Das Ziel. Teil II. [Gebundene Ausgabe]

Gott sei Dank, denkt man schon nach wenigen Seiten. Goldratt hat wieder zu alter Form zurückgefunden! Sein Werk Die kritische Kette war eine echte Zumutung und bar jeder Spannung. Jetzt hat er sich noch einmal Alex Rogo, dem Helden von Das Ziel zugewandt und das Resultat liest sich, obwohl kaum etwas passiert, flott und locker.

Die Handlung spielt sieben Jahre später, Rogo ist inzwischen Leiter der diversifizierten Unternehmen von UniCo. Leider weht in der Geschäftsleitung seit Neuestem ein anderer Wind, "Zurück zu den Kernkompetenzen" heißt die Parole. Alex will unbedingt verhindern, dass die Unternehmen verkauft werden. Denn dann, so befürchtet er, würde er selbst ebenfalls auf dem Abstellgleis landen. Doch seine Schützlinge erwirtschaften leider nicht gerade viel Rendite.

Um sie vor dem Verkauf zu bewahren, müsste er ihren Wert in kurzer Zeit deutlich steigern. Und natürlich darf es nichts kosten, Geld für Investitionen locker zu machen wäre in dieser Situation eine Unmöglichkeit. Wieder mal eine unlösbare Aufgabe. Eigentlich. Denn als Leser weiß man natürlich, dass Alex es (wie schon im ersten Teil) schaffen wird. Fragt sich nur noch wie. Denn diesmal hat er seinen Mentor Jonah, der ihm im ersten Band immer mal wieder kryptische Tipps gegeben hat, nicht an seiner Seite.

Obwohl es in diesem Business-Roman um Marketing, Produktion und Distribution geht, stehen im Grunde ungewöhnliche, aber logische Wege im Vordergrund, ein Problem aufzudröseln und so zu denken, dass man auf eine Lösung kommen kann. Eine Schlüsselrolle spielt dabei eine der Methoden, die Alex im ersten Band gelernt hat: Probleme in Form einer "Wolke" darzustellen. Es macht Spaß mitzudenken, wenn Alex das anwendet. Auch wenn Goldratt sein System hier und da etwas als Allheilmittel überstrapaziert. Und als Alex das Prinzip auch noch in seinem Privatleben, nämlich im Umgang mit seinen Kindern, anzuwenden versucht, wirkt das reichlich bemüht und verkopft. Doch die lebhaften Dialoge und das überraschende Ende entschädigen für solche kleinen Durchhänger. --Sylvia Englert

01.10.2003 / Capital: Wirtschaftsbücher: Neue Signale "Ein raffinierter Marketingkurs."

17.11.2003 / changeX: Alex gegen den Rest der Welt "Fortsetzungen gibt es en masse. Viele kann man sich von vornherein schenken. Diese nicht. Goldratt schreibt frisch und spannend."

19.12.2003 / Die Welt: Sex und Ziele "Locker, flott und leicht erzählt, ist Goldratt eine lebhafte Fortsetzung mit überraschendem Schluss gelungen."

"Ein raffinierter Marketingkurs."

Sieben Jahre später: Alex Rogo, der Held aus Das Ziel, leitet einige Firmen des Konzerns UniCo. Als die Firmen verschleudert werden sollen, setzt Alex alle Hebel in Bewegung, um sie und sich nicht unter Wert zu verkaufen - in einem spannenden Wettlauf gegen die Zeit. Das Ziel ist - wie alle Romane Goldratts - Musterbeispiel für einen Wirtschaftsroman, dessen fachlicher Gehalt von extrem hohem Wert ist. Das Ziel - Teil II ist die Fortsetzung des Welterfolgs. Fachlicher Schwerpunkt ist diesmal das Marketing, und mit der Theorie der aktiven Marktsegmentierung bietet Goldratt wieder eine fantastische Grundlage für betriebliche Revolutionen. Und nicht zuletzt erfahren wir nun endlich, wie die Geschichte von Alex Rogo weitergeht ...

Spannende Fortsetzung und wertvolles Fachwissen

Im ersten Teil des Bestsellers Das Ziel musste Manager Alex Rogo in kürzester Zeit die Produktion seines Unternehmens optimieren. Im zweiten ebenso spannenden Teil erzählt Eliyahu Goldratt, wie sein Held Alex Rogo in einem erneuten Wettlauf gegen die Zeit effektive Marketinglösungen finden muss.

Sieben Jahre später: Alex Rogo ist inzwischen Leiter der diversifizierten Unternehmen von UniCo. Der bevorstehende Abschied seines Chefs Granby ermuntert dessen Gegner, die Strategie der Diversifizierung anzugreifen – mit dem Ergebnis, dass Alex' Unternehmen abgestoßen werden sollen. Alex und seine Firmenleiter müssen alle Hebel in Bewegung setzen, um die Unternehmen und sich selbst nicht unter Wert zu verkaufen. Im Kampf um die richtige Strategie und um Arbeitsplätze sieht Alex seine Chance darin, den Wert der Unternehmen in kurzer Zeit deutlich zu steigern – ohne dabei Geld auszugeben. Alex sucht die Lösung in innovativem Marketing.

