Kurzbeschreibung
"Coaching für die Praxis" ist eines der meistverkauften Coaching-Bücher der Welt, übersetzt in 17 Sprachen. Einfach und praxisbezogen vermittelt der Autor, wie und wo Sie Coaching anwenden können. Whitmore reduziert das komplexe Thema auf das Wesentliche und verdeutlicht durch anschauliche Beispiele präzise worauf es ankommt. Er beschreibt
- den Gebrauch von Fragen anstatt von Anweisungen
und
- die Anwendung der GROW-Folge:
G - Ziele (Goals): Was wollen Sie erreichen?
R - Realität (Reality): Was geschieht jetzt?
O - Optionen (Options): Was könnten Sie tun?
W - Wille (Will): Was werden Sie tun?
Whitmore sieht Coaching aber nicht nur als "Werkzeug", um Leistung und Lernfähigkeit zu steigern, sondern auch als Mittel, die Unternehmenskultur zu ändern - oder wie er es ausdrückt:
"Coaching ist nicht nur eine Technik, die man unter gewissen Umständen hervorholt. Es ist eine Art zu managen, eine Art Menschen zu behandeln, eine Art des Denkens, eine Art des Lebens."
John Whitmore ist, nachdem er Rennfahrer und Unternehmer war, heute ein international gefragter Coach. "Coaching für die Praxis" ist die aktualisierte und erweiterte Fassung seines Bestsellers. Damit lernen Sie Coaching von Anfang an richtig anzuwenden.
Klappentext
Coaching ist ein bedeutendes Thema. Überall, in der Wirtschaft, im Sport und in allen sonstigen Bereichen, wo es um Leistungsverbesserung, Lernen und persönliche Weiterentwicklung geht, ist Coaching ein erprobtes Mittel.
Coaching für die Praxis ist eines der meistverkauften Coaching-Bücher der Welt, übersetzt in 17 Sprachen. Einfach und praxisbezogen vermittelt der Autor, wie und wo Sie Coaching anwenden können. Whitmore reduziert das komplexe Thema auf das Wesentliche und verdeutlicht durch anschauliche Beispiele präzise worauf es ankommt. Er beschreibt
- den Gebrauch von Fragen anstatt von Anweisungen und - die Anwendung der GROW-Folge:
G – Ziele (Goals): Was wollen Sie erreichen? R – Realität (Reality): Was geschieht jetzt? O – Optionen (Options): Was könnten Sie tun? W – Wille (Will): Was werden Sie tun?
Whitmore sieht Coaching aber nicht nur als „Werkzeug“, um Leistung und Lernfähigkeit zu steigern, sondern auch als Mittel, die Unternehmenskultur zu ändern – oder wie er es ausdrückt:
„Coaching ist nicht nur eine Technik, die man unter gewissen Umständen hervorholt. Es ist eine Art zu managen, eine Art Menschen zu behandeln, eine Art des Denkens, eine Art des Lebens.“
John Whitmore ist, nachdem er Rennfahrer und Unternehmer war, heute ein international gefragter Coach. Coaching für die Praxis ist die aktualisierte und erweiterte Fassung seines Bestsellers. Damit lernen Sie Coaching von Anfang an richtig anzuwenden.
Über den Autor
Er wurde 1937 geboren. Nach seiner Ausbildung am Eton College, der Sandhurst Royal Military Academy und dem Cirencester Agricultural College wurde er Profi-Rennfahrer. Er gewann sowohl die britische als auch die europäische Tourenwagenmeisterschaft und gehörte zum siegreichen Ford-Team in Le Mans.
Nachdem er sich vom aktiven Sport zurückgezogen hatte, führte er einen großen Agrarbetrieb, war Direktor einer Firma von Ford und eines Design-Unternehmens. In dieser Zeit erwarb er auch eine Lizenz als Berufspilot. Dann verkaufte er all seine Firmenanteile und zog in die USA, um dort Physik, Psychotherapie und Sportpsychologie zu studieren. Zusammen mit W. Timothy Gallwey gründete er die Inner Game Ltd. Gallwey hatte richtungsweisenden Einfluss auf die Einführung neuer Methoden im Sport- und Business-Training. Whitmore eröffnete, als er nach England zurückkehrte, eine Tennis-, Ski- und Golfschule. Dort wurde nach den Prinzipien des Inner-Game unterrichtet – die noch heute der Kern seines Coachings sind. Schon bald gab er die Arbeit im Sport zugunsten der größeren Herausforderung der Arbeit in der Wirtschaft auf.
