Das Prinzip Selbstverantwortung: Wege zur Motivation [Taschenbuch]

Reinhard K. Sprenger stellt den Leser auf den Prüfstand: Erkenne dich selbst! Gehören Sie zu denen, die irgendwelche Umstände für ihre Lage verantwortlich machen? Die mit sich und anderen hadern? Die sich einreden, irgendwann wird es vielleicht einmal besser sein? Dann, suggeriert Sprenger, sind Sie der Leser, den ich meine. Denn dich will ich provozieren, dich will ich verändern. Ich will, dass du dein Selbst -- und sei's unter Schmerzen -- hervorbringst. Sprenger legt noch nach und fordert einen maliziös auf, das Buch, wenn es einen denn so nervt, doch einfach zuzuschlagen. Dabei ist man längst in seinen Sog geraten und liest gierig weiter, denn verhandelt wird die ureigene Sache. Die Kernthese: Was zählt, ist die innere Überzeugung, dass man immer wählen kann, und das, was man gewählt hat, auch wollen muss, um sein Selbst zu entfalten. Jeder ist für sich selbst verantwortlich. Privat und am Arbeitsplatz. Was Das Prinzip Selbstverantwortung für die Arbeitswelt bedeutet, davon handelt das Buch des Managementtrainers und Unternehmensberaters und die Adressaten sind die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen. Es geht über drei Etappen. Im ersten Teil wird der Ist-Zustand vieler Firmen beschrieben: organisierte Unverantwortlichkeit. Ein Wiedererkennen wird garantiert. Im Mittelteil, dem "Philosophischen Hauptstück", entfaltet Sprenger sein Menschenbild: Selbstverantwortung, Selbstmotivation und Selbstverpflichtung (Commitment), auf den Punkt gebracht: "etwas mit ganzem Herzen tun", nicht schielen auf Belohnung, sondern konzentriert und diszipliniert ganz bei sich sein und bleiben. Im dritten und umfangreichsten Teil, dem "Pragmatischen Hauptstück", werden die Wege aufgezeigt, auf denen alle Mitarbeiter Selbstverantwortung praktizieren können. Da erfährt man: Die Führungskraft als Vorbild demotiviert und entmündigt die Mitarbeiter. Der Mitarbeiter wählt die Führungskraft mit seinem Commitment, er ist "Kunde der Führungskraft", die ihn unterstützt. Führen heißt Führen zur Selbstverantwortung. Das lernende Unternehmen ist fehlerfreundlich eingestellt. Wodurch die herkömmliche Kritik an Mitarbeitern zu ersetzen ist. Gewinner-Gewinner-Vereinbarungen treffen. Keine Double-Bind-Missions, sondern Eindeutigkeit und Wahrhaftigkeit. Ob das Buch nur ein Strohfeuer entfacht? Wählen! Reinhard K. Sprenger liefert das Manifest der Selbstverantwortung und sagt: So könnten die Weichen gestellt sein für ein Unternehmen, das konsequent auf Motivation durch Selbstermächtigung aller Mitarbeiter setzt. --Herbert Wintrich -- Dieser Text bezieht sich auf eine vergriffene oder nicht verfügbare Ausgabe dieses Titels.

»Unser wichtigster Rohstoff ist die Bereitschaft zum Mitmachen!« behauptetReinhard Sprenger in Das Prinzip Selbstverantwortung. Anhand zahlreicher Beispiele beantwortet er die Frage, wie Führung aussehen muss, damit Mitarbeiter Eigeninitiative entwickeln und sich für ihre Arbeit verantwortlich fühlen. Die Entmündigung durch Vorgesetzte hat dazu geführt, dass viele Mitarbeiter verlernt haben, selbst Verantwortung zu übernehmen. »Im Unternehmen ist der Kelch der Verantwortung ein Wanderpokal«, beschreibt Sprenger das Problem. Er zeigt, warum es unmöglich ist, Verantwortung zu übertragen oder Mitarbeiter zu ermächtigen. Um das Potential der Mitarbeiter freizusetzen, muss vielmehr die Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters verstärkt werden. Das Management hat dabei die Aufgabe, die dazu geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen. Motivation muss von innen kommen. Das setzt jedoch voraus, dass jeder einzelne sich bewusst ist, dass er frei wählen kann. Sprenger beschreibt an vielen konkreten Beispielen, wie Führungskräfte die Eigenverantwortlichkeit ihrer Mitarbeiter fördern können. Dazu gehört, sich weniger einzumischen und stärker zu delegieren, Mitarbeiter Verantwortung übernehmen zu lassen und ihnen differenzierte Rückmeldungen zu geben. Die Freiheit und Selbstverantwortung des Einzelnen sind die Schlüssel zur Motivation. Dr. Reinhard K. Sprenger war Leiter Personalentwicklung 3M in Deutschland. Seit 1990 ist er selbständiger Unternehmensberater für Personalentwicklung und Managementtraining. Er berät viele nationale und internationale Unternehmen wie Coca-Cola, 3M, Mobil Oil, Philip Morris, Daimler Benz, Hewlett-Packard, Siemens, Haniel, Bertelsmann u.v.a. Reinhard Sprenger ist Autor zahlreicher Publikationen und Lehrbeauftragter an den Universitäten Berlin, Bochum, Essen und Köln.

