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Das Unerwartete managen: Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen [Gebundene Ausgabe]

Karl E. Weick , Kathleen M. Sutcliffe , Maren Klostermann
4.7 von 5 Sternen  Alle Rezensionen anzeigen (3 Kundenrezensionen)

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Gebundene Ausgabe, 1. Oktober 2008 --  

Kurzbeschreibung

1. Oktober 2008
Zu den größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, gehört der Umgang mit dem Unerwarteten. Obwohl traditionelle Managementpraktiken darauf angelegt sind, unerwartete Bedrohungen zu vermeiden, machen sie die konkrete Situation häufig nur noch schlimmer. Karl Weick, der zu den profiliertesten Organisationsforschern weltweit gehört, und Kathleen Sutcliffe haben sich intensiv mit Unternehmen und Organisationen, die mit einem Höchstmaß an Zuverlässigkeit arbeiten müssen (wie zum Beispiel Fluggesellschaften, Atomkraftwerke oder Feuerwehrmannschaften), auseinandergesetzt. Diese High Reliability Organizations, kurz HROs, haben bestimmte Handlungsabläufe entwickelt, an denen sich alle Organisationen orientieren können, um unerwartete Ereignisse und Entwicklungen besser zu verstehen und kreativ zu bewältigen. Dieses Buch zeigt Beratern und Topmanagern, wie sie ein kollektives Umfeld von Aufmerksamkeit und Wachheit schaffen, und die Fähigkeit fördern, Fehler zu entdecken und zu korrigieren, bevor sie zur Krise eskalieren. Die Autoren veranschaulichen ihren praktischen und lösungsorientierten Ansatz mit zahlreichen Fallbeispielen.

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Produktinformation

  • Gebundene Ausgabe: 212 Seiten
  • Verlag: Schäffer-Poeschel (1. Oktober 2008)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3791030418
  • ISBN-13: 978-3791030418
  • Originaltitel: Managing the Unexcpected
  • Größe und/oder Gewicht: 23,2 x 16 x 2,4 cm
  • Durchschnittliche Kundenbewertung: 4.7 von 5 Sternen  Alle Rezensionen anzeigen (3 Kundenrezensionen)
  • Amazon Bestseller-Rang: Nr. 1.138.789 in Bücher (Siehe Top 100 in Bücher)
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Produktbeschreibungen

Über den Autor und weitere Mitwirkende

Karl E. Weick ist Professor für Organisationsverhalten und Psychologie an der Business School der University of Michigan und gilt als einer der führenden Organisationsforscher weltweit. Kathleen M. Sutcliffe ist Associate Professor für Organisationsverhalten und Personalführung an der Business School der University of Michigan.

Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten.

