Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies [Englisch] [Gebundene Ausgabe]

Fascinating book and no coincidence that we still talk about it 17 years after it was published. While some reviewers are criticising that not all companies in the study continue to be successful I think they both miss the point and did not read the author's claims carefully. They study a group of companies which was exceptionally successful during the observation period. This neither implies that these companies will continue to do well nor does it prevent us to learn from their past experiences.

What is more of a challenge for the book is the mind frame in which it was written. Authors' are not able to fully escape the main debates of their time (and they probably should not). For 'Built to Last' that means substantial space being devoted to vision and mission (hotly debated in the 1990s). I recommend that you also read 'Enduring Success: what we can learn from the history of outstanding corporations' - a new book that picks up topics we care about today (e.g. innovation versus execution), using the same research approach as 'Built to Last'.

Wer über den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens nachdenkt, ist nur noch wenige Klicks von ihrer Bibel entfernt. Collins und Porras analysieren die Tiefenstrukturen von langfristigem Erfolg und Innovationen. Visionäre Unternehmen sind intelligenter, weil sie Profit und höhere Ziele verfolgen. Und die wirklichen Visionäre sind dynamischer, weil nicht nur elitäre Zirkel, sondern alle Mitarbeiter auf dasselbe Ziel zusteuern. Die Arbeit im visionären Unternehmen ist wie eine nächtliche Autofahrt nach Hause. Absicht, Ziel und Verkehrsregeln sind klar und obwohl die Fahrerin nur die 100 m Strasse sieht, die durch die Scheinwerfer ausgeleuchtet werden, kommt sie an. Wer den eigentlichen Zweck und Ziel der Fahrt nicht kennt und an jeder Kreuzung neu über die Vorfahrt verhandeln muss, bewegt sich nur im Schneckentempo, wenn überhaupt. Solches Zick-Zack charakterisiert Unternehmen, die nur von Programm zu Programm leben. Die Effekte einer Vision beweisen die Autoren an konkreten Beispielen. Und Sie haben es nachgerechnet. Wer 1926 einen Dollar in Aktien visionärer Unternehmen gesteckt hat, machte bis 1990 fast sechzehnmal so viel Gewinn wie der Durchschnitt des Aktienmarkts. Autobauer wie Ford, Konsum-Konzerne wie Philip Morris, Procter & Gamble oder Wal Mart; Technik-Unternehmen wie IBM, General Electric, Sony oder Hewlett Packard; Finanzhäuser wie die Citicorp oder American Express; Chemiker wie Merck oder Johnson & Johnson; und nicht zu vergessen eine amerikanische Ikone wie Walt Disney. Schade ist, dass die Autoren sich auf amerikanische Unternehmen konzentrieren. Im Vorwort haben Sie jedoch auch europäische Visionäre identifiziert. Denn Visionen bringen auch in Europa Gewinne und Innovationen. "Unsere Vision ist klar umrissen: Wir wollen mit dem Modell Cayenne in neue Dimensionen wachsen." Wendelin Wiedeking, Chef der Sportwagenschmiede Porsche, ist kein Mann kurzatmiger Quartalsberichte. Er ist ein Mann ferner Ziele, gerade in turbulenten Zeiten. Wie Anfang der 90er Jahre, als Porsche tief in der Krise steckte "und wir nur erfolgreich waren, weil wir eine Vision hatten, die unserem Unternehmen und unseren Mitarbeitern eine klare Perspektive für die Zukunft gab", so Sanierer Wiedeking im Rückblick. Seitdem haben Porsche-Aktien reale 2000 Prozent eingefahren. Wer 1991 für jeweils 1.000 Euro Aktien von den Visionären