Controlling von Projekten: Mit fünf konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis - Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle [Taschenbuch]

Das Buch ist insofern kein Praxisleitfaden, sondern eine interessante und recht vollständige Darstellung der wichtigsten Projektcontrolling-Instrumente. Der innovativere (und wohl auch schwierigere) Schritt zu einem schlüssigen Gesamtkonzept fehlt leider. Er fehlt aber nicht nur hier, sondern in nahezu allen (zumindest den mir bekannten) Büchern zum Thema. Man gewinnt den Eindruck, Projektcontrolling-Literatur entsteht weitgehendst durch wechselseitiges Copy&Paste aus den jeweils vorhergehenden Büchern. Dieses Eindrucks kann man sich leider, wenn auch in geringerem Maße als in anderen Büchern, auch bei Fiedler nicht erwehren, mit zum Teil widersprüchlichen Aussagen als Folge. Ein Beispiel: Fiedler beschreibt den Critical Chain Ansatz (ohne die Quelle zu nennen, er verkauft ihn also als eigene Idee, verwunderlich für einen wissenschaftlich arbeitenden Hochschullehrer), wonach Risikozuschläge in Arbeitspaketen aufgedeckt und reduziert werden sollen. Ein paar Seiten weiter wird (aus einer anderen Quelle?) die Empfehlung gegeben, zu den Aufwandsschätzungen der Arbeitspakete noch Risikozuschläge aufzurechnen. Also zwei gegenteilige Ansichten, verwirrend hintereinandergehängt, kein Gesamtkonzept eben.

Ansonsten ist das Buch unter den Alternativen zum Thema sicher ein sehr empfehlenswertes und vollständiges.

Schöne Grüße,

Dr. A. Krüger

Das Buch fällt zunächst einmal durch ein leserfreundliches Layout auf: Ein Ablaufdiagramm begleitet den Leser in der Kopfleiste jeder Seite, so dass man immer weiss, in welcher Prozessphase man sich gerade befindet. Jedes Kapitel beginnt mit einer Zielsetzung und schliesst mit einer Zusammenfassung ab. Auf Beispiele, Definitionen, Literaturhinweise sowie Internetlinks wird am Rand grafisch hingewiesen. In einem einleitenden Kapitel gibt Fiedler einen Überblick über das Projektcontrolling sowie das Projektmanagement. Das anschliessende Kapitel beschreibt die Aufgaben und die Instrumente des strategischen Projektcontrollings. Hier wird auch ein Überblick über Risk Management von Projektrisiken gegeben sowie Hinweise zur Bewertung und Steuerung bzw. Kontrolle von Projektrisiken gegeben. Die operative Projektplanung (Kapitel 3) befasst sich mit den Phasen der Projektplanung sowie den entsprechenden Methoden und Instrumenten. Eine Projektsteuerung setzt eine effektive Projektkontrolle voraus. Auf die Instrumente der Leistungs-, Termin- und Kostenkontrolle geht Fiedler in Kapitel 4 ein. Der Schwerpunkt liegt hier vor allem auf der Earned Value Analyse. In Kapitel 5 werden die Kriterien, die beim Aufbau eines Berichtswesens zu beachten sind, angesprochen. Ausserdem werden beispielhaft zwei Projektmanagementtools (MS Project, SAP R/3 - PS Modul) kurz vorgestellt. Das Buch schliesst mit zwei Praxisbeispielen (Lufthansa Systems GmbH und MIS AG) ab. Nach einer (etwas zu ausführlichen) Vorstellung des Unternehmens Lufthansa Systems GmbH geht der Co-Autor auf die organisatorische Einordnung des Projektcontrollings sowie die verwendeten Methoden und Tools ein. Der Fokus liegt hier vor allem bei der Durchführung der Risikoanalyse und der Funktionsweise des Frühwarnsystems. Das zweite Praxisbeispiel (MIS AG) beschreibt primär die Implementierung eines Managementinformationssystems für das Projektcontrolling.

Die Publikation von Fiedler besticht vor allem durch den durchgängigen Praxisbezug. Die vielen Abbildungen und Zusammenfassungen erleichtern den Lesefluss sehr. Das Buch ist vor allem für Projektcontroller, Projektverantwortliche und Studierende geeignet, die sich in komprimierter Form (ca. 220 Seiten) über die Planung, Steuerung, Kontrolle und Organisation von Projekten verschaffen möchten.

1) Titel
Nimmt man den Haupttitel des Buches Ernst "Controlling von Projekten", so erwartet man ein Buch über Einzelprojektcontrolling (Vgl. zu dieser Abgrenzung z.B. Krüger/Schmolke/Vaupel).