1 Das Management des Unerwarteten oder High Reliability Organizations (HROs): Was man von Unternehmen lernen kann, die extremen Risiken mit extremer Zuverlässigkeit begegnen
Der Umgang mit dem Unerwarteten gehört zu den größten Herausforderungen, vor denen Wirtschaftsorganisationen stehen. So rechnet ein führender Hersteller von integrierten Schaltkreisen vielleicht mit, einem Wettbewerbsvorteil, weil er dramatische Qualitätsverbesserungen vorgenommen und seine Kapazität verdoppelt hat. Wider Erwarten stellt sich jedoch heraus, daß der Aktienkurs des Unternehmens fällt, weil die Kunden zu Konkurrenzprodukten wechseln, die von der Konkurrenz angeboten werden. Eine alteingesessene Firma für Holzerzeugnisse setzt ihre Produktion während einer normalen Talsohle im Wirtschaftszyklus wie gewohnt fort, muß dann aber zu ihrer Überraschung feststellen, daß dieses Tal tiefer und länger ist, als sie je für möglich gehalten hätte. Der verantwortliche Manager des größten Unternehmensbereichs eines großen Konsumgüterkonzerns erkennt plötzlich, daß sein Markt von einem bestimmten Wettbewerber erobert wurde - das Ende einer Entwicklung, die sich nach Ansicht seiner Mitarbeiter seit einigen Jahren abgezeichnet hatte. Wie diese Beispiele zeigen, bricht das Unerwartete nicht urplötzlich in Gestalt einer großen Krise über uns herein. Es wird vielmehr durch eine täuschend simple Abfolge im Organisationsleben ausgelöst. Eine Person oder eine Gruppe verfolgt eine Absicht, handelt, deutet die Situation falsch, und es kommt zu einem unerwarteten Ergebnis.1 Die meisten Menschen mögen keine unerwarteten Ergebnisse und keine Überraschungen, was dazu führt, daß sie die Situation mitunter verschlimmern. Das ist der unglückselige Verlauf, den wir mit diesem Buch verhindern möchten.
Unserer Ansicht nach verbirgt sich hinter vielen brennenden Problemen, mit denen Führungskräfte zu kämpfen haben, die Unfähigkeit, das Unerwartete zu managen. Denn zu Problemen kommt es im Grunde, weil etwas geschieht, mit dem wir nicht gerechnet haben, oder weil etwas, mit dem wir gerechnet haben, nicht geschieht. (...) Jedes Szenario ist ein Zusammenstoß mit dem Unerwarteten. Und in jedem Fall brauchen Menschen oft zu lange, um zu erkennen, daß die Ereignisse ihren Erwartungen zuwiderlaufen und daß sich eine problematische Situation immer weiter verschlimmert. Wenn sie dann verspätet erkennen, wie das Unerwartete seine Wirkung entfaltet, gehen ihre Bemühungen, das Unglück einzudämmen, außerdem häufig in die falsche Richtung.
Menschen können im allgemeinen schlecht mit unerwarteten Ereignissen umgehen, was dazu führt, daß diese Ereignisse sich hochschrauben, verschlimmern und laufende Aktivitäten gefährden. Wenn man dagegen gut mit unerwarteten Ereignissen umgehen kann, schwinden die Probleme zusammen, und laufende Aktivitäten lassen sich ungehindert fortführen. Wie man das Management des Unerwarteten in einer Organisation verbessern kann, ist das Thema dieses Buches.
Was bedeutet es, ein unerwartetes Ereignis erfolgreich zu managen? Ein erfolgreiches Management des Unerwarteten ist ein achtsames Management des Unerwarteten. Diese Antwort ergibt sich aus einer sorgfältigen Untersuchung von Organisationen, die ständig unter sehr schwierigen Bedingungen arbeiten und bei denen trotzdem weit weniger Unfälle und Störungen auftreten, als statistisch zu erwarten wäre. Zu solchen Organisationen, die man zusammenfassend als High Reliability Organizations ("Organisationen mit hoher Zuverlässigkeit") oder kurz HROs bezeichnet, gehören Stromnetzbetreiber, atombetriebene Flugzeugträger, Kernkraftwerke, Notaufnahmen in Krankenhäusern oder Geiselbefreiungsteams. Die meisten dieser Organisationen versagen selten, auch wenn sie auf zahllose unerwartete Ereignisse stoßen. Sie sehen sich einem wahren "Exzeß" von unerwarteten Ereignissen gegenüber, weil ihre Technologien äußerst komplex sind und ihre Kunden die unterschiedlichsten Anforderungen stellen - und weil die Leute, die diese Systeme leiten, ganz normale Menschen sind und deshalb nicht alles über ihr eigenes System und über auftauchende Probleme wissen.
Wir führen den Erfolg von HROs beim Umgang mit dem Unerwarteten darauf zurück, daß sie sich entschlossen um ein achtsames Handeln bemühen. Damit meinen wir, daß sie sich selbst auf eine Weise organisieren, durch die sie besser in der Lage sind, das Unerwartete frühzeitig zu erkennen und seine weitere Entwicklung aufzuhalten. Wenn HROs Schwierigkeiten haben, die Ausbreitung des Unerwarteten zu stoppen, konzentrieren sie sich darauf, die Auswirkungen einzudämmen. Und wenn das Unerwartete den Damm dennoch an einigen Stellen durchbricht, konzentrieren sie sich darauf, flexibel zu reagieren und ihr System so schnell wie möglich wieder funktionstüchtig zu machen. (...)
Merkmale hoher Zuverlässigkeit
Wir konzentrieren uns in diesem Buch auf fünf Merkmale von Organisationen, die eine gleichbleibend geringe Rate an Mißgeschicken und Unfällen verzeichnen. Das Zusammenspiel dieser charakteristischen Eigenschaften von HROs ergibt das, was wir als Achtsamkeit bezeichnet haben. Kennzeichnend für diese Organisationen ist:
* die Konzentration auf Fehler
* eine Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen
* Sensibilität für betriebliche Prozesse
* Streben nach Flexibilität
* Hochachtung vor fachlichem Wissen und Können
-- Dieser Text bezieht sich auf eine vergriffene oder nicht verfügbare Ausgabe dieses Titels.

