Ehre, wem Ehre gebührt: Erfolgreich Ehrenamtliche leiten [Gebundene Ausgabe]

Einige Zitate dieses erfrischenden und analytischen Buches vorweg:

Sinngebung ist einer der stärksten Motivationen (:53).
Wen ich sehe, dem verleihe ich Ansehen (:58).
Eine Vision ist die emotionale und Sinn gebende Dimension eines Ziels
(:68).
Visionen dürfen emotional sein, unscharf und ungefähr (:68).

Der Titel suggeriert, dass es für Hauptberufliche Mitarbeiter in
Gemeinden ist. Dem ist aber nicht so. Ich betrachte es als ein Buch für
Leiter, die mit ehrenamtlichen Teams arbeiten, auch wenn sie selber
ehrenamtlich als Teamleiter tätig sind.

Im 1. Teil geht Nowottka auf das Ehrenamt in Deutschland ein und auf die
Erwartungen, die die über 23 Millionen ehrenamtlich tätigen Deutschen
haben. Im 2. Teil wendet er das Thema auf die Leitung von Organisationen an,
was ihm sehr gut gelingt...

Teil 1: Nowottka bezeichnet die Motivation zum Ehrenamt so: Spaß
haben, mit sympatischen Menschen anderen zu helfen. Die Motivation
liegt also nicht mehr nur bei der Tugend des Ehrenamtlichen
(Dienstbereitschaft). Wer ehrenamtlich mitarbeitet hat konkrete
Erwartungen an die Organisation, der er dient und das ist eng verknüpft
mit den organisatorischen Rahmenbedingungen und somit auch mit der
Leitungskompetenz der Verantwortlichen (:10). Davon hängt es ab, ob und
wo sich jemand ehrenamtlich investiert.

N. bezieht sich im Folgenden auf verschiedenen Studien und macht
die Jugendlichen zwischen 14-24 als eine der aktivsten Gruppen mit dem
stärksten Engagementpotential aus (:15f), weil es ihnen
hervorragende Lern- und Erfahrungschancen bietet.

Die drei stärksten Motive: Gesellschaft im Kleinen mitgestalten / mit
anderen Menschen zusammenkommen / sich für ein Aufgabe zur Verfügung zu
stellen, die gemacht werden muss.

Die drei stärksten Erwartungen: Spaß / sympathische Menschen treffen
(Beziehungen) / helfen dürfen.

Es geht also nicht um Geld, aber es ist darf auch nicht umsonst
sein, wenn man sich einsetzt (:22f). Wir können also sagen,
erfüllte Erwartungen sind der Lohn der Ehrenamtlichen (:22)...
Ehrenamtliche Arbeit ist nicht selbstlos, sondern ein Tauschgeschäft.
Die Währung mit der hier gezahlt wird, ist eben nicht der Euro, sondern
Freude, Beziehungen und Sinn (:22). Neben dem Spaß bezeichnet N.
den Beziehungsfaktor als möglicherweise wichtigstes
Engagementskriterium, vor allen Dingen, was die Dauer ausmacht (:25).
Interessant ist auch folgende Aussage, die dem Motiv anderen Menschen
helfen" entgegen kommt: Eine Gemeinde muss als Organisation eine
gewisse Unfertigkeit als Spannung aushalten. Sie ist eben kein
Hochglanzunternehmen, sondern immer ein Stück unfertig und darauf
angewiesen, dass Menschen einen Sinn und Nutzen darin erkennen, an
dieser Unfertigkeit mitzuarbeiten. Perfektion macht Ehrenamtlichkeit
überflüssig (:26).

Ehrenamtliche Tätigkeit hat heute etwas mit Selbstverwirklichung zu
tun (:20f). Es kommt bei der Ausübung auch auf die persönliche
biographische Passung" an, wozu auch immer die aktuellen Lebensumstände
gehören. Zusammenfassend schreibt er zu dem Thema: Wir haben es
also mit einer neuen Entwicklung und einem neuen Typ von Ehrenamt zu
tun. Ehrenamt zu fordern und zu fördern, heißt dann aber, sich auf
diesen Typ einzustellen.

Bei allem sieht N. das Ehrenamt als natürliche Wesensäußerung eines
verantwortlichen Menschen, der sich für andere einsetzen will (: 28).

Teil 2: Die Aufgabe der Leitenden ist es also, auf die
Rahmenbedingungen zu achten, die Ehrenamtliche fördern. Hierin haben sie
eine große Verantwortung (:29). Wir müssen uns bewusst machen, dass
eine systematische und professionelle Personalentwicklung nicht nur für
angestellte Mitarbeiter wichtig ist, sondern ebenso für ehrenamtliche.
Vernachlässigen wir es, verlieren wir unser wichtigstes Gut, die
Mitarbeiter.

Innerhalb des Buches beginnt jetzt der Exkurs zum Thema Leitung.
Leitung erfüllt die Bedürfnisse einer Gruppe. Super finde ich die
Zusammenfassung von bedürfnissorientierter Leitung auf Seite 36, die man
natürlich nicht überzeichnen sollte.

