Ergebnisse und Effizienz - Kriterien und Grundrisse [Taschenbuch]

Das Buch richtet sich an Kolleginnen und Kollegen, an erfahrene, wie auch an Einsteiger/-innen, die

- unterrichten und schulen, - Seminare leiten, - aufgabenbezogene Trainings durchführen,

- bei Trainingsvorhaben beraten, - Seminare und Training anbieten, verkaufen und/ oder einkaufen.

Das Buch richtet sich ebenso an

- Personalentwickler, Bildungsmanager und Verantwortliche in Firmen und Behörden, die für die Aus-, Fort- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter/-innen zuständig sind

- und an alle, die sich für diese Arbeit interessieren.

Das Buch hat 2 Teile. Die Kapitel stehen in der Abfolge, in einer »thematischen Nachbarschaft«.

Im 1. Teil sind Background Themen aus dem Arbeitsfeld von Lehrern, Seminarleitern oder Trainern- und oft genug auch gewichtige Brennpunkte.

Im 2. Kapitel ist Grundlegendes zusammenzutragen.

Das 3. Kapitel enthält etwas zu »unseren« Rollen und Arbeitskontexten.

Das 4. Kapitel »Informieren, Beraten, Verkaufen?« beschäftigt sich mit Akquise- und Beratungsgesprächen.

Im 5. Kapitel »Supervision« möchte ich für eine Supervision erwärmen.

Im 6. Kapitel »Schwierige Situationen und Interaktionen« geht es um heikle Situationen, mit denen wir immer wieder konfrontiert sind.

Im 7. Kapitel steht einiges über das Psychodrama - eine gruppenpsychotherapeutische und gruppenpädagogische Methode.

Das 8. Kapitel enthält, wie »Lernprozesse unterstützt« werden können.

Das 9. Kapitel »Feedback und Seminar-Rückkopplungen«, fokussiert Seminar-Bewertungen und Tests.

Im 2. Teil sind die konzeptions-technischen Themen.

Das 10. Kapitel beschreibt einen individualisierten Workshop - als Modell für eine Seminarform, die den Teilnehmenden ein individuelles Vorgehen und Lernen (mit einem Leit-Text) anbietet.

Danach kommen Kapitel, die im Zentrum einer Entwicklung für ein Seminar stehen und besonders im Zentrum der Entwicklung eines Lern-Ziele orientierten und individualisierten Seminars. Die Kapitel sind in der Reihenfolge so sortiert, wie ein Seminar entwickelt werden kann: zuerst die Analysen, dann die Lern-Ziele und Testaufgaben, dann die Leit-Texte für die Lern-Module.

Im 11. Kapitel »Aufgaben analysieren« geht es um die Fertigkeiten, aus denen eine Aufgabe besteht und Allgemeines zu Analysen.

Das 12. Kapitel »Probleme und Leistungen analysieren« enthält das Thema Motivation und Modellverhalten, eine Vorgehensweise beim Analysieren von Leistungs-Problemen sowie Gedanken bei der Betrachtung von Konflikten.

Das 13. Kapitel »Intentions-Analyse« beschreibt, wie man Absichten und Intentionen konkret und prüfbar macht.

Das 14. Kapitel »Indikatoren für affektive Intentionen« beschreibt einen Analyse-Prozess, am Beispiel eines sozialen Verhaltens für Schüler.

Im 15. Kapitel »Zielgruppen beschreiben«, geht es um dieses.

Das 16. Kapitel »Ziele und Lern-Ziele« enthält ein Gedankengerüst für die Planung und die Verwendung von Zielen, wie Lern-Ziele hierarchisch strukturiert und formuliert werden können.

Im 17. Kapitel »Test-Aufgaben« steht, worauf man bei der Formulierung von Test-Aufgaben für Lern-Ziele achten sollte.

Das 18. Kapitel enthält »Kurs-Regeln« für ein individualisiertes Seminar.

Das 19. Kapitel »Lern-Module und Leit-Texte« enthält einen Überblick, wie Lern-Module und Leit-Texte strukturiert und erprobt werden können.

Das 20. Kapitel »Abseits der Inhalte« ist ein Plädoyer für eine therapeutische Fortbildung und eine Selbsterfahrung.