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4.0 von 5 Sternen Gutes Buch! Empfehlenswert! 4. Juni 2003
Von Rolf Dobelli HALL OF FAME REZENSENT TOP 500 REZENSENT
Format:Gebundene Ausgabe
Pläne sind etwas Notwendiges. Und Handlungsanweisungen für Notfälle haben selbstverständlich ihre Berechtigung. Aber wer sich darauf verlässt, behaupten Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe, steckt im Schlamassel. Denn vorgefertigte Pläne und dicke Handbücher führen nur zu oft dazu, dass Flexibilität vernachlässigt wird und dass schlicht vergessen wird, sich frühzeitig auf unerwartete Situationen vorzubereiten. Weick und Sutcliffe halten ein Plädoyer dafür, ständig Ausschau zu halten nach Warnsignalen, um unangenehmen Situationen zu begegnen, bevor sie grossen Schaden anrichten können. Die beiden amerikanischen Wissenschaftler schlagen vor, sich an "High Reliability Organizations" wie Krankenhäusern, Feuerwehren, Atomkraftwerken oder Flugzeugträgern zu orientieren. Sehr schwungvoll vorgetragen, aber letztendlich kaum mehr als ein Aufrütteln aus der eigenen Bequemlichkeit. Denn konsequent umsetzen werden wohl die wenigsten Unternehmen diesen Ansatz - eine Frage der Prioritäten. Wir empfehlen das Buch trotzdem allen Managern, die nichts dagegen haben, sich im gewohnten Trott stören zu lassen.
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16 von 18 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Verdient mehr Aufmerksamkeit 31. Oktober 2005
Von Fuchs Werner Dr #1 HALL OF FAME REZENSENT TOP 50 REZENSENT
Format:Gebundene Ausgabe
Der Widerstand gegen die Erkenntnis, dass unser Verhalten vorwiegend vom Unbewussten gesteuert wird, ist riesig. Und daher begrüsse ich jede Publikation, die dazu beiträgt, den Irrglauben an den Homo oeconomicus zu erschüttern. Vor allem wenn sie aus den Stuben so prominenter Verkünder wie Karl E. Weick stammen. Die Untersuchungen von Weick und Sutcliffe fanden nicht in miefigen Amtsstuben statt, in denen sich tatsächlich herzlich wenig verändert. Nein, die beiden gingen in Unternehmen, in denen kaum voraussehbar ist, was sich in der nächsten Stunde ereignet. Dort, wo das Unerwartete häufiger eintritt, wo der Umgang mit dem Zufall Alltag ist. Daraus haben sie Regeln abgeleitet, die auch von ruhigeren Unternehmen übernommen werden sollten. Denn je komplexer die (Wirtschafts-)Welt wird, desto wichtiger wird auch der Umgang mit Unvorhergesehenem. Müssten Sie das Buch für eine Neuauflage überarbeiten, fielen einige Formulierungen wohl noch radikaler aus. Und falls sie nach weiteren wissenschaftlichen Belegen für ihre Thesen suchen, kommen sie nicht daran vorbei, sich stärker für die Erkenntnisse der Hirnforscher zu interessieren. Vielleicht erteilten sie dann den Unternehmen sogar den Rat, sich auf die Suche nach einem kollektiven Unbewussten zu machen und Werkzeuge einzusetzen, die bei dieser Suche helfen.
Mein Fazit: ein Buch, das mehr Aufmerksamkeit verdient, aber bei der Verbreitung wie viele andere zu diesem Thema mit den Widerständen der vernünftigen Menschen zu kämpfen hat.
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4 von 5 Kunden fanden die folgende Rezension hilfreich
5.0 von 5 Sternen Führen bei Unsicherheit 13. Mai 2009
Von Olaf Hinz
Format:Gebundene Ausgabe|Verifizierter Kauf
Ein wunderbares Buch, das mehr "Achtsamkeit" (denn darum geht es) verdienst hätte. Weick und Sutcliffe arbeiten gut heraus, worum es bei achtsamen Management geht und welche Routinen es bracht, damit aus aufmerksamer Beobachtung der Organisation keine Langeweile wird. Ein wichtiges Buch, gerade in diesen stürmischen Zeiten....
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