In den frühen 1980er Jahren gründete er gemeinsam mit David Hemery und David Whitaker Performance Consultants, das sich auf Unternehmens-Coaching spezialisierte. Zu seinen Referenzen gehört die Arbeit mit dem Topmanagement internationaler Unternehmen, wie Barclays, Lloyds, British Airways, PricewaterhouseCoopers, Rolls Royce, McLaren F1, Novo Nordisk, Roche u. a. Zahlreiche Auftritte auf internationalen Konferenzen, im Fernsehen und Artikel in Fachzeitschriften bestätigen die Bedeutung und Aktualität seiner Arbeit.
Auszug aus Coaching für die Praxis Wesentliches für jede Führungskraft von John Whitmore. Copyright © 2006. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten.
Anweisungen und rhetorische Fragen ersparen den Menschen das denken. Offene Fragen veranlassen sie zum eigenständigen Denken.
Das vorige Kapitel hat verdeutlicht, dass BEWUSSTSEIN und VERANTWORTUNG am besten durch Fragen geweckt werden. Das wäre ein Kinderspiel, wenn irgendwelche alten Fragen den Zweck erfüllten, aber sie schaffen es nicht. Wir müssen die Wirksamkeit verschiedener Arten von Fragen untersuchen. Dazu möchte ich eine Analogie aus dem Sport wählen. Fragen Sie irgendjemanden nach der häufigsten Anweisung in irgendeiner Ballsportart und Sie bekommen als Antwort: »Schau auf den Ball.«
In allen Ballsportarten ist es natürlich sehr wichtig, den Ball zu beobachten, doch bringt die Anweisung »Schau auf den Ball« wirklich das gewünschte Ergebnis? Nein. Wenn es so wäre, wären viele von uns wesentlich besser in ihrem Sport. Wir alle wissen, dass ein Golfer die Bälle weiter und gerader schlägt, wenn er sich entspannt, aber wird der Befehl »Entspann’ dich« dazu führen, dass er sich entspannter fühlt? Nein, wahrscheinlich verspannt er sich sogar noch mehr. Wenn man also mit einer Anweisung nicht den gewünschten Erfolg hat, wodurch erreicht man ihn dann? Lassen Sie es uns mit einer Frage versuchen.
– »Beobachten Sie den Ball?« Wie würden wir darauf reagieren? Vielleicht defensiv, und wahrscheinlich würden wir lügen, genau wie in der Schule, als der Lehrer uns fragte, ob wir aufpassen.
– »Weshalb beobachten Sie den Ball nicht?« Noch stärkere Verteidigungshaltung – oder wenn Sie so veranlagt sind, vielleicht ein bisschen Analyse. »Mach’ ich doch«, »Ich weiß es nicht«, »Weil ich über meinen Griff nachgedacht habe« oder, ehrlicher, »Weil er mich ablenkt und nervös macht«.
Das sind keine sehr wirkungsvollen Fragen, doch betrachten Sie, welchen Effekt die folgenden haben:
– »Was für einen Spin hat der Ball, während er auf Sie zukommt?«
– »Wie hoch ist er dieses Mal, wenn er übers Netz fliegt?«
– »Ist der Spin nach dem Aufspringen schneller oder langsamer, dieses Mal – jedes Mal?«
– »Wie weit ist der Ball vom Gegner entfernt, wenn man zum ersten Mal den Spin erkennt?«
Diese Fragen gehören in eine völlig andere Kategorie. Sie besitzen vier wichtige Auswirkungen, die weder die anderen Fragen noch Anweisungen haben:
– Diese Art Frage zwingt den Spieler, den Ball zu beobachten. Nur dann lässt sich die Frage beantworten.
– Der Spieler muss sich stärker konzentrieren als normal, um eine genaue Antwort auf die Frage zu geben; dies führt zu einem Input von höherer Qualität.
– Die gesuchten Antworten geben Beobachtungen wieder, keine Urteile; sie bergen deshalb nicht die Gefahr von Selbstkritik oder Verletzung der Selbstachtung.
– Der Vorteil ist ein Feedback für den Coach, der die Genauigkeit der Antwort des Spielers einschätzen kann und an Hand dessen weiß, wie gut der Spieler sich konzentriert.
