unternehmen mit Höchstleistung dient.

Seine Thesen sind ungewöhnlich. Leistungsverantwortung wird von oben an kundennahe Teams übertragen. Entscheidungen werden immer auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen. Denn dort ist die Kompetenz am größten und die Bereitschaft vorhanden, Selbstverantwortung für sein Tun zu übernehmen. Jeder Mitarbeiter wird zum Selbstunternehmer in einem Aktionsfeld, das Teil eines größeren kollegialen Netzwerkes ist. Jeder ist leistungsbereit, seinem Team gegenüber loyal, kümmert sich um seine Kunden, beschränkt sich mit den Ressourcen, die er zur Verfügung hat, hinterfragt seine Kosten und stellt gängige Annahmen permanent in Frage.

Pfläging beschreibt ausführlich zwölf Beyond Budgeting-Fallbeispiele aus aller Welt. Vom brasilianischen Technologiekonzern Semco, in dem es überhaupt keine Führungskräfte mehr gibt, bis zur schwedischen Universalbank Svenska Handelsbanken, wo alle Budgets abgeschafft und die Entscheidungsgewalt der Filialen mittlerweile größer als die der Stockholmer Zentrale ist. Auch zwei deutsche Firmen haben es in den erlauchten Firmenkreis geschafft. Die Drogeriemarktkette dm und der Discountriese Aldi. Letzterer, weil er auf „einfache Informationssysteme, wenig Bürokratie und keine jährliche Planung setzt. Verzichtet wird außerdem auf die Zusammenarbeit mit Unternehmensberatern und auf externe Marktforschung“.

Das Credo jeder guten Personalpolitik kann deshalb nur lauten: „Es lohnt sich, Menschen wie Menschen zu behandeln.“ --Bettina Heimich

23.09.2006 / Süddeutsche Zeitung: Wo der Chef unnötig wird "Ein Glanzstück zeitgemäßer Managementliteratur."

04.10.2006 / Financial Times Deutschland: Argumente gegen die Larmoyanz "Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt, zerbröseln sie in seinen Händen. 'Führen mit flexiblen Zielen' ist mehr als ein Befreiungsschlag - es ist ein Hoffnungsschimmer. Vielleicht kommen ja doch bessere Zeiten."

09.12.2006 / Hamburger Abendblatt: Buch der Woche "Radikal und überzeugend."

01.03.2007 / Personalmagazin: Zielvereinbarungen: Wenig zeitgemäß! "Ein inspirierendes Buch, nicht nur für Controller."

Radikal und überzeugend

Ein inspirierendes Buch, nicht nur für Controller.

Pflägings Werk atmet den Geist einer von Knechtschaft befreiten Managementwelt.

"Führen mit flexiblen Zielen" wurde von FINANCIAL TIMES Deutschland und getAbstract auf der Frankfurter Buchmesse 2006 mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2006 in der Kategorie "Leadership" ausgezeichnet. In 2006 und 2007 behauptete sich der Titel viele Wochen lang auf den vordersten Plätzen der Wirtschaftsbuch-Rankingliste der Financial Times. Das Webmagazin changeX wählte "Führen mit flexiblen Zielen" zu einem der 10 besten Wirtschaftsbücher des Jahres.

Niels Pfläging ist als engagierter und kompetenter Fürsprecher neuer, zeitgemäßer Managementansätze bekannt. Er studierte Betriebswirtschaft in Hannover und Sevilla; danach führte ihn seine Karriere als Business Controller von Xerox Argentinien über Boehringer Ingelheim Brasilien zu ThyssenKrupp Automotive Systems in São Paulo. Später schrieb er das erste deutsche Buch zu Beyond Budgeting. Heute ist Pfläging Präsident des Beratungshauses MetaManagement Group in São Paulo und Direktor des renommierten Beyond Budgeting Round Table. Führen mit flexiblen Zielen, Pflägings zweites Buch, wurde 2006 mit dem Wirtschaftsbuchpreis der Financial Times Deutschland und getAbstract ausgezeichnet. Die FTD urteilte: »Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt, zerbröseln sie in seinen Händen. Führen mit flexiblen Zielen ist mehr als ein Befreiungsschlag, es ist ein Hoffnungsschimmer.« Weitere Informationen zum Beyond Budgeting Round Table: www.bbrt.org. Weitere Informationen zum Autor: www.metamanagementgroup.com.