Selbstverantwortung als Führungsziel

"Unser wichtigster Rohstoff ist die Bereitschaft zum Mitmachen!" behauptet Reinhard Sprenger in Das Prinzip Selbstverantwortung. Anhand zahlreicher Beispiele beantwortet er die Frage, wie Führung aussehen muss, damit Mitarbeiter Eigeninitiative entwickeln und sich für ihre Arbeit verantwortlich fühlen.

Die Entmündigung durch Vorgesetzte hat dazu geführt, dass viele Mitarbeiter verlernt haben, selbst Verantwortung zu übernehmen. "Im Unternehmen ist der Kelch der Verantwortung ein Wanderpokal", beschreibt Sprenger das Problem. Er zeigt, warum es unmöglich ist, Verantwortung zu übertragen oder Mitarbeiter zu ermächtigen. Um das Potential der Mitarbeiter freizusetzen, muss vielmehr die Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters verstärkt werden. Das Management hat dabei die Aufgabe, die dazu geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen. Motivation muss von innen kommen. Das setzt jedoch voraus, dass jeder einzelne sich bewusst ist, dass er frei wählen kann.

Sprenger beschreibt an vielen konkreten Beispielen, wie Führungskräfte die Eigenverantwortlichkeit ihrer Mitarbeiter fördern können. Dazu gehört, sich weniger einzumischen und stärker zu delegieren, Mitarbeiter Verantwortung übernehmen zu lassen und ihnen differenzierte Rückmeldungen zu geben. Die Freiheit und Selbstverantwortung des Einzelnen sind die Schlüssel zur Motivation.

Der Autor

Dr. Reinhard K. Sprenger war Leiter Personalentwicklung 3M in Deutschland. Seit 1990 ist er selbständiger Unternehmensberater für Personalentwicklung und Managementtraining. Er berät viele nationale und internationale Unternehmen wie Coca-Cola, 3M, Mobil Oil, Philip Morris, Daimler Benz, Hewlett-Packard, Siemens, Haniel, Bertelsmann u.v.a. Reinhard Sprenger ist Autor zahlreicher Publikationen und Lehrbeauftragter an den Universitäten Berlin, Bochum, Essen und Köln.

Dr. Reinhard K. Sprenger war Leiter Personalentwicklung 3M in Deutschland. Seit 1990 ist er selbständiger Unternehmensberater für Personalentwicklung und Managementtraining. Er berät viele nationale und internationale Unternehmen wie Coca-Cola, 3M, Mobil Oil, Philip Morris, Daimler Benz, Hewlett-Packard, Siemens, Haniel, Bertelsmann u.v.a. Reinhard Sprenger ist Autor zahlreicher Publikationen und Lehrbeauftragter an den Universitäten Berlin, Bochum, Essen und Köln.

Führungsziel Selbstverantwortung »Unser wichtigster Rohstoff ist die Bereitschaft zum Mitmachen!« behauptet Reinhard Sprenger in Das Prinzip Selbstverantwortung. Anhand zahlreicher Beispiele beantwortet er die Frage, wie Führung aussehen muß, damit Mitarbeiter Eigeninitiative entwickeln und sich für ihre Arbeit verantwortlich fühlen. Die Entmündigung durch Vorgesetzte hat dazu geführt, daß viele Mitarbeiter verlernt haben, selbst Verantwortung zu übernehmen. »Im Unternehmen ist der Kelch der Verantwortung ein Wanderpokal«, beschreibt Sprenger das Problem. Er zeigt, warum es unmöglich ist, Verantwortung zu übertragen oder Mitarbeiter zu ermächtigen. Um das Potential der Mitarbeiter freizusetzen, muß vielmehr die Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters verstärkt werden. Das Management hat dabei die Aufgabe, die dazu geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen. Motivation muß von innen kommen. Das setzt jedoch voraus, daß jeder einzelne sich bewußt ist, daß er frei wählen kann. Sprenger beschreibt an vielen konkreten Beispielen, wie Führungskräfte die Eigenverantwortlichkeit ihrer Mitarbeiter fördern können. Dazu gehört, sich weniger einzumischen und stärker zu delegieren, Mitarbeiter Verantwortung übernehmen zu lassen und ihnen differenzierte Rückmeldungen zu geben. Die Freiheit und Selbstverantwortung des Einzelnen sind die Schlüssel zur Motivation.