Es gelingt Alex und seinen Mitstreitern, die Absatzzahlen der Unternehmen durchschlagend zu steigern. Sie erreichen dies durch genau auf Kundenwünsche zugeschnittene Produkte in Verbindung mit entsprechenden Dienstleistungen. Zur Analyse ihrer Probleme, Kundenbedürfnisse und der optimalen Gestaltungen ihrer Angebote werden Hilfsmittel eingesetzt, die Goldratt-Fans bereits bekannt sein dürften, wie etwa. die logische Problemanalyse mit Hilfe des »Logikbaums«. Mit diesen Mitteln gelingt es Alex Rogo übrigens auch, den konstruktiven Dialog mit seinen halbwüchsigen, rebellischen Kindern wieder in Gang zu bringen...

Wie alle Wirtschaftsromane von Eliyahu Goldratt bietet Das Ziel II eine unterhaltsame und spannende Vermittlung von Fachwissen. Schwerpunkt ist ein weiterführender Ansatz im Marketing: die Theorie der aktiven Marktsegmentierung, die eine effiziente Grundlage für betriebliche Revolutionen ist.

Dr. Eliyahu M. Goldratt ist Autor und Managementguru. Seine »Theory of Constraints« ist eine der innovativsten Managementmethoden der letzten Jahre, und seine Wirtschaftsromane sind internationale Bestseller. Im Campus Verlag erschienen Das Ziel, Das Ergebnis und Die Kritische Kette.

"Pete, auf der letzten Vorstandssitzung wurde die Strategie von UniCo um hundertachtzig Grad gedreht." "Was soll das heißen?", fragt er. "Nun, der Vorstand hat beschlossen", sage ich langsam, "von der Diversifizierung abzugehen und sich stattdessen aufs Kerngeschäft zu konzentrieren." "Ja, und?" Er kapiert nicht. Ich muss also deutlicher werden. "Das bedeutet, dass der Vorstand keinen einzigen Cent mehr in unseren Unternehmensbereich stecken will. Um ganz genau zu sein, er hat sogar beschlossen, die Gesellschaften dieser Sparte abzustoßen." "Und mich auch?", fragt er. "Ja, Sie auch." Die Farbe weicht aus seinem Gesicht. "Aber, Alex, das ist ja eine Katastrophe." "Immer mit der Ruhe. Es ist keine Katastrophe. Sie werden eben für einen anderen Konzern arbeiten. Was soll sich dadurch groß ändern?" "Alex, was reden Sie da? Wissen Sie denn so wenig über das Druckgeschäft? Glauben Sie ernsthaft, irgendein anderes Unternehmen wird mir gestatten, den Betrieb so zu führen, wie Sie es mir beigebracht haben? Die Maschinen, die Nicht-Engpässe darstellen, einfach von Zeit zu Zeit stillstehen zu lassen? Keine fertigen Erzeugnisse auf Lager zu produzieren? In jedem anderen Druckbetrieb, den ich kenne, herrscht die Kostenmentalität. Wir werden gezwungen sein, alles rückgängig zu machen, was wir aufgebaut haben. Können Sie sich vorstellen, was dabei herauskommen wird?" Das kann ich wohl. Allzu gut, denn ich habe es bereits in anderen Fällen erlebt. Es ist eine Sache, lediglich siebzig Prozent aller Lieferungen fristgerecht zu erledigen. Die Kunden gewöhnen sich daran und stellen sich darauf ein. Doch wenn man sie quasi hundertprozentig zuverlässig mit pünktlichen Lieferungen verwöhnt hat und die Leistung dann nachlässt, trifft das die Kunden unerwartet, weil sie sich nicht durch großzügige Lagerbestände an Rohmaterial abgesichert haben. Und das verzeihen sie nie. Ein Leistungsabfall geht fast immer unmittelbar einher mit verlorenen Kunden. Dann müssen Mitarbeiter entlassen werden, was die Leistung weiter verschlechtert, und mit dem Betrieb geht es rasend schnell abwärts. Es geht hier nicht um meinen Job. Es geht um das Überleben meiner Betriebe. Um fast zweitausend Arbeitsplätze. Wir sitzen eine Weile schweigend da. Dann raffe ich mich auf und sage: "Pete, wie könnten Sie in diesem Jahr eine Gewinnsteigerung erreichen? Eine maßgebliche Gewinnsteigerung?" Pete antwortet nicht. "Also?", dränge ich. "Ich weiß nicht", sagt er. "Ich weiß es wirklich nicht." "Pete, lassen Sie uns den Tatsachen in die Augen sehen. Unsere Aussichten, die Vorstandsentscheidung zum Kippen zu bringen, ähneln denen einer Schneeflocke in der Hölle." "Und Granby?", meint er. "Ja, vielleicht wird Granby etwas dagegen unternehmen. Aber da­rauf können wir uns nicht verlassen, Pete. Die einzige Möglichkeit, die uns bleibt, ist, den Betriebsgewinn so zu erhöhen, dass das Unternehmen eine echte Goldgrube ist, wenn es auf den Markt kommt. Dann wird sich der neue Besitzer nicht in die Unternehmensführung einmischen." "Na, toll, wenn's weiter nichts ist", murmelt er, doch immerhin kehrt etwas Farbe in sein Gesicht zurück.