Man wundert sich wirklich, weshalb Sport-Coachs immer wieder so wirkungslose Anweisungen geben wie »Schau auf den Ball«. Das hat vermutlich zwei Hauptgründe: Sie haben sich nie gefragt, ob es wirklich funktioniert, weil es schon immer so gemacht wurde; und sie kümmern sich mehr darum, was sie sagen, als um dessen Wirkung auf ihre Schüler.
DER KERN DES COACHINGS
Ich habe der offensichtlich einfachen Handlung, einen Ball zu beobachten, einige Zeit gewidmet, weil ich damit den Kern des Coaching illustrieren kann. Wir müssen die Wirkung verstehen, die wir erreichen wollen – BEWUSSTSEIN und VERANTWORTUNG –, und was wir sagen/tun müssen, um diese Wirkung zu schaffen. Nur das zu fordern, was wir wollen, ist nutzlos – wir müssen wirksame Fragen stellen.
Ähnliche Fragen konzentrieren auch im Unternehmen die Aufmerksamkeit und schaffen Klarheit. »Wie ist der aktuelle Lagerbestand?«, »Was ist das größte Problem für Sie?«, »Wann kommt der Ingenieur an?«, »Welchen Einfluss besitzt diese Preisänderung auf die letzten Kunden?« Dabei handelt es sich um lauter gezielte Fragen, die gezielte Antworten verlangen.
Coaching fordert proaktives, konzentriertes Denken, Aufmerksamkeit und Beobachtung.
Diese Beispiele reichen wohl aus, um Sie zu überzeugen, dass BEWUSSTSEIN und VERANTWORTUNG besser durch Fragen als durch Anweisungen geweckt werden. Daraus folgt, dass ein guter Coach in erster Linie Fragen stellt. Jetzt müssen wir untersuchen, welche Fragen am wirkungsvollsten sind.
DIE FUNKTION VON FRAGEN
Fragen werden gewöhnlich gestellt, um Informationen zu erhalten. Ich benötige möglicherweise Informationen, um selbst ein Problem zu lösen oder wenn ich jemand anderem eine Unterstützung anbiete oder eine Lösung vorschlage. Für mich als Coach sind die Antworten jedoch zweitrangig. Die Informationen brauche ich nicht selbst und sie müssen auch nicht vollständig sein. Es ist für mich nur wichtig zu wissen, dass der Gecoachte die notwendigen Informationen hat. Die Antworten des Gecoachten zeigen dem Coach oft, in welche Richtung die nächsten Fragen gehen sollten. Gleichzeitig kann er durch sie erkennen, ob sich der Gecoachte auf einem produktiven Weg befindet, der in Einklang mit den Unternehmenszielen steht.
OFFENE FRAGEN
OFFENE Fragen verlangen eine beschreibende Antwort und fördern dadurch das BEWUSSTSEIN, während GESCHLOSSENE Fragen keine Genauigkeit erfordern und als JA- oder NEIN-Fragen kein weiteres detailliertes Hinterfragen zulassen. Sie zwingen nicht einmal dazu, das Gehirn einzuschalten. Offene Fragen sind viel wirkungsvoller, um beim Coaching BEWUSSTSEIN und VERANTWORUNG zu erhöhen.
FRAGEWÖRTER
Die wirksamsten Fragen zur Erhöhung des BEWUSSTSEINS und der VERANTWORTUNG beginnen mit quantifizierenden Wörtern wie WAS, WANN, WER, WIEVIEL, WIEVIELE. WARUM demotiviert. Es beinhaltet oft Kritik und ruft eine Verteidigungshaltung hervor. Und die unqualifizierte Verwendung von WARUM und WIE führt zu analytischem Denken, das kontraproduktiv sein kann. Analyse (Denken) und Bewusstsein (Beobachtung) sind unterschiedliche Denkweisen, die nicht gleichzeitig eingesetzt werden können. Wenn es auf die genaue Wiedergabe von Fakten ankommt, wird die Analyse ihrer Wichtigkeit und Bedeutung besser vorübergehend eingestellt. WARUM-Fragen umschreibt man besser durch »Was waren die Gründe ...?« und WIE-Fragen durch »Was sind die Schritte ...?« Sie führen zu spezifischeren, sachlicheren Antworten.