* Durch Leitung werden soziale Grundbedürfnisse von Individuen und
Gruppen erfüllt.

* Leitung stellt demnach eine lebenswichtige Ressource für ein
soziales Systeam da.

* Jede Gruppe verfügt über Leitungsstrukturen, - personen und -
aufträge, auch wenn es dazu keine bewussten Vereinbarungen gibt.

* Nicht oder unzureichend zu leiten, bedeutet, Bedürfnisse nicht zu
erfüllen, mit der Folge, dass der entstehende Hunger woanders gestillt
wird (zum Beispiel durch informelle Führungsfiguren).

* Insofern ist Leitung ein Dienst an den Bedürfnissen der Menschen und
des Systems, das wir gerade bilden.

* Leitung soll helfen, dieses System lebens- und entwicklungsfähig zu
erhalten.

* Es gibt keinen allgemein gültigen Leitungsstil, den man auf alle
Führungssituationen übertragen könnte. Leitung ist eingebunden in den
organisatorischen und sozialen Kontext, in der sie stattfindet.

* Daraus folgt, dass Leitung sich zuerst mit den Bedürfnissen des
Systems und seiner Mitglieder auseinander setzen muss.

Er macht für eine Leitung vier Kompetenzbereiche aus:
Sozialkompetenz, Systemkompetenz, Persönlichkeitskompetenz und
Handlungskompetenz (: 41). Besonders in Kirchen wird zu Recht Wert auf
die Sozialkompetenz gelegt. Ehrenamtliche leiden aber oft an der
Unstrukturiertheit, Ziel- und Strategielosigkeit solcher Organisationen.
Hier wäre die Systemkompetenz gefordert,..." (:40). N. mahnt an,
keines der Bedürfnisse zu vernachlässigen.

Im Team ist es gut auszumachen, wer in welcher Kompetenz am
stärksten ist und Aufgaben entsprechend zu verteilen (:45 -
Abbildung 7). Er erklärt dann die einzelnen Kompetenzen:
Systemkompetenz: hier man das ganze System im Blick.
Dieses System muss gut laufen, weil Menschen damit und darin leben. Arbeit
mit Menschen kann nur gelingen, wenn sie kontextuell begriffen wird,
also in Bezug zu dem System, in dem sie stattfindet.... Strukturen sind
eine Voraussetzung, damit sich Leben entfalten kann.... Insofern kann
man Leitungskräfte auch als soziale Architekten" bezeichnen, die in der
Lage sein müssen, die strukturellen Voraussetzungen ihrer Organisation
und ihre soziale Statik berechnen zu können (:47). Hilfreich ist
auch das Schaubild 8 auf Seite 49 zur Organisationsentwicklung.
Sozialkompetenz: Sie beschreibt die kommunikativen
Fähigkeiten einer Person, die Arbeitsbeziehungen zwischen den Menschen
in einer Organisation gut zu gestalten. Interessant hier seine Aussage: Die
Herausforderung zu einer produktiven Beziehungsgestaltung liegt nicht
im Überwinden von Distanz, sondern im Umgang mit Nähe und manchmal auch
zu viel Erwartungen aneinander (:54). Er schläft dafür das 4C
Modell vor: Contact, Content, Context, Contract (:57f).

Handlungskompetenz: Das ist die Fähigkeit, Aufgaben
zu definieren, sie zu organisieren und für ihre Erledigung zu sorgen, um
die angestrebten Ziele zu erreichen. Am besten durch informieren,
diskutieren und entscheiden.

Persönlichkeitskompetenz: Menschen orientieren
sich an Menschen. Motivation entsteht im Kontakt.... Persönlichkeiten,
nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung (:72). Dazu gehören
meine Geschichte, meine Potenziale, mein Wesen und mein Stil.
Persönlichkeitskompetenz zeigt sich darin, wie ich alles das authentisch
zur Geltung bringe und damit zu meiner Ausstrahlung und meiner Wirkung
komme (:76).

Hilfreich für Leiter und Leitungsteams dann die Checklisten zu den
Kompetenzen auf 77f. Alle Kompetenzen sollten vorhanden sein. Einseitige
Übersättigung einzelnen Kompetenzen sind zu vermeiden (:79f). So
reagieren manche Manager nahezu allergisch darauf, wenn es im Ehrenamt
genauso ziel- und leistungsorientiert zugehen soll, wie in ihrem
Berufsalltag (:83).

Das Entscheidende der Führung ist ihre aktivierende Qualtität
(Schmidtbauer 2004). Wer Menschen führt, bringt sie in Bewegung, etwas
zu tun, was sie ohne diese Führung nicht getan hätten (:84) Diese
Aktivierung erreichen ausgewogene und integrative Führungskräfte (und
auch Teams) langfristig am besten.

Dann geht er noch auf die Situation ein, wenn Haupt- und
Ehrenamtliche miteinander arbeiten und benennt typische
Schnittstellenprobleme (:85f).