Auch wenn es von Lehrern, Trainern und Seminarleitern, viele und schillernde Bilder gibt und viele idealisierte Rollen- und Personenbeschreibungen, so ist doch das tatsächliche Aufgabenfeld, ein ziemlich Nüchternes.

Wir haben Absichten und gewünschte Ergebnisse zu werten, Ziele und Lernziele zu definieren, ein inhaltliches, zeitliches, organisatorisches und methodisches Konzept zum Erreichen dieser Ziele zu entwickeln, beim Lernen zu unterstützen, Gruppen zu leiten und Ergebnisse zu kontrollieren.

Dazu hin haben wir mit der Vielfältigkeit von Personen zu tun, mit Verhalten und Haltungen. Selbst der einfachste Unterricht bringt dies mit sich.

Ob wir dies nun mögen oder nicht, Qualifizierungsmaßnahmen unterliegen zunehmend einer Erfolgsbewertung. Zunehmend werden Ergebnisse, Rentierlichkeit und Effizienz fokussiert werden müssen.

Die Töne, die »nun endlich Professionalität« fordern, werden lauter. Der Erfolgsdruck, der auf allen Personen lastet, die Qualifizierungsmaßnahmen verantworten, die ein Seminar oder ein Training konzipieren und leiten, nimmt zu. Diesem können "wir" standhalten und etwas entgegenstellen. Wir können:

1. Die Bedeutung, die Kriterien und die Ausrichtung »unserer« Tätigkeit deutlich-er kommunizieren.

2. Den Stellenwert von Seminaren und Trainings - vielleicht neu - definieren.

3. Wir müssen deutlich machen, dass eine Beratungs- und Trainingsarbeit eine Spezialistenarbeit ist, die ein hohes Niveau an Wissen und von unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrung erfordert.

Dazu soll dieses Buch beitragen.

"Ich hoffe, Sie werden gute Anregungen in diesem Buch erhalten."

„Eine betriebliche Weiterbildung muss nachweisen, dass sie zum Firmenerfolg beiträgt.“ „Ein Seminarleiter muss etwas bieten, sonst engagiert ihn ein Unternehmen nicht.“ „Eine Schulung muss den Lernenden gefallen, sonst lernen sie nicht.“ „Die Seminarleiter müssen den Lernenden gefallen, sonst rebellieren sie.“ Und den Seminarleitern, was darf ihnen „gefallen“, damit sie mit Freude arbeiten? Diese Frage scheinen sich selbst viele Seminarleiter und Trainer nicht zu stellen.

Stattdessen diskutieren wir – externe Berater, Seminarleiter und Trainer, wie die in einem Unternehmen verantwortlichen Bildungsleute – dann tatsächlich ernsthaft über ein Controlling und lassen es auch noch zu, dass Beobachter in ein Seminar geschickt werden, um „die Qualität“ zu gewährleisten.

Man könnte den Eindruck gewinnen, dass sich »unser« Beruf auf Hand-langer-Dienste reduziert. Man könnte vermuten, dass sich mehr „narzisstisch“ geprägte Forderungen Raum verschaffen – statt der sachbezogenen Blickwinkel für nötige und mögliche Ergebnisse und für eine aufga-benorientierte Qualifizierung.

Es scheint höchste Zeit, den Stellenwert unseres Berufes deutlich zu machen: Wir sind ein sachkundiger Gesprächspartner. Wir können die Kriterien, die Ziele, Inhalte und Übungen, die Bewertungskriterien, die Bedingungen und die Regeln für eine Qualifizierungsmaßnahme formulieren. Wir können Lernprozesse unterstützen, damit die Lernenden die Fähigkeiten erwerben, die ihnen in den Lern-Zielen genannt sind. Dafür haben wir eine entsprechende Qualifizierung und auch geeignete Werkzeuge.

Aber: Wir sind im klassischen Sinne keine Leistungsträger eines Unterneh-mens. Wir müssen nicht beweisen, dass wir allen Anforderungen und Leuten gefallen. Wir können nicht für alle Ergebnisse gerade stehen. Nicht alles, was wir erreichen möchten und nicht alles, was ein Auftraggeber erreichen möchte, können wir oder kann eine Schulung erreichen.