»Pete, auf der letzten Vorstandssitzung wurde die Strategie von UniCo um hundertachtzig Grad gedreht.«
»Was soll das heißen?«, fragt er.
»Nun, der Vorstand hat beschlossen«, sage ich langsam, »von der Diversifizierung abzugehen und sich stattdessen aufs Kerngeschäft zu konzentrieren.«
»Ja, und?«
Er kapiert nicht. Ich muss also deutlicher werden. »Das bedeutet, dass der Vorstand keinen einzigen Cent mehr in unseren Unternehmensbereich stecken will. Um ganz genau zu sein, er hat sogar beschlossen, die Gesellschaften dieser Sparte abzustoßen.«
»Und mich auch?«, fragt er.
»Ja, Sie auch.«
Die Farbe weicht aus seinem Gesicht. »Aber, Alex, das ist ja eine Katastrophe.«
»Immer mit der Ruhe. Es ist keine Katastrophe. Sie werden eben für einen anderen Konzern arbeiten. Was soll sich dadurch groß ändern?«
»Alex, was reden Sie da? Wissen Sie denn so wenig über das Druckgeschäft? Glauben Sie ernsthaft, irgendein anderes Unternehmen wird mir gestatten, den Betrieb so zu führen, wie Sie es mir beigebracht haben? Die Maschinen, die Nicht-Engpässe darstellen, einfach von Zeit zu Zeit stillstehen zu lassen? Keine fertigen Erzeugnisse auf Lager zu produzieren? In jedem anderen Druckbetrieb, den ich kenne, herrscht die Kostenmentalität. Wir werden gezwungen sein, alles rückgängig zu machen, was wir aufgebaut haben. Können Sie sich vorstellen, was dabei herauskommen wird?«
Das kann ich wohl. Allzu gut, denn ich habe es bereits in anderen Fällen erlebt. Es ist eine Sache, lediglich siebzig Prozent aller Lieferungen fristgerecht zu erledigen. Die Kunden gewöhnen sich daran und stellen sich darauf ein. Doch wenn man sie quasi hundertprozentig zuverlässig mit pünktlichen Lieferungen verwöhnt hat und die Leistung dann nachlässt, trifft das die Kunden unerwartet, weil sie sich nicht durch großzügige Lagerbestände an Rohmaterial abgesichert haben. Und das verzeihen sie nie. Ein Leistungsabfall geht fast immer unmittelbar einher mit verlorenen Kunden. Dann müssen Mitarbeiter entlassen werden, was die Leistung weiter verschlechtert, und mit dem Betrieb geht es rasend schnell abwärts.
Es geht hier nicht um meinen Job. Es geht um das Überleben meiner Betriebe. Um fast zweitausend Arbeitsplätze.
Wir sitzen eine Weile schweigend da. Dann raffe ich mich auf und sage: »Pete, wie könnten Sie in diesem Jahr eine Gewinnsteigerung erreichen? Eine maßgebliche Gewinnsteigerung?«
Pete antwortet nicht.
»Also?«, dränge ich.
»Ich weiß nicht«, sagt er. »Ich weiß es wirklich nicht.«
»Pete, lassen Sie uns den Tatsachen in die Augen sehen. Unsere Aussichten, die Vorstandsentscheidung zum Kippen zu bringen, ähneln denen einer Schneeflocke in der Hölle.«
»Und Granby?«, meint er.
»Ja, vielleicht wird Granby etwas dagegen unternehmen. Aber da­rauf können wir uns nicht verlassen, Pete. Die einzige Möglichkeit, die uns bleibt, ist, den Betriebsgewinn so zu erhöhen, dass das Unternehmen eine echte Goldgrube ist, wenn es auf den Markt kommt. Dann wird sich der neue Besitzer nicht in die Unternehmensführung einmischen.«
»Na, toll, wenn’s weiter nichts ist«, murmelt er, doch immerhin kehrt etwas Farbe in sein Gesicht zurück.