Symbol für einen neuen Ansatz: Beyond Budgeting

Die Kritik am tayloristischen Steuerungsmodell ist nicht neu. Sie wurde
bereits seit den 1950er Jahren von Motivationsforschern wie Douglas
McGregor und Herzberg, von Statistikern wie Edward Deming oder in den
letzten Jahrzehnten von Managementdenkern wie Tom Peters, Charles Handy,
Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Block oder Reinhard Sprenger
eindrucksvoll ausbuchstabiert. Neu am Beyond Budgeting ist dagegen, dass es
ein prinzipiengeleitetes, alternatives Modell aufzeigt, mit dessen Hilfe
Manager und Organisationen die nötige Abkehr vom Taylorismus auch praktisch
und vergleichsweise erfolgsgewiss in Angriff nehmen können. Es ist diese
Praktikabilität, die Beyond Budgeting zur vielleicht ersten großen
Managementidee des 21. Jahrhunderts macht. Wenn in den letzten Jahren von
Beyond Budgeting die Rede war, dann erregte dabei vor allem Eines
Aufmerksamkeit: Dieses Managementkonzept verlangt die vollständige
Abschaffung von Budgetierung und Budgetsteuerung. Diese Forderung kann
sicher für sich allein bereits als "ungewöhnlich" und "radikal" gelten -
gerade vor dem Hintergrund, dass sich wohl 95 Prozent aller größeren
Unternehmen bei der Steuerung ihrer Geschicke nach wie vor massiv auf
Budgets stützen. Aber das ist noch nicht alles. Die Mitgliedsunternehmen
und Direktoren des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) - also jener
internationalen Forschungsgemeinschaft, die das Konzept hervorgebracht hat,
betonen: Neben der Budgetierung müssen auch andere Dinge weichen:
Quotensysteme für Vertriebsleute etwa, aber auch Motivierung und
"Anreizung" ganz allgemein. Des Weiteren Plan-Ist-Kontrollen, fixierte
Ziele und Zielverhandlungen, Allokationen und Umlagen. Kurz: Eine ganze
Reihe von Praktiken, die bislang als normal und unverzichtbar galten.
Beyond Budgeting besteht im Kern aus zwölf Steuerungsprinzipien: Die ersten
sechs ermöglichen eine empowernde Führung und eine radikal dezentralisierte
Organisation:

1. Kundenfokus - Fokussierung aller auf die Verbesserung von
Kundenergebnissen (statt auf das Erreichen vertikal verhandelter Ziele).
2. Verantwortung - Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
ergebnisverantwortlicher Einheiten (statt zentralisierender Hierarchien).
3. Leistungsklima - Hochleistungsklima, basierend auf Teamerfolg
relativ zum Markt (statt des Erreichens nach innen gerichteter Ziele "koste
es, was es wolle").
4. Handlungsfreiheit - Verlagerung der Entscheidungsautorität und
-fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams (statt Mikromanagement,
Kontrolle, Eingriffen von oben und strikter Planeinhaltung).
5. Führung - Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und
Begrenzungen (statt detaillierter Regelwerke und Budgets).
6. Transparenz - offene und geteilte Information für alle (statt
restriktiven Informationszugangs und "Status durch Information").

Das zweite Set von sechs Prinzipien beschreibt flexible Prozesse des
Leistungsmanagements:

1. Zielsetzung - hoch gesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche,
relative Verbesserung (statt inkrementellen, fixierten Jahres- oder
Periodenzielen beziehungsweise Quoten).
2. Vergütung - Beurteilung des gemeinsamen Erfolgs im Nachhinein und
Belohung anhand relativer Ist-Leistung (statt Belohnung bei Erreichen
individueller, vorab fixierter Ziele).
3. Planung - Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und
aktionsorientierter Prozess (statt Planung als jährlichem Top-Down-Event
bei Trennung von Planern und Handelnden).
4. Kontrolle - Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zu
Markt/Kollegen/Vorperioden und Trends (statt Kontrolle per
Plan-Ist-Abweichungen und fixierter Indikatorenziele).
5. Ressourcen - Bereitstellung von Ressourcen bedarfsbezogen und "ad hoc",
in lokaler Verantwortung (statt jährlicher Budgetzuweisungen, Allokationen
und Umlagen, oft auch "Kürzungen").
6. Koordination - dynamische, horizontale und möglichst marktliche
Koordination (statt jährlicher Planungszyklen und
hierarchisch-bürokratischer Koordination).
Zugegeben: Manche der neuen Prinzipien klingen nach nichts weiter als
gesundem Menschenverstand. Wenn wir uns aber vergegenwärtigen, dass die
meisten Organisationen dem gegenteiligen Prinzip huldigen, dann wird
deutlich, dass die Forderung nach einem ganzen Paket neuer Leitlinien wie
diesen nicht trivial ist. Die zwölf Steuerungsprinzipien des
Beyond-Budgeting-Modells sind kein Menü, aus dem sich Unternehmen und
Manager je nach Belieben ein paar Rosinen herauspicken sollen. Und es sind
auch keine "Instrumente" oder Tools. Vielmehr umreißen die Prinzipien ein
in sich geschlossenes und - das können wir gar nicht genug unterstreichen!
- unteilbares Konzept. Die Forschung des BBRT zeigt nämlich auf, dass
Organisationen erst dann, wenn sie die zwölf Gestaltungsprinzipien
insgesamt beherrschen und beherzigen, zu einem wahrhaft flexiblen,
dezentralisierten, kosteneffizienten, ethischen und dauerhaft
überdurchschnittlich wettbewerbsfähigen Leistungsmanagement kommen. Die
Tatsache, dass diese Steuerungsprinzipien zusammenwirken und
zusammengehören ist der Schlüssel zum Verständnis des Modells.