KONZENTRIEREN SIE SICH AUFS DETAIL
Fragen sollten breit beginnen und dann zunehmend detaillierter werden. Dadurch hält man die Konzentration und das Interesse des Gecoachten wach. Dies lässt sich gut anhand der Betrachtung eines Teppichausschnittes illustrieren. Nachdem man den Flor, die Farbe, das Muster und vielleicht einen Schmutzfleck näher betrachtet hat, wird der Teppich uninteressant. Man wendet seine Aufmerksamkeit anderen Dingen zu. Bekommt der Beobachter ein Vergrößerungsglas in die Hand, wird er ihn nochmals intensiver und länger anschauen, bevor ihm langweilig wird. Ein Mikroskop könnte dieses Stückchen Teppich in ein faszinierendes Universum von Formen, Strukturen, Farben, Mikroben und sogar lebendem Ungeziefer verwandeln und ist geeignet, Auge und Geist des Beobachters viele Minuten länger zu fesseln.
Das trifft auch auf das Management-Coaching zu. Der Coach muss tiefer beziehungsweise detaillierter fragen, um den Gecoachten bei der Stange zu halten und ihm die oft teilweise verborgenen Faktoren bewusst zu machen, die bedeutsam sein können.
INTERESSENGEBIETE
Wie entscheidet nun der Coach, welche Aspekte eines Problems wichtig sind, besonders dann, wenn es sich um ein Gebiet handelt, über das er nicht besonders gut Bescheid weiß? Fragen sollten prinzipiell dem Interesse und dem Gedankenfluss des Gecoachten, nicht des Coach folgen. Wenn der Coach die Richtung der Fragen steuert, untergräbt er die Verantwortung des Gecoachten. Wenn aber die Richtung eine Sackgasse oder ein Irrweg ist? Vertrauen Sie darauf, dass der Gecoachte das bald selbst herausfindet.
Man sollte dem Gecoachten erlauben, in einer Coaching-Sitzung Ideen zu erforschen, die ihn interessieren. Ansonsten faszinieren sie ihn weiterhin und beeinträchtigen seine Aufmerksamkeit. Wenn die Gecoachten ihrem Interesse erst einmal nachgegangen sind, konzentrieren sie sich weitaus besser auf den letztendlich besten Weg. Paradoxerweise kann es sich für den Coach auch lohnen, sich auf Aspekte zu konzentrieren, die der Gecoachte offensichtlich zu vermeiden sucht. Um das Vertrauen und die Verantwortung des Gecoachten nicht zu zerstören, beginnt man einen solchen Weg am besten mit einem Satz wie: »Mir fällt auf, dass Sie ... gar nicht erwähnt haben. Gibt es dafür einen besonderen Grund?«
BLINDE FLECKEN
Golfer und Tennisspieler sind vielleicht an den körperlichen Parallelen zu diesem Prinzip interessiert. Ein Coach könnte einen Schützling fragen, welchen Teil seines Schlages oder Schwunges er gefühlsmäßig am schwierigsten findet beziehungsweise welcher ihm am wenigsten bewusst ist. Sehr wahrscheinlich liegt in diesem »blinden Fleck« ein unterdrücktes ungutes Gefühl oder ein Bewegungsfehler verborgen. Wenn der Coach das Bewusstsein immer stärker auf diesen Punkt lenkt, wird das Gefühl dafür wiederhergestellt. Es erfolgt eine natürliche Korrektur ohne technischen Input vom Coach. Die hilfreichen Eigenschaften des Bewusstseins sind Legion!
HINFÜHRENDE FRAGEN
Hinführende Fragen, die Zuflucht nicht so guter Coaches, implizieren, dass der Coach selbst nicht an das glaubt, was er tut. Das erkennt der Gecoachte sehr schnell, damit verringern sich sein Vertrauen und der Wert der Coaching-Sitzung. Es ist besser, wenn der Coach dem Gecoachten einen Vorschlag macht, als ihn in eine bestimmte Richtung zu manipulieren. Auch Fragen, die eine Kritik beinhalten, sollten vermieden werden, wie etwa »Weshalb um Himmels willen haben Sie das getan?«.
ACHTEN SIE AUF DIE ANTWORTEN
Der Coach muss sich voll auf die Antworten des Gecoachten konzentrieren. Tut er das nicht, geht das Vertrauen verloren und er weiß nicht, welche Frage er am besten als Nächstes stellt. Es muss ein spontanes Vorgehen sein. Fragen, die im Geist vorbereitet wurden, unterbrechen den Fluss und folgen nicht dem Interesse des Gecoachten. Wenn der Coach die nächste Frage ausarbeitet, während der Gecoachte spricht, bemerkt Letzterer, dass der Coach nicht wirklich zuhört. Viel besser ist es, erst zuzuhören und nötigenfalls eine Pause zu setzen, um eine geeignete Frage zu finden.