Irene Maaß: Geboren 1944 in Heidelberg, seit 1970 Wahl-Hessin und heimisch im Vordertaunus. Mittlere Reife, Kaufmännische Ausbildung, Studium der Betriebswirtschaft. Tätig als Ausbildungsleiterin und Bereichsleiterin der Konzern-Berufsausbildung in zwei Einzelhandelskonzernen.

Seit 1980 freiberuflich tätig, als Beraterin, Seminarleiterin und Supervisorin, in der Aus- und Weiterbildung von Weiterbildern, in der Konzepteentwicklung und Projektbegleitung für Qualifizierungsmaßnahmen.

Ausbildung als Course-Managerin in den Verfahren: CRI-Criterion-Referenced Instruction und IMD-Instructional Modul-Development von Robert F. Mager, in MBO-Management by Objectives. Fortbildung in Gestaltpädagogik (Gestaltinstitut Marburg) und in Psychodrama (Moreno-Institut Überlingen).

Häufig meint man, dass durch ein Controlling die Ergebnisse einer Schulung besser würden – oder auch die Qualität einer Schulung.

Weil natürlich eine Endkontrolle keine Schulung mehr verbessern kann, gibt es die Idee, dass Kontrollpersonen während einer Schulung eine Wächter-Aufgabe übernehmen sollen.
Dieser Ansatz führt nicht dazu, den Verlauf einer Schulung zu verbessern und auch nicht, die Ergebnisse oder die Qualitäts-Kriterien zu garantieren.

Ein wesentlicher Hebel, wenn definierte Ergebnisse erreicht werden sollen, ist die Planung einer Schulung.

Eine Planung beginnt mit der Definition der zu erreichenden Ergebnisse und schließt eine Analyse der Sachverhalte ein.

Wenn man die Arbeit, den Aufwand, die Fantasie und Energie, die vielerorts in eine Kontrolle gesteckt wird, in die Planung stecken würde, in konzeptionelle Überlegungen – in die Analyse und in die Entwicklung – wäre eine Schulung und auch die mit ihr verbundene Problemlösung: ergebnisorientierter, effizienter, schneller und erfolgreicher.

Vor einem Seminar oder Training müssen die Erwartungen geklärt sein, die an ein Seminar und ebenso an die Seminarleiter gestellt werden.
Vor einem Seminar oder Training muss geklärt werden, welches Ergebnis tatsächlich erreicht werden soll.
Erst dann ist zu erkennen, ob eine Schulung ein Problem löst, oder ob etwas anders als eine Schulung zu organisieren ist, oder ob das Problem ignoriert werden kann.

Erst dann, wenn wir genau wissen, welche konkrete Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten jemand erwerben muss – zur Ausübung einer Aufgabe - , können wir ein Konzept für eine Schulung erstellen, die dazu dient, dass die Teilnehmenden die nötigen Fähigkeiten erwerben können.

Wir müssen dasjenige, was erreicht werden soll, klären. Wir müssen klären, ob eine Schulung relevant ist (in Bezug auf das erwünschte Ergebnis) oder welche Schulung für ein Problem angemessen ist.

Ein Effizienz-Prinzip ist dabei: So wenig Schulung wie möglich. Nur die Schulungen, die nötig sind.

Selbstverständlich wird eine Qualifizierungsmaßnahme, die den Teilnehmenden zur Befähigung für eine Aufgabe dient, auf die tatsächlichen Anforderungen zugeschnitten sein.

Der inhaltliche und methodische Fahrplan für eine Schulung wird bei der Konzeption festgelegt – mit Zielen, mit messbaren Lern-Zielen und mit Erfolgskontrollen.

Diese Vorarbeit ist unerlässlich, insbesondere für ein Seminar, das festgelegte Ergebnisse bringen soll, welches modular aufgebaut sein soll, welches individualisiert durchgeführt werden soll und für die Konstruktion von E-Trainings.

Lern-Ziele nennen die Kenntnisse und Fertigkeiten, die von den Lernenden zu erwerben sind. Lern-Ziele nennen ebenso die Bedingungen, wie die Bewertungskriterien zur Prüfung, ob die im Lern-Ziel genannte Fähigkeit erworben wurde.

