Jeder im Filialgeschäft weiß, wie schwer es ist, die über das Land verstreuten Geschäfte unter Kontrolle zu halten. So war es in der enormen Expansion nach dem Mauerfall und so ist es heute - in einer langen Zeit allgemeiner Konsumzurückhaltung. Dann kann man versuchen, die erfolgreichen Filialen zu kopieren, um so den verbleibenden Erfolg zu multiplizieren - und dann merkt man, daß es auch nicht geht. Wer seinen Kunden eine Niedrigpreisgarantie verspricht, braucht in jeder Filiale eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter, die sowohl in der Konkurrenzbeobachtung als auch in der Preisgestaltung umsichtig vorgehen.
Wo würde es aber hinführen, wenn möglichst alle im Unternehmen selbständig und intelligent im Sinn des Ganzen handelten - nicht nur im Sinn der Filiale?
dm-drogerie markt - ein Unternehmen, das wir nur von außen kennen - hat vor 25 (!) Jahren begonnen, sich diese Frage zu stellen und konsequent Antworten zu finden. Nun legen zwei Berater, die den Prozeß der Unternehmensentwicklung in den letzten zehn Jahren begleitet haben, ihren bedenkenswerten Bericht vor.
Das Buch selbst ist dialogisch angelegt. Den ersten Teil - das Herzstück (Seiten 24-75) - bildet ein Gespräch, in dem drei Mitglieder der Geschäftsleitung und drei Gebietsverantwortliche mit den Autoren die Entwicklung von dm seit 1978 Revue passieren lassen und auswerten. Die Teilnehmer erörtern Höhen und Tiefen, Fehleinschätzungen, Sackgassen und Korrekturen, z.B. den Wandel in den Rollen von Filial-, Bezirks- und Gebietsleitern, sehr offen und konkret. Ein aufschlußreicher Dialog, der gut veranschaulicht, wie die Beteiligten im Gespräch miteinander umgehen und in den bisherigen Prozessen miteinander umgegangen sind. Bei den Gesprächspartnern scheint immer wieder die nötige Haltung durch: den anderen mit seinen Zielen, Anliegen und Absichten wirklich ernst zu nehmen und so miteinander umzugehen, daß sich die jeweils beste Idee durchsetzen kann. Ein konsequenter Versuch, dialogische Führung zu entwickeln.
Dieser Teil wird von den Autoren durch eine Einleitung und drei folgende Teile gerahmt, in denen sie die grundlegende Idee der dialogischen Führung darstellen und für die Praxis ausfalten. Der zweite Teil des Buches (Seiten 76-104 „Praxis: Wie dialogische Führung leben kann") beschreibt zunächst vier Prozesse der dialogischen Führung:
(1) individuelle Begegnung: Vertrauen in den anderen Menschen
(2) Transparenz: Vertrauen in die Abläufe
(3) Beratung: Vertrauen in die gemeinsamen Ziele
(4) Entscheidung: Vertrauen in die Verantwortungsfähigkeit des anderen.
Als Instrumente für eine fruchtbare Zusammenarbeit kommen nur solche in Frage, die eine aktive Rolle aller Beteiligten ermöglichen. Im weiteren legen die Autoren praktische Bedingungen sowie Maßnahmen zur Einführung der dialogischen Kultur dar und verweisen auf Voraus-setzungen wie auf Konsequenzen. Wenn Mitarbeitende verantwortlich im Sinn des Ganzen handeln sollen, sie also als einzelne mehr Verantwortung übernehmen und sich deshalb immer wieder mit anderen über „das Ganze" verständigen müssen, sind auch die Fähigkeiten zu bedenken, die im Dialog zu entwickeln sind.
Dies leisten die Autoren im dritten Teil (Seiten 105-125 „Grundlagen: Welche Fähigkeiten werden gebraucht?"). Sie nennen diese Fähigkeiten „Haltungen des Dialogischen":
(1) Eigener Zugang zur Wirklichkeit: Gemeinsam den Zusammenhang mit der Wirklichkeit herstellen wollen
(2) Initiativkraft: Eindeutigkeit in der Begegnung der Absichten erreichen wollen
(3) Gefühle und Emotionen in den Dienst des Verstehens stellen
(4) Entwicklungsfähigkeit: Die gemeinsame Sache vorwärts bringen
(5) Ideenfähigkeit: Für Unerwartetes offen sein.
Als Nebenwirkung einer solch dialogischen Haltung stellt sich dann Vertrauen ein. Das Kapitel schließt, indem es mit Blick auf die zentralen Führungsfähigkeiten sowohl auf Grenzen der Persönlichkeit eingeht als auch Anregungen zur Selbstführung gibt.
Teil 4 (126-134 „Ausblick: Der Individualismus als Sozialprinzip") steht unter dem Motto: „Gemeinschaft kommt nicht trotz der Individuen zustande, sondern durch sie".
Diese Sicht zieht sich durch das im ganzen sehr ungewöhnliche Buch. Die Prozesse der dialogischen Führung sowie die Haltungen des Dialogischen haben mit dem weit verbreiteten und an den Business Schools gelehrten Verständnis von Führung kaum etwas gemein. Sie stehen in auffallendem Gegensatz dazu und führen natürlich zu ganz anderen Ergebnissen.
Als Fazit halten wir fest: Die Praxis einer dialogischen Führung entfaltet bedenkenswerte Konsequenzen: Wenn die Führung die Mitarbeitenden tatsächlich ernst nimmt, deren Eigenverantwortlichkeit fordert und fördert, gewinnen die Mitarbeitenden ein ganz anderes Verhältnis zu ihrem Unternehmen und zu ihrer Arbeit als es in traditionellen Führungs-verhältnissen möglich ist. Dann beginnen die Mitarbeitenden, sich voll in die Arbeit einzubringen, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren und Verantwortung für das Ganze zu übernehmen. Mit der Zeit wird das Unternehmen zu einer gemeinsamen Sache, die die Beteiligten gemeinsam voranbringen wollen.
Eine Reihe uns bekannter Unternehmen hat Teilstrecken des in diesem Buch beschriebenen Weges zurückgelegt, den dm dem Anschein nach konsequent gegangen ist. Den besonderen Nutzen des Buches sehen wir darin, daß die Autoren die äußeren und inneren Voraussetzungen für die Entwicklung einer solchen Kultur der dialogischer Führung konsequent entfaltet und die praktische Bewährung an einem Referenzunternehmen veranschaulichen kann. Insofern könnte dm-drogerie markt für zahlreiche Unternehmen zu einem interessanten funktionalen Benchmarkobjekt werden.
