Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente [Gebundene Ausgabe]

Dieses Rundum-Werk über das Controlling ist ganz akzeptabel.
Es spricht so ziemlich alle Themen an, über die ein Controller Bescheid wissen sollte: Grundlagen, Budgetierung, Kennzahlen(systeme), Kostenrechnung, Organisation, bereichsbezogenes Controlling etc.
In den Grundlagen geht es teilweise sehr mathematisch her und für einen "Laien" daher ziemlich unverständlich.
Manche Themen sind sehr in die Länge gezogen und beschränken sich meiner Meinung nach nicht auf das Wesentlichste.
Dieses Buch ist weniger für Praktiker geeignet. Es behandelt Themen theoretisch und vergisst dabei auf die Praxis einzugehen und "Handlungsanweisungen oder -tips" zu geben.
Wenn das Buch die theoretischen Passagen kürzen würde, diese Zeilen durch Praxisbeispiele ersetzen würde, dann wird dieses Buch zu einem Standardwerk des Controlling gehören. Dann...

Küpper ist der Vertreter des koordinationstheoretischen Controllingverständnisses, das theoretisch falsch und noch dazu sehr praxisfern ist. Nach ihm gliedert sich ein Unternehmen in ein Führungs- und in ein Leistungssystem. Das Führungssystem besteht aus den dem "Planungs- u. Kontrollsystem", dem "Informationssystem", dem "Personalführungssystem" und der "Organisation". Diese Teilsysteme werden vom Controller koordiniert. Die Führungsteilsysteme sind offensichtlich ohne jede kritische Hinterfragung aus der anglo-amerikanischen Managementliteratur übernommen worden.
Vielmehr hätte die schon seinerzeit von Erich Kosiol herausgearbeitete dreidimensionale Gliederung einer Aufgabe in den Sachcharakter (nach Objekt/Verrichtung in Zweck- und Verwaltungsaufgaben), in die Phase (Planung, Durchführung, Kontrolle und Information als verbindende Querschnittsaufgabe) sowie in den Rang (Führung u. Ausführung) angewendet werden müssen. Dann wäre nämlich ersichtlich geworden, daß Personalführung, Organisation und auch das Controlling dem Sachcharakter (hier Verwaltungsaufgaben) einer Aufgabe zuzuordnen und "Planung und Kontrolle" und "Information" Phasenmerkmale einer Aufgabe und keine Führungsaufgaben sind. Es ist logisch nicht hinnehmbar, daß hier zwei verschiedene Gliederungsprinzipien nebeneinander bei der Gestaltung des Führungssystems angewendet werden.
Zumal dabei zu beachten ist, daß die "Planung", "Durchführung", "Kontrolle" und "Information" wie auch die "Koordinationsfunktion" nach dem Rangmerkmal von allen Aufgabenträgern einer Zweck- (Einkauf, Produktion, Verkauf, ggf. Forschung u. Entwicklung") bzw. Verwaltungsaufgabe (z. B. Personalwesen, Organisation) sowohl geführt als auch ausgeführt werden und nicht nur vom Controlling wahrzunehmen sind.
(Fachliche) Führungsaufgaben sind vielmehr die "Initiativfunktion", die "Entscheidungsfunktion", die "Anordnungsfunktion", die "Koordinationsfunktion" und die "Durchsetzungsfunktion" (horizontal und vertikal sowie ggb. Dritten!).
Dazu sieht Küpper die Begriffe "Strategie", "Operation" und "Taktik" fälschlich als Problem der Fristigkeit und noch dazu in falscher Reihenfolge und nicht der Führungsebene. Forecast/Isterwartung werden als wichtige unterjährige Besonderheit der Planung nicht erwähnt. Die Unterscheidung zwischen der wertmäßigen Planung und des Budgets wird nicht deutlich. Das DuPont-Kennzahlensystem wird ebenso wie das von Reichmann/Lachnit völlig unkritisch dargestellt. Es wird übersehen, daß zum Gewinn des externen Rechnungswesens auch das nicht erwähnte neutrale Ergebnis zählt, und daß die sekundären Gemeinkosten einer Überleitung von der Wertebene Kosten und Leistung" zur Wertebene Aufwand und Ertrag" bedürfen. Die Problematik der Behandlung der Bestandsveränderung wird überhaupt nicht gesehen. Somit ist eine Durchgängigkeit von den Spitzenkennzahlen entlang der einzelnen Hierarchieebenen (Produkte, Bereiche, Projekte) und somit die Tauglichkeit als Führungsinformation nicht gegeben. Da ferner in diesem Kennzahlensystem Erfolgs- (z. B. Gewinn) und Bestandsgrößen (z. B. Kapital) in Beziehung gesetzt werden, ist eine unterjährige Kennzahlenermittlung nicht sinnvoll. Daher sind diese Kennzahlensysteme für die Unternehmensführung aus vorgenannten Gründen ungeeignet. Das hätte dem Verfasser auffallen müssen.
Von einem anderen Autor wird ebenfalls unkritisch ein mit vielen Fehlern behaftetes Planungssystem übernommen. So ist die Begrifflichkeit Leistungs-, Erlös-/Umsatzplan" völlig unverständlich. Die Planung des neutralen Ergebnisses wie auch die Steuerplanung fehlt ebenso wie eine Überleitung von der Wertebene Kosten und Leistung" zu Aufwand und Ertrag". Es ist hoffentlich anzunehmen, daß zum Bilanzplan" irgendwie auch die Planung der Gewinn- u. Verlustrechnung gehört. Besser wäre es deshalb, von der Jahresabschlußplanung zu sprechen. Es ist auch nicht einsichtig, warum vom Produktionsplan wegen der Einzel- und Sondereinzelkosten kein Bezug zum Kostenplan hergestellt wird. Bei der Stellenbeschreibung eines Controllers mit Linien- und Stabsfunktion fällt auf, daß dabei als Aufgabe auch die Finanzbuchhaltung erwähnt wird, obwohl diese nach dem koordinationstheoretischen Controllingverständnis nicht zum Führungssystem des Unternehmens gehört, sondern es sich hier i. S. von Kosiol um das Phasenmerkmal Durchführung" einer Verwaltungsaufgabe handelt.
Nach der Lektüre des 634 Seiten umfassenden und bereits in der 5.Auflage erschienenen Buches verwundert es daher nicht, wenn bei Einstellungsgesprächen Absolventen eines Controllingstudiums immer noch nicht erklären können, was es denn nun mit dem Controlling auf sich hat.
Bernhard Schroeter, Köngen

Mit diesem Buch hat Prof. Küpper den Nagel auf den Kopf getroffen! Dieses Werk gilt an der Uni in München als Grundliteratur der Vorlesung Controlling und zeigt neben einem Überblick über die Grundlagen des Gebietes auch die Anwendungsmöglichkeiten der relevanten Controllinginstrumente. Alle Bereiche der Unternehmensführung werden unter dem Aspekt der "Koordination des Führungssystems mit Bezug zum Leistungssystem der Unternehmung" (= Controlling nach Küpper) beleuchtet. Ein Muß für alle Controlling-Interessenten.