Testaufgaben sind kein heimliches oder disziplinarisches Kontrollmittel für den Erfolg von Seminaren. Sie sind ein diagnostisches Feedback für den Lernenden zur Bestätigung seiner Leistung.

Lern-Ziele für eine Schulung sind wichtig, wenn damit Wichtiges im Zusammenhang steht: eine berufliche Qualifikation. Lern-Ziele habe keine Verbindung zur Begeisterung, sie sind pure Notwendigkeit – auf die sich jemand einlässt.

Vieles wird gerne in eine Schulung hineingenommen, weil gesagt wird, „dass die Schulung dadurch interessant würde oder den Lernenden motiviere“. Das mag sein.
Aber: Die Entscheidungen darüber, was ein Seminar oder Training interessant macht oder was motivierend sein wird, sollten unabhängig davon getroffen werden, welche Fähigkeiten zu vermitteln sind.
Indem Entscheidungen über nötige Lern-Ziele und Inhalte unabhängig von Methoden getroffen werden, ist es möglich, die oft miteinander verwobenen Denkansätze von Inhalten und Unterrichts-Methoden zu entflechten. Wenn man Lern-Ziele durch eine Ziele-Pyramide ermittelt, ist man ziemlich frei von Mutmaßungen, was ein wichtiger Inhalt dieser Schulung ist oder nicht.

Eine Einschränkung: Lern-Ziele sind nicht für jedes Seminar eine passende Arbeits-Grundlage. Z.B. nicht bei informativen, bei innovativen oder bei psychodynamischen Seminaren, die in ihrer Definition ergebnisoffen sind. Bei diesen Seminaren gibt es eine Beschreibung, was in diesem Seminar das Thema und das Angebot ist. Die Inhalte und der Ablauf dieser Seminare ergeben sich durch die Themen, Wünsche und Beiträge, die von den Teilnehmenden eingebracht werden und durch die Prozesse, die beim Einzel-nen und in der Gruppe stattfinden. Diese sind keineswegs laxe Seminare. Sie erfordern eine hohe Disziplin und ein hohes persönliches Engagement.

Qualitätskriterien

Es gibt mittlerweile Qualitätskriterien für Qualifizierungsmaßnahmen, die von verschiedenen Organisationen vorgeschlagen werden.
Kriterien, die den Erfolg und eine zielorientierte Seminararbeit erleichtern, sind:

- Eine Qualifizierungsmaßnahme, die den Teilnehmenden Kenntnisse und Fertigkeiten vermittelt, weist alle Lern-Ziele aus, die relevant sind zum Erreichen eines positionierten Ergebnisses.

- Alle Lern-Ziele weisen messbare Kriterien aus.
- Es gibt zu jedem Lern-Ziel eine Test-Aufgabe.
- Jeder Teilnehmer hat alle Lern-Ziele/Lern-Module von Anfang an zur Verfügung.

- Eine Schulung/Training bietet so viel Übungsmöglichkeit, Erfahrungsaustausch und Beratung, wie der Lernende zum Erreichen der Ziele benötigt. Die Teilnehmenden können alleine arbeiten oder mit anderen zusammen.

Man kann den Teilnehmenden ein Seminar oder Training auch mit einem selbst gesteuerten Lernen anbieten. In diesem ist es

- den Teilnehmenden – durch Leit-Texte – möglich, uneinheitlich und individuell zu arbeiten. Sie können über ihren Zeitaufwand und über ihre Zeitgestaltung weitest-gehend selbst entscheiden.

- Die Lernenden haben die Verantwortung für ihren Lernfortschritt und ihr Engagement, die Lern-Ziele zu erreichen.

Die Leitenden eines Seminars, in der Funktion eines Lern-Beraters, haben somit genügend Zeit zu beraten und jeden Lernenden individuell zu unterstützen. Sie können individuelle Probleme klären und Fragen beantworten. Sie können die Ergebnisse der Tests prüfen und ein weiterführendes Feedback geben. Es ist in diesen Seminaren genug Zeit für Gespräche und Themen, die jetzt jemand bewegen.
Aus Erfahrung kann ich sagen, dass diese Arbeit sehr erfolgreich ist und Freude macht – den Lernenden, wie den Lern-Beratern.
Diese Seminarform erfüllt alle Qualitätskriterien, die es gibt.