2) Untertitel
"Projektplanung, Projektsteuerung und Risikomanagement". Hiermit wird m.E. suggeriert, dass ein bedeutender Bestandteil dem Risikomanagement gewidmet wird. Schaut man aber ins Inhaltverzeichnis, ist man enttäuscht. Risikomanagement im Projekt wird lediglich auf der dritten Gliederungsebene
2.1.3 konkret angesprochen und nur zusammenhängend auf 6 Seiten beschrieben (es wird sicherlich in den anderen Kapiteln jeweils kurz angesprochen, aber nicht systematisch dargestellt). Problemen der Projektplanung und Projektsteuerung wird hingegen jeweils ein Hauptkapitel gewidmet.
Hier würde man sich eine etwas andere Gliederung bzw. einen anderen Untertitel wünschen.

3) Detailprobleme - keine Möglichket der Problemvertiefung
Es wird einem der Eindruck vermittelt, dass Herr Fiedler viele Dinge entweder selbst entwickelt oder aus anderen Bereichen auf das Projektmanagement und -controlling übertragen hat.
3a) Managementreserve BR>Herr Fiedler argumentiert richtig, dass man das Risiko in der operativen Projektplanung anstelle von übermässigen Puffern bei einzelnen Arbeitspaketen als Managementreserve berücksichtigen sollte. Herr Fiedler vermittelt den Eindruck, dass dieser Ansatz von ihm stammt (Ansonsten hätte er ja auf einen Autor verwiesen). Allerdings handelt es sich hierbei um einen relativ neuen Projektmanagementansatz von E. Goldratt (Critical Chain). Warum hier nicht auf Goldratt und seine guten Ausführungen verwiesen wird, bleibt unklar.
3b) "Fünf Warum" der Ursachenanalyse
Dieser Ansatz wurde im Rahmen des Aufkommens der Business Reengineeringwelle von Womack/Jones/Roos entwickelt und publiziert. Nach meinem Kenntnisstand wurde dieser Ansatz von Krüger/Schmolke/Vaupel auf das Projektmanagement übertragen. Ein entsprechender Hinweis auf diese Autoren fehlt aber in dem Werk von Fiedler.
3c) Projektcontrollingkonzeption
Herr Fiedler unterstellt für sein Projektcontrollingverständnis die koordinationorientierte Controllingkonzeption von Küpper. Diese fällt aber vom Himmel. Es wird nicht weiter auf die ursprüngliche Quelle verwiesen. Welche Aufgaben nun das Projektcontrolling genau hat, bleibt im Graubereich. Es wird m.E. auch auf Anhieb nicht ganz klar, warum Kap. 2 mit Strategisches ProjektCONTROLLING, Kap. 3 aber mit operativer Projektplanung überschrieben wird. Die Projektsteuerung und -kontrolle im 4. Kap. bekommt hingegen nicht den Zusatz OPERATIV.
Warum das strategische Projektcontrolling, das in dem Buch von Fiedler wohl die strategische Projektplanung beinhaltet, nicht eine andere Gliederungsüberschrift beinhaltet, bleibt unklar.

3d) Ferner wird auf DAS Charakteristikum im Projektmanagement - die ÄNDERUNGEN und deren Management- überhaupt nicht eingegangen. Änderungen können oftmals den Tod eines Projektes bewirken, weil man sie nicht mehr steuern kann. Andererseits können sie helfen, Projekte auch profitabel machen, da der Kunde in gewissem Umfang gebunden ist. Dieses hoch praxisrelevante Problemfeld wird fast gänzlich ausgeblendet. Schade.

Fasst man diese vier Dinge zusammen, so überrascht es, dass "etwas" unsauer gearbeitet wurde. Man hat kaum die Möglichkeit, bei Bedarf tiefer in einzelne Problemstellungen einzusteigen bzw. werden hoch praxisrelevante Problemstellungen gar nicht beleuchtet.

4) Abstimmung zum Unternehmenscontrolling
In den Kapiteln 1-5 wird eher wenig über die Abstimmung zum Unternehmenscontrolling erläutert. Lediglich bei der Frage der Ermittlung der Stundensätze geht Herr Fiedler ein wenig auf die jahresbezogene Planung ein. Im Praxisteil hingegen wird diese Beziehung im Kap. 6.2.2.3 erläutert. Hier wäre ein wenig mehr Abstimmung sicherlich hilfreich.

Trotz der vielen Kritik an dem Werk von Fiedler kann man sich sehr schnell einen Überblick über das Projektmanagement und Projektcontrolling verschaffen. Mehr aber auch nicht. Herr Fiedler hat sicherlich in einer der Folgeauflagen die Möglichkeit, einzelne Inhalte zu konkretieren bzw. zu verbessern.