Allianz, BASF, BMW, Carrefour, Deutsche Bank, Fiat, ING, Linde, L'Oréal und Unilever zu Tiefstkursen gekauft hat, verbucht nach dem ersten Quartal 2001 Kursgewinne über 45.448,20 Euro. Wer dasselbe in die Unternehmen Axa Colonia, Bayer, Danone, Dresdner Bank, Generali, Hagemeyer, LVMH, Man, Peugeot und Volkswagen investiert hat, hat 54% weniger im Depot. Die Kurse stiegen nur um 24.683,00 Euro. Eine Vision arbeitet vor allem in den Köpfen. So wie ein schnelles Auto noch niemanden in die Formel 1 gebracht hat, so macht auch ein Vision-Statement noch nicht erfolgreich und visionär. Visionen ohne Realisierungspläne und Taten sind Zeitverschwendung. In einem visionären Unternehmen wie DaimlerChrysler ist die Vision „der erfolgreichste und angesehenste Anbieter von Mobilität zu werden und Kunden durch Qualität und Innovation zu begeistern" mit konkreten Projekten kombiniert und damit glaubwürdig gemacht. Collins und Porras beschreiben auch, wie ein Unternehmen visionär wird. Praktisch kann jedes Unternehmen visionär werden. Voraussetzung ist die Authentizität und die Überzeugung von den eigenen Zielen und Idealen. Nur wer an seine Arbeit glaubt und einen Sinn darin sieht, leistet gute Arbeit. Und auch die Kunden spüren das Engagement, sie riechen es - sogar 10 km gegen den Wind. Nur wenige Anbieter gewöhnlicher Produkte oder Dienstleistungen tun sich hervor. Und das gilt für ein Unternehmen der Stahlbranche genauso wie für eine Salatbar. Die Realisierung einer ehrgeizigen Vision verlangt von allen Beteiligten besondere Anstrengungen. Dafür ist Identifikation notwendig, die erst entsteht, wenn alle offen miteinander sprechen. Dabei müssen auch Tabuthemen angesprochen werden, die alle beschäftigen, aber über die man sich nur in der Teeküche oder auf dem Parkplatz mit seinem besten Kollegen zu reden getraut, z.B. weshalb niemand Herrn ABF glaubt. Unternehmen können in zwei Phasen visionär werden; die erste Phase ist der Entwicklung der Vision gewidmet, in der zweiten geht es um ihre Einführung. Am Ende der ersten Phase liegt ein Papier vor mit den wichtigsten Grundwerten, dem Unternehmenszweck und einem Visions-Statement, das im Konsens entstanden ist; nach der zweiten Phasen verstehen alle die Vision, glauben daran, haben konkrete Realisierungspläne in der Hand und sehnen sich nach dem Montag, dem ersten Tag der Realisierung der Vision. Am Ende kommen Pläne für die nächsten Jahre heraus, die mehr Verstand enthalten als alles, was sich Kungelrunden nur ausdenken können, und für die die Menschen begeistert sind. Das ist ein wichtiges Kriterium einer gelebten gemeinsamen Vision: die Menschen glauben daran und fühlen sich dafür verantwortlich und dann klappt es auch. Der Wandel ist eine Tür, die nur von innen geöffnet werden kann. Voraussetzung dafür sind Offenheit und im Konsens formulierte Zukunft, die einerseits realistisch und andererseits fast etwas wahnsinnig ist. Die gelungene Mischung entscheidet darüber, ob die Menschen nur zur Arbeit gehen oder ob sie wirklich etwas bewegen wollen und mehr als nur 23% ihres Potenzials für die Firma und ihre Kunden einsetzen. Nur, wenn die Mitarbeiter ständig Unmögliches vollbringen, ist ein Unternehmen von den anderen leicht zu unterscheiden.

Das Buch hat von mir 4 Sterne bekommen, da es wirklich gut und flüssig zu lesen ist und einen Vergleich über Unternehmen aus verschiedenen Ländern gibt. Ein Stern Abzug gibt es dafür, das öfters sehr lange Beschreibungen und Geschichten gebracht werden, die mir persönlich nicht so gut gefallen haben.