»Gibt es sonst noch Probleme?« verlockt zur Antwort »Nein«. »Was für Probleme könnte es sonst noch geben?« lädt zum Nachdenken ein.
Die meisten Menschen können anderen nicht gut zuhören; in der Schule bekommt man gesagt, dass man zuhören muss, man lernt es nicht. Zuhören erfordert Konzentration und Übung. Doch erstaunlich wenige Menschen haben Schwierigkeiten, den Nachrichten oder einem guten Hörspiel zuzuhören. Das Interesse fesselt die Aufmerksamkeit, vielleicht müssen wir lernen, uns für andere zu interessieren. Wie wertvoll ist es, wenn wir jemandem wirklich zuhören oder wenn uns ein anderer aufmerksam zuhört. Hören wir wirklich, wenn wir zuhören? Sehen wir wirklich, wenn wir etwas ansehen? Wir betrügen uns selbst und die Gecoachten, wenn wir sie nicht wirklich hören und sehen, und damit meine ich, Blickkontakt mit ihnen zu halten. Die Fixierung auf unsere eigenen Gedanken und Meinungen und der Zwang zu reden, vor allem wenn jemand die Rolle des Beraters übernimmt, sind stark. Man sagt, dass wir, weil wir zwei Ohren und einen Mund besitzen, doppelt so viel zuhören wie reden sollten. Vielleicht ist das Schwierigste, was ein Coach lernen muss, den Mund zu halten!
DER TON MACHT DIE MUSIK
Wann hören wir zu und warum? Der Ton des Gecoachten zeigt uns seine Gefühlslage und wir sollten darauf hören. Klingt er monoton, kann das ein Anzeichen sein, das wir uns auf ausgetretenen Gedankenpfaden bewegen, ein bewegterer Tonfall bedeutet vielleicht das Entstehen neuer Ideen. Die Worte, die der Gecoachte wählt, sind oft verräterisch: Das Vorherrschen negativer Ausdrücke, ein Wechsel zu formaler oder kindlicher Sprache tragen alle eine Bedeutung, die dem Coach helfen kann zu verstehen, und die ihm somit seine Arbeit erleichtern.
KÖRPERSPRACHE
Der Coach muss nicht nur zuhören, sondern auch auf die Körpersprache des Gecoachten achten, nicht um vorschnelle Beobachtungen zu machen, sondern als Hilfe bei der Wahl seiner Fragen. Das große Interesse des Gecoachten an einer Richtung, in die das Coaching geht, kann sich deutlich in einer nach vorn geneigten Haltung zeigen. Unsicherheit oder Angst manifestiert sich vielleicht in einer Hand, die den Mund beim Sprechen teilweise abdeckt. Über der Brust gekreuzte Arme verdeutlichen oft Widerstand oder Trotz, während eine offene Körperposition Aufnahmebereitschaft und Flexibilität signalisiert. Ich vertiefe mich hier nicht weiter in die vielen Aspekte der Körpersprache, doch eine Leitlinie ist, dass bei einer Abweichung zwischen Worten und Körperhaltung wahrscheinlich der Körper die echten Gefühle ausdrückt.
FEEDBACK
Es gibt also Zuhören, Hören, Beobachten und Verstehen, und der Coach muss sich seiner selbst so bewusst sein, dass er weiß, was er tut. Doch so klar er sich auch ist, sollte er von Zeit zu Zeit einige Punkte des Gecoachten zusammenfassen. So kann er sich des richtigen Verständnisses sicher sein und dem Gecoachten klar machen, dass er ihm zuhört und ihn versteht. Er bekommt dadurch auch eine zweite Chance, die Richtigkeit dessen, was er gesagt hat, zu überprüfen. Bei den meisten Coaching-Sitzungen muss jemand Notizen machen, aber darüber können sich Coach und Gecoachter einigen. Wenn ich coache, mache ich lieber selbst Notizen, damit der Gecoachte sich voll auf die Überlegungen konzentrieren kann.
BEWUSSTSEIN SEINER SELBST
Schließlich wird ein guter Coach sich seiner selbst so bewusst sein, dass er sorgfältig seine Reaktionen, ob des Gefühls oder des Urteils, auf die Antworten des Gecoachten beobachtet. Dies gilt auch für persönliche Bemerkungen, die den Coach in der nötigen Objektivität und Distanz beeinträchtigen könnten. Unsere eigene psychologische Geschichte und unsere Vorurteile – und niemand ist ganz frei davon – beeinflussen unsere Kommunikation.