Bücher, die mit "Alles wird komplexer, schneller, chaotischer" beginnen, lese ich nicht mehr. Beim Salto mortale in der Operettenwelt der Managementmethoden gibt es kaum nennenswerten Geländegewinn. Natürlich ist der Wind rauher geworden. Natürlich haben High-Tech im Fernen und Low-Pay im Nahen Osten den Wettbewerb verschärft. Aber die grundlegenden Probleme in unseren Organisationen sind immer noch die alten. So formulierte der Nationalökonom Werner Sombart die zentrale Frage dieses Buches bereits 1913: "Wie ist dieses möglich: daß gesunde und meist vortreffliche, überdurchschnittlich begabte Menschen so etwas wie wirtschaftliche Tätigkeit wollen können, nicht nur als eine Pflicht, nicht nur als ein notwendiges Übel, sondern weil sie es lieben, weil sie sich ihr mit Herz und Geist, mit Körper und Seele ergeben haben?" Führungskräfte fragen heute ähnlich: - Was kann ich tun, damit Mitarbeiter Verantwortung übernehmen? - Wie setze ich das Potential meiner Mitarbeiter frei? - Wie schaffe ich ein Unternehmen, in das die Mitarbeiter morgens gerne kommen? Auf diese Fragen möchte ich antworten. ... Die Mobilisierung des Mitarbeiterpotentials als entscheidender Erfolgsfaktor ist längst kein Geheimtip mehr. Wir sind kein rohstoffreiches Land. Unser wichtigster Rohstoff ist die Bereitschaft zum Mitmachen. Der Arbeitsplatz bleibt aber oft ein initiativefreier Raum. Wir lasten zwar Maschinen aus, aber wir lasten die Menschen nicht aus. Es sind deshalb nicht nur Lohnkosten und Strukturprobleme, die unserem "Standortdeutschland" zusetzen. Wir unterfordern die Menschen. Vor allem fordern wir nicht konsequent die Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Viele Mitarbeiter sind abgetaucht, haben durch jahrzehntelange Entmündigung verlernt, Verantwortung für sich, ihre Motivation und ihre Leistung zu übernehmen. Genau betrachtet befinden sich weite Teile der Mitarbeiterschaft in einer Art psychologischen Streik gegen die Zumutung permanenter Unterforderung. Ihre Arbeitslosigkeit ist innerlich. Auch im Gehirn: Dienst nach Vorschrift. Die Krise der Arbeit wird vielfach noch mit den alten Rezepten bekämpft, die allenfalls eine spezifische Reperaturintelligenz artikulieren, sich aber nicht von alten Denkmustern lösen. Die einen greifen in das geldlogische Zeughaus der Motivierung, so wenn sie z.B. der Kreativitätsreserve mit der Wiederbelebung des betrieblichen Vorschlagwesens zu Leibe rücken. Unlösbar ein Problem, das nicht mit dem Griff zu Brieftasche zu lösen ist! Die Knüppel, die sie dabei anderen zwischen die Beine werfen, stammen von dem Holzweg, auf dem sie sich befinden. Die anderen denken über eine Veränderung der Organisationsstrukturen nach. Das Management-Mantra heißt hier: Freiräume, flache Hierarchien, Entbürokratisierung, Dezentralisierung. Dieser zweite Weg scheint mir nötig und erfolgversprechend; da gibt es viele bedenkenswerte Vorschläge und ermutigende Beispiele. Jedoch: Lean Management, teilautonome Arbeitsgruppen, Kaizen, Reengineering - alle diese Managementkonzepte können nur greifen, wenn sich die Einstellungen der Menschen ändern. Der Forschungsmanager Sigmar Klose von Boehringer Mannheim: "Mit der optimalen Struktur erreiche ich 20 Prozent. Der Rest ist innere Einstellung, Siegeswille, das "Wir machen es!"." Die Strukturoptimierer sitzen jenem Irrtum auf, den jeder schon einmal erlebte, der hoffte, die Reise in ein fernes Land mache ihn glücklicher: Man nimmt sich halt immer mit. "Spiele werden im Kopf gewonnen." Je enger die Leistungsdichte, je schärfer der Wettbewerb, desto wichtiger ist die innere Einstellung, mit der der Mitarbeiter mitarbeitet, die Führungskraft führt, der Verkäufer zum Kunden geht. Insbesondere, was die Einstellung zu Veränderungen angeht. So ist auch eine Frage der Einstellung, ob man - vergeblich - im Wandel stabil bleiben oder Stabilität im Wandel suchen will. Eindrucksvoll zu sehen, wie schwer sich viele Mitarbeiter tun, dem Wandel etwas Positives abzugewinnen: "Das geht nicht!" (statt "Das geht so nicht"). "Das Kann ich nicht!" (statt "Das kann ich noch nicht"). Offenbar ist das einzige Wesen, das den Wandel liebt, ein nasses Baby. In diesem Buch geht es mir daher vor allem um das Bewußtsein, mit dem Menschen ihre Arbeit tun. Um eine bestimmte Art, das Leben im Unternehmen zu betrachten. Es geht mir um Engagement, Initiative und das Gefühl, mit dem eigenen beruflichen Lebenszug am richtigen Bahnhof zu stehen. Mein Fokus ist der einzelne.