ÜBERTRAGUNG
Projektion und Übertragung sind die Bezeichnung für psychologische Verzerrungen, die alle, die unterrichten, leiten, coachen oder managen, erkennen und so gering wie möglich halten müssen. Projektion bedeutet, dass man auf eine andere Person die eigenen positiven oder negativen Züge oder Eigenschaften projiziert. Übertragung ist die »Verlegung von Gefühls- und Verhaltensmustern, die man mit dominanten Gestalten in der Kindheit erlebt hat, auf Personen in gegenwärtigen Beziehungen«. Am Arbeitsplatz zeigt sich das am häufigsten in der Übertragung von Autorität.
In jede als hierarchisch erkannte Beziehung, Manager/Mitarbeiter oder sogar Coach/Gecoachter, fließen die Vorstellungen oder unterbewussten Gefühle beider Seiten über Autorität ein. So geben beispielsweise viele Menschen ihre Befugnisse an die bezeichnete Autorität ab – »er weiß, er hat die Antworten, ist weiter« etc. – und sehen sich selbst klein und als Kind. Dies gefällt einem autoritären Manager, der gern dominiert und die anderen abhängig von sich weiß, doch es wirkt dem Ziel des Coachings entgegen. Das Coaching will Verantwortung im Mitarbeiter erzeugen.
Ein weiteres Beispiel für die unbewusste Übertragungsreaktion auf Autorität ist die Rebellion und die verdeckte Sabotage der Arbeitsziele. Individuelle Übertragung vergrößert kollektive Frustration und Gefühle der Machtlosigkeit, wo immer der Führungsstil die Wahlmöglichkeiten einschränkt. Ein großer Motorenhersteller konnte den Zustand der Beziehungen am Arbeitsplatz am Prozentsatz der guten Teile feststellen, die in den Abfalleimern entlang des Fließbandes landeten.
GEGENÜBERTRAGUNG
Gegenübertragung, eine weitere Komplikation der Übertragung, tritt auf, wenn die Autoritätsperson, Manager oder Coach, selbst unbewusst aus ihrer Geschichte heraus auf die Übertragung reagiert und die Abhängigkeit oder Rebellion dadurch festigt. Ein guter Manager oder Coach erkennt dieses Potenzial und arbeitet den Anzeichen von Übertragung bewusst entgegen, indem er dem Mitarbeiter oder Gecoachten bewusst Befugnisse übergibt. Versäumt er dies, geraten die Probleme in die Manager- oder Coach-Beziehung und untergraben langfristig die Ziele des Führungsstils oder Coachings.
HILFREICHE FRAGEN
Nachfolgend finden Sie Fragen, die ich beim Coaching immer wieder hilfreich finde. Doch vielleicht wollen Sie aus Ihrer Erfahrung heraus auch Ihre eigenen Fragen zusammenstellen. Vor allem müssen sie authentisch sein.
Coaching-Fragen führen zu hochwertigen Erkenntnissen, weil sie zur Beantwortung Aufmerksamkeit und Genauigkeit verlangen. Unterweisung erreicht nichts von all dem.
»Was noch?« am Ende der meisten Antworten führt zu mehr. Auch Stille, in der ein Coach nachdenken kann, führt oft zu mehr.
– »Wenn Sie die Antwort wüssten, was würden Sie dann sagen?« ist nicht so bekloppt wie es klingt, weil es dem Gecoachten ermöglicht, über die Blockade hinwegzusehen.
– »Was wären die Folgen daraus für Sie oder andere?«
– »Welche Kriterien wenden Sie an?«
– »Was ist daran für Sie am schwierigsten/forderndsten?«
– »Welchen Rat würden Sie einem Freund in Ihrer Situation geben?«
– »Stellen Sie sich ein Gespräch mit der klügsten Person, die Sie kennen oder an die Sie sich erinnern, vor. Was würde er oder sie Ihnen sagen, dass Sie tun sollen?«
– »Ich weiß nicht, in welche Richtung ich damit gehen soll? Was würden Sie vorschlagen?«
– »Was würden Sie gewinnen/verlieren, wenn Sie das täten/sagten?«
– »Wenn jemand das zu Ihnen sagte/Ihnen täte, was würden Sie fühlen/denken/tun?«
